“企业流程再造”：美国管理理论与实践的新突破，本文主要内容关键词为：美国论文,新突破论文,流程再造论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“企业流程再造”（Reengineering ）是目前最热门的企业管理新思潮，起源于美国，近年来风靡世界。1994年以来，国内见诸报刊的评介亦日渐增多。 企业流程再造的基本思想是以企业的作业流程（Process）为核心，重新设计企业内部的组织结构、 运作方式和行为准则，而不再遵从分工论原则。美国著名管理学家和咨询专家哈默（M ·Hammer）博士与詹比（J·Champy）先生1993 年合著出版的《企业流程再造》（Reengineering the Corporation）一书，在管理学界引起巨大震动，被认为是企业流程再造的权威著作，位列美国当年商业类畅销书第一名。
本文将结合该书与近期国内外对该问题的研究动态，系统评介企业流程再造的产生背景，基本内容及其对传统管理学的冲击与挑战。
一、企业流程再造的形成背景
进入本世纪以来，随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，对企业这一社会经济基本单位的有效管理，从而实现其目标最大化，在经济发展中变得日益重要。企业为达到在市场上有效运作所进行的分工、协作及其相关的组织协调工作，如计划、组织、人员配备、领导制度与控制手段等企业内部的管理系统和行为准则，成为企业家和管理学家共同关注的焦点。于是，管理学本世纪在欧美建立了基本框架，二战期间及战后在发达国家，特别是美国得到了系统发展。有别于其他经院派经济学分支的是，管理学是伴随着工业化进程应运而生的，注重于通过案例分析和经验总结，研究社会化大生产条件下的企业管理原理。随着战后生产力的快速释放和跨国公司的发展，以科学管理为标志的管理学原理不断发展完善，并于70年代末80年代初被推崇到了极致。
80年代以后，高科技导入的信息社会，市场有效供给的增加及发达的交通运输手段，前所未有地加快了产品的汰旧出新速度。特别是冷战结束，日本企业竞争力持续强大，发展中国家实力增强，经济日益趋向全球一体化方向发展。市场变幻莫测，竞争激烈，企业“救亡图存”的危机感无时无处不在。于是，以专业分工、经济规模及连续生产为前提的原有管理组织原则与管理手段开始显得力不从心了。
（一）经济全球化使美国企业面临空前的挑战
李·艾柯卡在北京的一次讲演中曾说：25年前，美国人还不相信日本会真正成为其对手，而今天他们竟不得不面对来自韩国的威胁。这句话道出了美国企业之所以要进行企业流程再造的关键所在。前几年，全球企业经营环境变化迅速，美国一些早先业绩颇佳的大公司由于墨守成规，固步自封，没有采取相应的快速应变措施，导致亏损，裁员甚至合并的现象出现，引起企业界、学术界关注。他们最初把矛头指出政府，认为美国企业在市场上败给日本竞争对手的原因是政府保护不力。但随后，同样的情况也在欧洲出现。在反思企业组织运作方式与全球经济环境发展变化趋势后，美国的有识之士意识到：必须对现有企业的管理观念、组织原则及其工作方法进行彻底的重组再造。这并不等于说企业流程再造就是把美国企业改造成为日本模式，或者日本企业就不需要进行企业流程再造，而是说在市场竞争日趋激烈的今天，企业自身必须不断追求变革与创新，挽救濒临危机的企业，提醒如日中天的企业居安思危，以迎接时代的挑战。
（二）市场多元化与顾客期望值的提高要求企业改变传统思维
美国人在比较分析当前经济环境与过去的巨大差异后发现：40年前，福特公司流行的一句行销术语是：“无论你想买什么样的汽车，只要是黑色的，福特就能够提供给你”。而今天的顾客早已不再认同千篇一律的黑车了，顾客需求已由满足供应变为追求多样化、个性化。战后短缺经济条件下，过分强调规模经济，持续扩大企业经营规模，以“成本优势”为基本竞争策略的做法，在快速多变的当今市场环境下，失去了昔日光彩。站在“好的”对立面的不再是“坏的”或“不好的”，而是“更好的”。企业在思考生存与发展问题时，应撇开市场足够大的传统幻想，不再单纯地追求通过大批量生产，降低成本，扩大市场占有率等来提高竞争力。而必须转向通过不断提供新优产品来吸引需求，甚至创造需求，满足顾客多方、不同需要，以抢占新市场，击败竞争对手。
（三）企业流程再造的客观需要与实施的可能性
传统的分工与协作理论是基于这样一种概念：分工越细，操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化，生产复杂化，企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，则使得企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂，也就是说，管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使企业整个效率低下，以致于走到了分工与协作原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展，特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以柔性加工中心和办公室自动化为例，无论是产品加工过程还是职能部门的运作，都可以通过计算机编程，由机器去完成极其复杂的作业流程。同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作灵活性和主动性的能力远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享决策权的要求日益强烈。而以分工论为基础的传统管理理论一向以员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新既是客观要求，又存在实施的可能性。
二、企业流程再造的基本内容
企业流程再造就是在前述大背景下，由美国企业家和管理学家共同创造推出的。其基本内容可以概括为：抛弃以分工论为基础的“游戏规则”，企业运作转向以关键作业流程为核心，重组企业组织结构，提倡组织内灵活变通；充分利用高科技手段；合理分权、授权，使每个职工均享有一定程度的决策权，从而提高工作效率；以顾客满意度为唯一考核基准。改变原有的职能部门各司其职，互不相干，只对上级负责，不对顾客负责，管理层次繁多，管理组织庞大的旧体系弊端。
上述概括描述，显然不足以明确表达企业流程再造的完整内涵，甚至也不给人以颇具新意的感觉，之所以如此，主要是因为我们过去的表述与在实际中的理解有很大偏差。比如说，“顾客就是上帝”多年来一直是企业间奉行不衰的口号，但在实际工作中，它的意义仅仅局限于营销人员中间，企业内实行的一直是中央集权的官僚主义运行机制和考核、监控手段，员工完成本职工作，向来以达到上级满意为准，而从不管此项工作是否真正为顾客所需，是否能够使顾客满意，更不在意其工作内容与工作效率对于顾客是否具有实际意义。许多工作最终成了一种为企业内部循环惯例而设置的项目，既没有价值又加重企业负担，即使提高了工作效率，也不过是使负效率更高。
下面的这个企业流程再造成功的真实案例，相信可以更清楚地对企业流程再造的内容予以说明：
IBM信用公司是IBM下属的融资公司，以向购买该公司产品的顾客提供贷款为主要业务。早些年，其作业流程十分繁复，通常为：地方销售商打电话要求融资，14名办事员将要求登录入融资申请单，然后转入信用部→信用部专业人员审查信用状况，填入审查结果后，将融资申请单转入商务部→商务部研拟合同的内容，填入融资申请单，转给估价员→估价员利用测算表估算出利率后，将利率连同融资申请单一并转文秘部→文秘部综合所有资料，打印出报价单，交联邦特快转递送达地方销售商，通常这一过程为6天。 地方销售商除了焦急等待自己的融资申请单批复外，别无他法。为了解决问题，公司决策者多方尝试努力，但均无成效。例如，他们曾增设监控服务台，以随时答复地方销售商关于进度的询问，结果是地方销售商了解进度的代价是每个部门完成工作后增加一道转监控服务台过目的程序，不仅“公文旅行”的问题没有解决，行程反倒拖得更长了。
为了找出症结，彻底解决问题，公司的两位资深经理人亲自接了一个融资电话，然后拿起融资申请单从头到尾在经过部门跑了一遍，所到之处，皆要求办事员放开一切工作，立即处理。结果大出意外的是，整个过程只需要90分钟！至此，决策阶层终于找到了问题的核心——作业流程。严格地讲，工作本身和工作人员都没有问题，作业流程只要求职能部门和工作人员各司其职，完成所属部分的本职工作，顾客的要求与心情皆与具体的职能部门与工作人员无关。也就是说，存在问题并需要变革的，是作业流程本身，而不是某一个具体的工作环节。
于是，IBM信用公司大胆变革，取消了审核员、拟约员、 估价员及文秘等“专才”，仅以一个“通才”——交易员取而代之。但这并不等于说这个通才必须兼具甚至超过4个专才的才能， 其原因有两：首先，旧流程总是为了防备万一，而把每一笔交易想象得既独特又复杂，事实上那只是个别案例，绝大多数情况下，融资申请都是简单的，程序化的，专才们所做的通常不过是在电脑数据库中查查信用记录，将数据与资料键入标准化格式或调出档案比照以往拟订合同条款等等。而这些工作在简单的电脑系统配合下，一个人处理绰绰有余。其次，公司相应开发出另外一套精密的电脑系统软件，在大多数情况下，为交易员提供必要的作业指南。当然，遇到特殊情况时，交易员仍必须求教于公司的专家，但这并不需要公文旅行，只临时组建一个工作小组就成了。重要的不是交易员这种形式上的改变，这项流程再造的核心意义在于这名交易员必须彻底更新原有的管理概念和工作方法，建立以用户满意为终极目标，以通盘负责为个人职责范围的新理念。其成效是：IBM 信用公司减少了九成的作业时间，大大降低了人工成本，且竟然增加了100倍的业务量！
现在可以引述哈默博士和詹比先生在《企业流程再造》一书中对企业流程再造所给出的定义了：准确地讲，企业流程再造就是从根本上重新思考，对企业作业流程进行脱胎换骨的重新设计，在严格的现代衡量标准下，最终使企业的表现如在成本、质量、服务和速度方面——达到“大跃进”式的改善与提高。
三、企业流程再造的理论价值与现实意义
综前所述，进入信息社会和全球化时代的到来，使现代企业所处的经济环境发生了质的变化，其基本特征表现为：1.高科技迅速发展，新产品层出不穷，产品寿命周期大大缩短；2.交通通讯发达，市场领域扩大，竞争日趋激烈；3.买方市场导向下，商品种类繁多，顾客期望值大大提高。因此，质量与创新成为企业生存与发展的根本。这里的质量不仅仅指传统意义上的产品质量，更重要的是指企业的整体素质。企业流程再造之所以成为近年来国际管理学界的热门话题，就在于它突破了传统管理理论的局限，从全新的角度提出了企业通过改组作业流程，适应现代快速变化的经济环境的思路。它诱使我们脱开奉为经典的亚当·斯密的分工论，思考进入工业化甚至后工业化社会后，管理理论的研究与发展走向何方的大问题。但遗憾的是，它既没有形成自己完整的理论框架与实施程序，又缺乏足够的实践检验辅证，目前还只是提供了一条思路。据英国《经济学家》报道，“欧美大企业的主管们确实喜欢企业流程再造理论，但实行的结果却是有70%的企业承认失败！也许是管理学毕竟不只是科学，而更是艺术，或如哈罗德·孔茨所言，是一门最不精确的科学；也许起步之初的企业流程再造理论还有待日后的发展与完善；也许企业流程再造理论仅仅是一次尝试，甚至可能是一次失败的尝试……这种联想可以使人得出一个十分有趣的推论：企业流程再造理论无疑具有突破传统管理理论的理论价值，但它本身很可能最终并不是理论”。就我国的管理学者和企业家而言，作为知识性了解，理论研究及个案探索（特别是在沿海发达地区），以把握未来国际企业管理的发展趋势，仍具重要意义。
企业流程再造，需拥有基本条件，如电脑的普及与网络化，人力资源的素质较高等。在我国，目前还不具备推行企业流程再造的基础与条件。但管理思维方式的改变，观念的创新，并不一定非要全部依赖于高科技和高素质人才不可。事实上，这样的案例在我们的生活中并不少见，比如前一段时间流行的银行储蓄所柜员制改革即是明显的一例；再如在解决国有企业改革的难点之一——冗员问题时，倘若我们由简单的精简改变为按作业流程重新设置企业组织与作业结构，则在一定程度上可以有效地防止人员回流，重复改革现象的发生。经验告诉我们，了解和学习最先进的管理理论与管理经验，是捷足先登、后来居上的有效途径。