学校转型：从管理走向领导，本文主要内容关键词为：走向论文,领导论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
校长转身，学校才会转型
曾经看到过一个调查结果，让一些中学老师写下他们眼中对校长的印象，结果排在前三位的分别是忙碌、权利、敬业。当我们把这个情况告诉业内的朋友们时，他们中竟有不少人以为，这其实是一个相当“理想”的结果，如果另选一些地区或者学校，可能会有许多负面的评价出现在调查结论里。
这样的结果和这样的议论从某种程度上反映出目前学校管理的尴尬，应该说，我们的校长队伍大都是从优秀老师中成长起来的，从整体素质上说，他们属整个社会的精英群体，其敬业精神也基本得到了人们的普遍认可，但是，当把他们放在一个领导岗位上来审视的时候，却大都难以满足人们应有的期待。
自1987年以来，美国著名的领导力研究专家库泽斯和波斯纳，在20多年的时间里针对追随者对领导者的期望进行了四次调查，其中的一个关键指标是“在他们愿意追随的领导者身上他们最想看到的7种品质”是什么。尽管20多年来社会发生了巨大变化，但汇总的结果表明，追随者对领导者的期望却表现出出奇的稳定，排在前7位一直是忠诚、有前瞻性、有激情、有能力、聪明、公平、正直。研究者通过若干案例证明，这些正是受人尊敬的领导者品质，也当然成为产生领导力的源泉。
我们的时代已经完全不同于20多年前的时代，我们的组织也已不再是一个封闭低效的组织，人们获取信息的渠道和方式如此多样，不同文化不同观点早已潜入每一个人的大脑并不停地交锋。学校作为知识型组织表现得更加突出，以传统的管理方式应对今日的校园已变得捉襟见肘。
我们的校长对自己的要求太高，大都希望学校的一切都要在自己的计划安排、检查控制下运转，常常过分高估了自己的权力却忽视了每一位员工在校园里的分量。于是，“忙碌”便成为必然，“权力”就成为自己惯用的武器，而“敬业”是在老师们筛掉了所有对领导正面评价的词汇后的唯一选择。
我们的校长对自己的要求又太低，大都不太反思自己，忽视人格魅力在管理中的地位，自我管理意识、方法和能力都极度欠缺，有些固执地带着过去的经验走进今日的校园，大都很难发现每一位教师内心的渴望，也不去唤醒孩子们沉睡着的潜能，于是，酝酿智慧的事业异化为硬拼体力的行当。
学校到了一个必须转型的时代，无论是因为信息时代带来学习方式的转变，还是因为培养目标要求我们培养有独立人格和独立思想的公民，都要求我们把学校办成一个智慧勃发的场所。在这里，每一位师生都应该有着自由的空间，每一位师生都应该有着明确的目标，每一位师生都充满个性，每一位师生都最大限度地发挥自己的潜能，成长应该成为师生的需求，工作和学习完全可以有着不一样的道路。
然而，没有校长的转变，就不可能有学校如此的转型。这样的学校转型到底需要校长怎样的华丽转身？
首先，校长应该放下自己的身段，从无所不能的虚假的角色定位中走出来，承认自己是学校这个群英荟萃的组织中的一员，自己的背景、经历、知识结构、能力素质，都与常人一样有着不可避免的局限，即使在自己熟悉的校园里，也有着许多己不如人的工作领域。与其亲力亲为，不如交给更适合的人去操办，遇到攻坚之战，切忌包打天下，更不要抱有攻无不克、战无不胜的雄心，让自己成为团队中共同攻坚破难的一员。
校长还要放弃一些自己运用自如的权利。在学校这个知识型组织里，每一个细胞都有着如此不同的基因，每一次成长的理由都如此多样，包容这些不同，呵护这种多样，就必须躲开那些行政的力量。正如土光敏夫所言：“权力是把传家宝刀，轻易不要拔刀出鞘。”
实现学校的转型，校长必须重新分配管理的精力。一般的管理者都在用着绝大部分时间研究如何管理别人，而聪明的领导者往往会拿出相当的精力谋划管理自我。事实一再表明，只有改变自己，才能改变别人；只有领导改变，一个组织才有可能改变。那种自我感觉良好、故步自封，不再改变自己的管理者，任何希望改变别人、改变组织的期待必然落空。因而，任何一位校长只有从改变自己开始，才能真正找到一所学校的转型之路。
构建领导型的组织结构
与绝大多数组织一样，我们绝大多数中小学的组织结构基本都是金字塔状的层级管理体制，从校长、副校长、中层处室到年级组、教研组，真正触及到师生这个管理末梢，一般都是四、五个层级。
这样的管理结构有着明显的管理优势，层级分明、职责明确、有着较好的执行力，最高管理者也有着令自己放心的掌控力，如此等等；但这样的管理结构也有着明显的先天不足，其中，最为要害的是，这种靠层级分明的权力约束而运行的机制，很难让最基层的部分、也即最应该产生生产力的部分充满活力。
道理很简单，最权威的决策和指令来自最顶端的塔尖，而最有可能孕育明智决策和管理指令的基础却处于管理金字塔的底边，这中间虽不说全部有着如迷宫般的曲曲弯弯，但现实常常教训我们，要将二者真正顺畅对接，却并非易事。而真正领导型的组织，必须以充分激活每一位员工的主动性、积极性和创造性，必须以充分发掘他们的潜能为前提，显然，如此金字塔式的管理结构极易造就管理工作的“肠梗阻”，无法实现一个组织从传统的管理型向领导型的转变。
于是，扁平化就成为组织再造的目标，想方设法改造甚至删除中层管理结构，既是变革之重点，亦是变革之难点。说它是重点，因为没有管理层级的删除就没有扁平化，领导行为就难以实现顶天立地；说它是难点，因为中层部门的减少和消除与人的升降去留紧紧地连在一起，利益与情感交织在一起是让管理者倍感头疼的麻烦。不过，即使撼天动地，也必须把这块硬骨头啃下来，不然，就难以创造让每一位一线员工充分发挥主动性和积极性的广阔天地。
扁平化的组织结构往往不够稳定，大部分时候甚至很难发现其中的管理规律。当七彩斑斓、五彩纷呈甚至杂花生树、群莺乱飞时，传统的管理显得无可奈何，即使是聪明过人、韬略溢胸的领导者也难有三头六臂应付此时的复杂局面。于是，我们仍然需要从改造组织结构的系统工程中想办法。正确的做法是，通过结构调整寻找领导智慧，在原有的组织结构里，增加一个新的板块，按照专业术语叫技术结构，说得通俗些叫参谋咨询组织，事实上，也可以认为是领导者的头脑。在这个板块里，到底该设置一些什么，完全取决于这家组织的性质，如果你像苹果手机一样靠创新盈利，这个板块里就必须突出新产品的研发；如果你像美国卡特彼勒公司一样重视工程机械的质量，那六西格玛式的质量管理体系就理当放在要害的位置。很明显，如果我们是学校，作为服务于学生成长的产品——课程的建设与开发，就处于这个技术结构的中心。如此纷繁复杂的高技术含量的研发，相应地聚集起的智慧专家和专家的智慧，领导者的任务不过是让他们之间有序地对接而已。
这样的组织结构里的领导者，已经不能把自己定位为专家，事实上任何人也毫无可能成为如此众多领域的专业人士，他最好的角色定位应该是首席服务官，跑前跑后，嘘寒问暖，遇河架桥，遇山开山，伸伸大拇指，或者帮员工擦一把汗。
真正的领导力恰恰产生于服务，当因为你的服务帮助别人走向成功的时候，他们往往就成为你的追随者，在你身上也才开始产生领导力，这个时候，你才真正可以被称为领导者，而不再是一般的管理者，这样的组织，我们才可以将之称为领导型组织。
让每一个人都成为自己的CEO
一位当了十几年校长的朋友，曾经很认真地问我：“管理到底为了什么？”因为，他似乎进入了一个管理的高原期。
面对社会、学校和师生们的变化，这样一个看上去十分简单的问题却不可以简单回答，即使翻遍那些权威的管理学鸿篇巨制也不一定能找到一个你需要的答案，因为，在这样一个如此简单的问题背后，有着复杂而深刻的管理背景。这位校长朋友绝不是仅仅因为管理理论的欠缺，也并非由于管理实践的困惑，很大程度上是由于拥有丰富管理经验基础上对管理学的哲学追问。
管理是什么，我们可以说出很多；管理为什么，我们同样可以说出许多。然而，时至今日，如果仅仅在管理学固定的领域里寻根究底，我们已经很难找到真正的答案，也无法应对变化了的世界。
诞生于大工业时代的管理学尽管已经随着时代的变迁而不断地修修补补，但却始终难以遮掩其本身固有的缺陷，尤其是以任务为导向，将大部分精力着眼于做事的思维方式，不可避免地经常带来对人的轻视，尽管其中也有专门有关人的诠释，但骨子里的东西根深蒂固。以至于造就了无数迷信胡萝卜和大棒的管理者，人为地把人们分为管理者和被管理者两个阵营。领导学的创立，令人眼睛一亮、耳目一新的学说不仅仅是因为创新，其关键在于顺应了这个时代，本质上还是顺应了人性。撇开信息时代不说，即使在农耕时代、工业文明里，也同样需要每一位个体的主动性与积极性，而领导学的全部努力恰恰在于激发每一个员工本身固有的内在特质，发现他们的潜能并让其充分发挥，正如一位哲人所言，发现每一个人可以伟大的地方，并让其行走在一条通往伟大的道路上。这样一来，我们必然会创造一个生机勃发的组织，每一位员工都心明眼亮，十分清晰自己未来要去的地方，当他们奔跑的时候，早就有人为之壮行；当他们张开翅膀，前方即是飞翔的天空，古人所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的生态理想，正是一个领导型组织的追求。
说到这里，“管理到底为了什么”也许可以有了一个答案，说得时髦一点就是，让每一个人都成为自己的CEO，说得质朴一点，管理的全部努力都是为了激发每一个人的主动性、积极性和创造性。
好教练，才是好领导
被誉为全球第一CEO的美国通用电器前总裁杰克逊·韦尔奇创造了诸多商业奇迹，那个时候的通用电气已是有着几十万名员工、遍布几十个国家、市值超越5800亿美元的商业帝国。有人曾好奇地问他，面对如此纷繁复杂遍布全球的管理重任，如何分配自己的管理时间，韦尔奇却异常轻松地说，在通用，他只当教练，他把最主要的精力用在对经理人的培训上了。
好一个韦尔奇，一句简简单单的回答，背后却透射着对人的高度关注。在一般的管理者那里，大都着眼于工作的推广、计划的执行、产品的研发，以及市场的把控上，更有不少人陷在抱怨下属的能力、批评员工的无能的情绪里，情急之中常常拿走已在下属手上的活计，他们的理由大都一致，与其教着下属干，倒不如自己直接操办来得痛快。
确实，如果单就某一具体事情来说，一位有着丰富经验的管理者远比一边接受指导一边进行尝试的普通员工甚至一般的经理人有更大的优势，无论是事情的质量和效率都肯定胜人一等，这也是导致大部分管理者“日理万机”的重要原因，因为他们常常不自觉地把下属的事情当作自己的事情做了，时间一长，岗位职责便不可避免地重新划分，下属的任务越来越少，上司的工作越来越烦，“忙乱”让管理者的工作恶性循环。
造成这一现象的原因有很多，但大部分管理者往往是在“先人后事”还是“先事后人”的思维方式上出了问题。我们过分关注计划的进展、任务的落实，而忽视了其中员工们的积极性和创造性的引导，特别是对他们的培养培训不够在意，于是，一旦事情的进展不尽如人意，便不惜以挫伤员工的主动性为代价，把事情揽在自己手上，希望以一己之力包打天下。
其实，好领导首先是好教练，他绝对不会自己去当运动员，因为他不仅知道自己顶不过那么多运动员的岗位，他还知道，在有些方面他已经比不上相当一部分运动员的实力。所以，他不再“冲锋在前”，而是循循诱导、诲人不倦，即使个别队员暂时落后，他也能够大度包容，一直等待他的顿悟。这样的工作方式需要耐心，需要策略，甚至需要在开始的时间里安于寂寞、甘于落后，但这样的工作方式却往往有着后发优势，一旦团队的所有成员通过教练之后凝聚为一个目标明确、能力超群的团队，它就有了攻城掠地的能量。
把激励的任务外包
一位有智慧的管理者，除了发挥自己的优势外，应该最大限度地将激励的任务外包，发挥和运用多元多样的激励主体，以充分激发员工们的积极性和潜能。
在学校里，最方便、最直接也最有效的激励老师的主体是学生。都说老师的职业平凡而伟大，平凡是每一位老师能够深切感受到的，但伟大却不是每个人能体会出的，为什么？就是因为我们很少有意识地挖掘来自学生对老师的激励。一位老师终其一生，难有轰轰烈烈，不可能波澜壮阔，他最引以自豪的当是他的学生。一位学校管理者不仅应该鼓励并及时发现来自于校园里学生对老师的认可，更应该放眼校外，把那些走上社会的老校友们的业绩进行追踪、梳理，学生的荣耀一量与校园里的老师挂钩，学生们的自豪成为老师们的骄傲，学生们的担当成为老师们的欣慰，老师职业平凡中的伟大自然显现，工作的发动机当然轰鸣不已。所以，在十一学校的校园里，人们总会看到“优秀校友风采录”橱窗，也总会在学校博物馆里，发现来自老校友的信件。
激励还可以来自媒体。平淡从来不会得到媒体的青睐，但平淡之中蕴涵的崇高却是人人可以寻觅的。一所学校的管理者必须有一双发现崇高的眼睛，也要建造一架传递崇高的桥梁，不仅把一位位卓越的老师推向社会，更是把老师这个职业中的崇高向大众诠释。十一学校60周年华诞，我们在主流媒体中推出了一批优秀老师，并让绝大多数老师的名字和照片出现在媒体报道中，让每一个人都感到自己重要。当社会认识并认可了这些崇高的老师，并向他们投以敬佩的目光的时候，教育既多了一份责任，也多了一份动力。
激励的任务还可以邀请社会的参与。诸多名流、各界精英，他们之所以能有今天的杰出成就，往往是因为在他们人生的不同时期有一些导师的点拨指导，邀请他们参加学校里有关老师的各种活动，往往也会令教师们意气风发。我们每年的功勋颁奖典礼，都会邀请一位老师们喜爱的德高望重的名家担任颁奖嘉宾；给一些老师举办教学思想研讨会，则邀请业界的学术权威给予点评指导，让老师们感到杰出就在身边，卓越触手可及。
激励的任务还可以外包给相关的学术机构。每一位老师都十分在乎自己的学术发展，如何牵线搭桥，让老师们进入自己喜欢甚至追求的学术圈子，既能够满足他们的成就感，也能有利于他们的学术发展。因此，我们创造条件让老师们进入各种学术组织、研究机构、教材编辑等多种领域，在校外的学术领域中快速成长。
“我”还是“我们”？
与一家跨国公司的人力资源主管聊天，谈到他们如何选人用人时，这位朋友告诉我，他们内部有一个不成文的首轮淘汰标准，对那些开口闭口“我”字当头的面试者全部筛掉，然后再对那些以“我们”开头的人进行二次筛选。
从内心来说，我并不完全赞成这样一个略有些残酷的面试标准，但我们却可以从这样一个标准里有所启发，大多数管理者之所以能走到今天，确因其个人的能力被领导认可，以个人的奋斗获取业绩，因而，在一般人的内心，“我”的地位不可撼动，“我”的作用无可替代，时间长了，自然情于中而形于外，张口闭口言必称“我”字，也就是很自然的事了。
任何一个人的成长与成功，都必须有诸多客观条件和许多同侪甚至局外人的帮助和支撑，如果我们希望继续成长与成功，就应该潜心研究那些助力我们的各种因素，发现那些曾经和正在帮助我们的朋友，只有这样，我们才会在未来的事业里，进一步调动各种力量，调配各种资源，我们也才会知道哪些资源和力量是可以继续为我所用的。
在学校的实际工作中，我们特别注意构建“我们”的团队，大量的工作都是以项目团队的方式推进，从课程开发，到教学组织方式设计；从管理结构的重建，到评价制度的形成，团队的智慧让每一个成员都感受到了“我们”的力量。在推进工作的过程中，我们也特别注意与个人成长、团队文化建设相结合，每一个创意，每一次跨越，我们都充分发挥每一个“我”的创造性，激发每一个“我”的潜能，同时，我们又特别注意给每一个“我”创设互动、碰撞、分享的平台，让他们在其中既感受自己的重要，又分享别人的智慧，每一个“我”都融合在“我们”之中。当然，作为学校的评价政策，也是以评价“我们”也就是评价团队为基本原则，以促进团队的融合与团队文化的形成。
表面上看，嘴上说“我”还是“我们”似乎并不重要，但可怕的是，一旦推延到每一个人的内心甚至行动，却是了不起的大事，任何一个组织，不要说离不开集体的力量，即使没有把集体力量发掘充分，甚至发掘充分了但尚未有效整合都不可能成功，如果一整天只看见“我”而想不起“我们”，仔细想想其实是一件很可怕的事情。
让选择成为学校的主题词
哈佛商学院终身教授克里斯坦森曾经尖锐地指出：“学生和老师希望每天都有成就感！这是他们想要的。他们可以雇佣学校来做这件事，也可以用一个机构来实现这个目标。他们甚至可以雇一辆车四处招摇，以找到成就感。学校如何与这些给学生带来成就感的方式竞争？”
克里斯坦森的话道出了我们教育者的心病，说实话，面对五光十色的社会和诱惑遍地的时代，教育变得越来越无可奈何，她无法与游戏竞争，无法与武侠小说竞争，无法与“超级女声”竞争，甚至都不是一个社交网站的竞争对手。从古至今，被人们捧到天上的教育法宝原来竟是个纸老虎。在世界的各个角落里，教育为什么如此乏力？在大部分教育改革的揭秘里，成功为什么相当罕见？
这是因为我们的校园里缺少了选择。
我们过分夸大了教育的力量，把教育当作挥舞在自己手上的感化与惩治的大棒，一厢情愿地把相同的教育强加到不一样的孩子身上，在“都是为了孩子好”的外衣下，我们已经不太在意孩子们的真实感受和千差万别的需求。
我们仅仅单方面地看重老师的作用。教育是一个互动的过程，如果不能让受教育的一方真正进入角色，没有他们自己的体验、感悟和内化，教育里就没有成长，如果我们的教师在责任的压力下，始终把学生裹在手上，一切以自己习惯的方式呼前喝后，校园不可能萌发成长的活力。
在十一学校的校园里，我们自知教育力量的有限，尽最大可能创造一个选择的校园。课程是选择的，数理化按难度分层级设置，每一位学生根据自己的基础状况和未来职业方向选择适合自己的层次；语文、英语等人文课程则分类设置，让有着不同需求的同学可以各取所需。学习方式是可以选择的，既可以按常规要求天天在教室上课，也可以申请自修、免修或到书院里与同伴切磋。作息时间是可以选择的，午餐分两个时段，晚休有三个时间，一切皆可以以自己的习惯而定。当然，最为重要的是对自己未来发展方向的选择，通过学校组织的30多个职业考察和体验活动，同学们慢慢学会了认识社会、认识自我，理清了自己将来的职业倾向，而这一切又为他们选择课程提供了方向。
当选择成为校园主题词的时候，思考便成为常态，每一位同学都无法回避对自己、对社会的追问，自我潜能、个人价值和社会责任像孪生兄弟般一并问世，他们当然也从中找到自己的尊严，抵制外来诱惑的免疫力也大为增强。
著名的成功学家柯维指出，如果学校不能让孩子们每天都有成就感，那么其他能够提供孩子们成就感的方式就会取得胜利。教育永远不可能让孩子在同一个舞台上都光彩照人，也不可能以同样的机会让不一样的孩子赢得同样的成功，我们能够具有竞争优势的方式只有一个，就是造就一个充满选择的校园。
扩大教师的影响力
几乎所有的管理学著作都要求管理者以身作则，都强调为他人树立榜样、扩大自身影响力的重要意义；在实际工作中，我们大部分管理者也的确高度重视自身的形象，一举一动努力创造领导者的正能量。
然而，在一个领导型的组织里，仅仅靠一位管理者自身的影响力已属杯水车薪，千奇百怪的想法，五颜六色的冲动，此起彼伏的竞争，随时随地的云谲波诡已经很难用一个声音指挥，任一位榜样影响，在诸多变动不居的领域里需要更加多样的灵魂，更切实、更具体、更直接的影响力。
一个真正的领导型组织，肯定是一个员工积极性、主动性被激发的场所，创造性在村村点火、户户冒烟之后，如何在每一个专业性组织、每一个创造性单元里，都能够让大家找到方向和榜样，就成为领导者的重要任务。因此，在这个时候一位领导者要理性地放弃仅仅靠自己的影响力推动工作的传统方式，全力以赴去发现员工中间可能产生影响力的人物，然后进行培养和激发，让他们真正担当起某一个领域的领军人物，由他们带领一个个小分队去攻坚克难、逢山劈山、遇河搭桥，这样的小分队多了，胜利的旗帜自然会汇合在峰巅。
在传统的管理型组织里，大都很注意树立身边的榜样，但由于组织指挥的一统天下，我们树立的模范大都一个范式，往往都是从任劳任怨、勤奋敬业的模子里塑造出来的。尽管这样的榜样令人敬重，任何一个组织都需要这样的模范顶天立地，但在一个多元的领导型组织里，我们还需要诸多各领域里的领军者，他们既有如前所述的任劳任怨、勤奋敬业的品质，也有战略的眼光、学术的高度，同时，还要有凝聚一个团队的领导力。
十一学校在课程改革的攻坚阶段，我们及时发现了诸多改革重点和难点领域的先行者，并以他们为核心，创立了一个个研究和攻坚团队，诸如“王春易教学方式变革研究室”“方习鹏教学评价研究室”“周志英探究教学研究室”“贺千红过程评价工作坊”“侯敏华学生咨询工作坊”等等，每一个领域都需要很好的实践智慧和相当的学术高度，每个领域都有着完全不同的目标追求和研究路线，这个时候，那些领军人物具体而实在的学术能力才能构成团队中切实的影响力，而仅仅笼而统之的先锋作用，或管理者的率先垂范已经难有持续的效力。
扩大老师的影响力，还需要管理者的境界，如果抱有“武大郎开店，高个头不要”的陈腐观念，就很难有所作为。不仅如此，管理者还需要具有社会责任心和民族使命感，让教师的影响力扩大到校外，去影响别人，影响教育的未来，为改善明天的教育添砖加瓦，这样，我们培养和激发的能量才会有更大的效益。
把权力关在笼子里
尽管美国前总统小布什在任期内的形象并不光彩照人，但他在国会报告中讲的一段话却迎来了许多人的嘉许。他说：“人类千万年的历史，最为珍贵的不是令人炫目的科技，不是浩瀚的大师们的经典著作，不是政客们天花乱坠的演讲，而是实现了对统治者的驯服，实现了把他们关在笼子里的梦想。因为只有驯服了他们，把他们关起来才不会害人。我现在就是站在笼子里向你们讲话。”
其实，“把权力关在笼子里”，是美国建国之初即设定的牢不可破的政治制度，这种说法并非小布什的创造，而是美国建国之父之一的麦迪逊有言在先，把权力关进制度的笼子里，其实是美国朝野的共识，并不是值得炒作的新鲜事。
小布什的一番话很容易引起大家的共鸣，尤其是在目前权力过于肆虐的背景下，人们很渴望这样一个笼子。在一所学校里，校长的权力既能成事，也能坏事；既能帮助别人，也可以危及别人。在一个行政班里，班主任的权力至高无上，既可以成为鼓舞学生的火花，也可以成为扼杀童心的利剑。因而，如何自觉地把相应的权力关在制度的笼子里，决定着能否建设和谐的校园。
在十一学校，每年教代会都会对校长进行“信任投票”，达不到规定的信任率，校长必须自动辞职；人事、财务、教育教学的指挥权分级设定，校长只可以在每一个领域享有规定的权力。如人事方面，校长具有设定各年级、各部门编制和聘任中层以上干部的权力，而教职工的聘任则由各年级、各部门双向选择，从选择过程到聘任结果，校长无权过问；财务方面则规定校长只有批准年度预算和监督预算执行的权力，而每一笔财务开支的权力属于有着相应责任的部门和年级，只要在预算规定之内，他们即有权签批支出，校长不但没有理由干涉，而且校长的签字也无法在财务支出方面发生效力。也就是说，有权批准预算的无权花钱，有权花钱的则只能在被批准的预算范围之内，每个人的权力都很充分，每个人的权力都要受到相应的制约。
对教育教学的指挥也责权分明，校长的权力在于课程规划，而课堂教学改革的主导权则在每一个学科和每一位老师，尽管学校可以确定课堂教学的基本原则和价值追求，但在具体方式方法上却不得指手画脚，更不得从脑袋里想出一个所谓的教学模式便在不同的课堂里肆虐横行。
而选课走班之后的教学组织形式，使行政权力高度集中的班主任也不复存在，取而代之的是与学生平等交流的导师和咨询师，他们不再具有过去班主任可以左右学生的权力。
其实，除了防止权力出轨害人，把权力关在笼子里，还可以发现另外的价值。当被关起来的顶层权力变得柔和，基层的活力才会焕发；多样的责任催生多元的权力，才能架构起一个安全稳定的组织结构，让所有的权力为梦想服役。
“还有没有更好的办法”
哈佛商学院有一著名的经典案例叫“谁背上了猴子”，作者通过对大量的公司、学校和非政府组织的管理者进行长期跟踪调查发现，绝大多数管理者在用着绝大部分时间代替下属做事情，当一个个下属遇到困难或根本没有困难，只是他们习惯于去请示的时候，领导们往往大发慈悲，毫不迟疑地把本是下属的担子挑在了自己的肩上。
其实，下属有没有能力挑起这些担子，完全取决于领导者的态度和处事方式，在绝大多数组织里，管理边界并不是特别清晰，职责权利的分配往往也错综复杂，如果不是遇到聪明的领导，一般人当然会选择安全的方式行事，时时报告、事事请示就成为他们潜规则中的护身符。这时候的领导者应当十分小心，因为这些报告和请示的工作绝大部分部属于下属们自己的分内之事，也就是说，他们完全可以自己决策，他们也完全可以自己想方设法去解决，只是明哲保身，试探一下领导的态度罢了。如果领导者信以为真，参与其所谓难题的探究，必然越陷越深，因为讨论之中肯定大家都会顺从首长的意见，但当我们的意见被唯命是听的时候，责任也全然跑到了我们的肩上。任何一位领导都没有三头六臂，纵使你能力超群，也不可能包打天下。
聪明的做法应该是与下属们分清权、责，你有大田一千亩，我有宅地一亩三，春耕秋收，播种施肥，各有各的绝活，各有各的章法，只是我们目标相同，追求一样罢了。一位领导者并不应该回避与下属们讨论问题，只是要有明确而坚定的自身定位，不可越俎代庖。敲开我们办公室门的下属们往往有一个共同的问题：“领导，您看这件事该怎么办？”或者“这个问题如何解决？”通常情况下，我们很容易上钩，因为在我们内心一直有一个错觉，总以为职位越高能力越强，如果我们敢于另辟蹊径，不再循着他们的具体问题走下去，而是站在更高处，以建设性的态度，把培养下属作为工作目标，我们就可以回答他们一句：“你说呢？”这样一个反问可能让不少请示者措手不及，但却直接打开了他们思考的大门。
我这里特别想说的是，即使下属们拿出了解决问题的办法，我们也不可就办法说办法，而应该启发他们思考“还有没有更好的办法”。因为，任何决策都是选择的结果，如果没有更多的办法可以比较，我们很容易井底看天，也很难有思维的深化与提升，其实，也是防止下属们造就非黑即白的两极思维，尽管通往罗马的道路千条万条，但众人大都喜欢轻车熟路，殊不知，没有尝试过的道路也许有更好的风景。
多问一句“还有没有更好的办法”，也有防止被绑架的考虑。如果我们面对的总是下属提供的一种解决问题的思路，一不小心就很可能循着这条思路走到底，就有可能出现“下属指到哪里，领导打到哪里”的尴尬局面，所谓下属装药，领导放枪，其危害就大了。