卓有成效的领导力提升技术——发展中心，本文主要内容关键词为：卓有成效论文,领导力论文,技术论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
发展中心(development centre)源自评价中心，是一种高效的诊断工具，可以帮助管理者有针对性地提升领导力，从而使组织获得更大的成功。笔者在咨询实践中尝试使用发展中心，取得了较传统领导力培训更加有效的结果。大家对评价中心应该说不陌生，但对发展中心却不熟悉。为此，本文将对发展中心的特点、流程和应用注意事项做初步的介绍，以期推动这项技术在中国尽快得到更多组织的应用。
发展中心和评价中心(assessment centre)的技术相同，但目的不同。评价中心用于人才甄选，包括外部招募和内部晋升，而发展中心则用于能力提升，包括识别潜能、诊断与岗位相关的优劣势等。
将评价中心技术用于发展而不是甄选，这不是什么新鲜的实践。早在1971年，美国电话电报公司(AT & T)就开始这样做了。但首先提出“发展中心”这个概念的是Rodger和MabeY。作为管理发展战略的一个部分，他们于1987年在英国电信使用了发展中心。
一、发展中心的特点
和评价中心相比，发展中心有如下几个特征：
1、时间更长，费用投入更大。
评价中心的主要目的是预测候选人将来获得成功的可能性，不太需要对其综合素质进行非常详尽、具体的描述，而发展中心则不同，其目的是提升管理者的能力，因而需要对其能力、技能、个性等进行非常细致的、深入的洞悉，才能真正帮助管理者意识到自己具体的优势和不足之所在。因此，发展中心需要更多的时间来设计诊断工具，收集信息。另外，评价中心在得到了候选人的综合素质信息、做出人事决策之后就告一段落了，但发展中心还需要将这些信息反馈给本人，并以这些信息为基础发展自己。这都需要更多的时间，更多的资源投入。
2、更强调参与者本人对数据的掌握和使用。
在评价中心中，主要是由组织来掌握评价数据，并据此进行人事决策，不强调将这些信息对候选人的反馈。但在发展中心中，参与者本人则是掌握和使用这些数据的主体，在评价者的帮助下，充分利用评价信息来指导自己的领导力发展计划。
3、分配在学习和自我发展的时间更长。
如果把发展中心分为评价和发展两个阶段的话，应该在发展阶段花费更多的时间。起先的发展中心在评价阶段花的时间太多了，而花在发展阶段的时间太少了，未能很好地体现发展中心的主旨——发展人。
4、以可改变的能力为重点。
举个例子来说，在评价中心中，为了做出准确的预测，可以使用逻辑推理能力测验。但是，对成年人来说，逻辑推理能力是很难通过训练来改变的，因此在发展中心中很少使用它。不能训练或很难训练的能力不是发展中心关注的重点。
5、更具有开放性。
在评价中心中，不对候选人详细介绍评价的标准是什么，而发展中心则需要参与者详细了解评价标准，并可能会请他们参照这些标准进行自评，有时还会用360度反馈问卷来收集这些信息。
6、需要事后采取配套措施。
在评价、反馈和练习之后，组织要帮助参与者继续发展自己的领导力，提供资源支持，如轮岗、导师和课程安排等。其本人也要从内心里做出承诺，承诺通过不断地学习，达成发展中心确定的目标。
二、发展中心的演变过程
三十多年来，发展中心也在不断地演变，大致经过了三代的变化，详见下表。
发展中心的类型第一代 第二代 第三代
时间
二十世纪70年代到80年代早期二十世纪80年代后期到 二十世纪90年代中后期
80年代早期 90年代早期
参与者的投入
最少，只是做一些模 最后给予反馈；有时在每每个模拟练习结束后，对
拟练习 个模拟练习后给予反馈 展现出来的参力与其他
参与者一起进行评估
模拟练习和测验 现成的模拟练习和心 主要是现成的模拟练习 主要是现实中的业务问
理测验 和心理测验题
发展规划
很少，或许只将发展 时间的一部分花在：在发多数是在评价中心中给
规划作为反馈的一部 展中心中给出规划，事后予发展规划，并强调事后
分 再给予监控和支持 进行监控和指导
从上表中可以看出，第一代发展中心和评价中心的区别不大。第二代评价中心开始把反馈加进来，并在发展中心过程中花一定的时间做发展规划，但仍然以识别潜能为重点。第三代发展中心发生了更进一步的变化。首先，开始用与工作直接相关的问题作为设计模拟练习的基础，而不是用现成的材料作为模拟练习。其次，在发展中心过程中和后续工作中，都花大量的时间用来做发展规划。最后，参与者本人在评价中更加主动，如主动寻求同事们的评价信息。
三、以诊断为核心的发展中心的典型程序
下表描述了一个以诊断为核心的发展中心的典型程序：
参与者 评价者
●破冰训练
●模拟练习
—群体讨论
—文件筐 ●观察
—事实搜寻
●记录
第一天
—面谈模拟
●分类
—基于效标的面谈 ●评价
●心理测验
—人格测验
—领导力风格等
●继续做模拟练习
—分析练习
—群体讨论
●完成测评
第二天
—口头呈现
●自我发展模块
—对以下方面进行自我测评：模拟练习、 ●评价者讨论
工作手册、学习风格
●评价者讨论、准备反馈
第三天
●获取反馈
●给予反馈
●制定个人发展计划
●帮助制定个人发展计划
一般来说，在评价中心过程中，参与者需要做的事情有以下几项：
*详细了解发展中心所要使用的能力标准；
*从其它渠道获取信息，如360度问卷、同事反馈等；
*对在发展中心中的自我表现进行回顾；
*完成学习风格问卷，了解自己学习的特点；
*准备以开放的心态接受评价者的反馈；
*填写工作手册，为获得学习资源打好基础；
*观察自己在模拟练习中的表现，寻找更好的行为方式。
四、应用发展中心需要注意的事项
发展中心需要评价者和参与者共同的参与和投入才能奏效。根据笔者的经验，要想获得预期效果，需要注意的要点如下：
1、向参与者沟通清楚发展中心的目的。
由于发展中心和评价中心从形式上和技术上非常相似，参与者往往会误解其目的，以为是对自己是否胜任某岗位的一种评价。如果参与者抱着这样的心态参与的话，他们很可能会存在着防御心理，尽量展现自己优势的一面，而掩饰自己不足的一面。因此，在项目开始之前，一定要通过宣传、动员会等方式，让参与者放松心态，并积极地参与到发展中心来。
2、为参与者做好保密工作。
在发展中心过程中，评价者会获得大量的有关参与者个体的能力信息。在许多情况下，参与者不愿意让自己的上级了解到自己的不足。这个时候，就需要聘请第三方专业机构来帮助实施发展中心，他们会对信息严格保密，不会对参与者的职业发展产生负面影响。
3、尽可能地基于岗位胜任力模型来实施发展中心。
发展中心的目的非常明确，就是要帮助参与者提升那些岗位要求的胜任力，而不是泛泛地提升能力。因此，发展中心项目最好和胜任力模型紧密结合起来，才能做到有的放矢。
4、尽可能收集多方面的信息来辅助个人发展计划的制定。
基于评价的个人发展计划要考虑到个人和组织的特点、资源。如上文所述，参与者的学习风格会直接影响个人发展计划的制定。如有的人习惯于逐渐演化，有的人则愿意革新。前者适合“小步快跑”式的能力提升计划，而后者则需要创新来刺激潜能的发挥。
5、重视评价者的培训。
评价者担负着评价、反馈、辅导等多重职能，而胜任这些工作需要很综合的能力，如行为观察技能、胜任力评价技能、反馈技能等等。因此，在实施发展中心时，需要谨慎选择评价者，并对其进行系统培训。
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