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对经营者的管理，重在激励。年薪制是一种很好的激励机制，上海新华书店近四年来，在这方面做了有益的探索。
上海新华书店作为一个已有五十多年历史的国营老企业，要从长期的计划经济束缚中解放出来，真正做到面向市场，适应市场，必须要有一批优秀的经营管理人才。我们的区、县店经理经营着几百上千万的国有资产，承担着本地区几十万、上百万读者的图书发行工作，担子是沉重的，工作是辛苦的。但是老的管理模式，已不能有效激励经营者去竞争、去拼搏，对基层店经营者的管理机制必须要有所创新，有所突破。要有利于管理出效益，有利于国有资产的保值增值，有利于推进现代企业制度建设，有利于加快建立经营者择优录用的竞争上岗机制，其目的就是确保发行任务的完成。因此，上海市店依据中央有关精神，从1997年开始，对基层店法人代表试行年薪制。四年来在不断探索、总结、完善，努力做到三个“坚持”
一、坚持以经营业绩为主，“两个文明”一起考核
根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”，“实行经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩”的原则，我们在制订年薪制的考核办法时，首先强调经营业绩，即销售、利润、国有资产保值增值必须力争同比增长10%，增长越多，嘉奖越多。经济效益部分占年薪的80%。突出作为一个企业必须追求经营效益的最大化。
作为社会主义国有企业，作为社会效益要求很高的新华书店，应该十分重视对精神文明建设的考核。精神文明建设的考核分为两个方面：一方面是对基层党支部目标管理工作的综合考核。另一方面是对基层店规范服务达标上星级工作的综合考核。这两方面的考核同时下达，同步考核，同样重视。精神文明建设部分占年薪的20%：1998年平均金额为1.1万元，最高的达1.9万元；1999年平均金额为1.5万元，最高达2.6万元。这样的考核力度是以前从未有过的，有力地促进了“两个效益”同步增长。1999年十八家基层书店中有一家被评为市文明单位，一家被评为局文明单位，一家被评为农口系统文明单位，四家被评为区或县的文明单位。涌现出全国先进工作者尹鹏等一批局、市店级先进工作者。所有基层店（除新建门市外），都已规范服务达标。90%基层店还进一步达标上星级。企业形象，职工素质有了较大提高。
二、坚持实事求是，逐步完善
年薪制是一项新的工作，在没有现存经验可以借鉴的情况下，上海市店摸着石头过河，边干边总结，发现问题及时调整，使年薪考核办法逐步完善，一年比一年趋于科学、合理。
第一年，即1997年搞了一个“双效评估法”，其中经济效益指标7个，占60%，社会效益指标9个，占40%。经过一年实践发现：一是对经济指标突出不够；二是量化不够，印象分太多；三是缺乏激励作用。区县店经理年薪最高的4.3万元，最少的3.4万元，差距仅0.9万元。
第二年，即1998年搞了一个“联产计酬法”。首先突出经营业绩，制订销售、利润双增10%的考核指标，并具体制订了每增、减一个百分点的加扣办法，完全实行量化。各店可以自行计算，大大提高了经营者的积极性。差距也开始拉开，最高的年薪9万多元，最少的仅2.7万元。1998年有九家基层店销售、利润双增10%以上，占到基层店的50%。但同时也发现，这样的考核指标仍没有体现出经营规模和经营责任的大小，存在大店、小店一个样的弊病，不利于鼓励做大企业。
第三年，即1999年在听取多方面意见后，制定了“要素产出计酬法”，在销售、利润“保七增十”的前提下，按各基层店1997年、1998年二年的销售、利润、净资产、经营面积、门市数量五个方面的资料，合成计算出每个店的经营责任分配系数。这样的考核办法有利于分配向经营规模大、工作责任重、管理资产多的企业法人代表倾斜。1999年在上海书城销售1.5亿的态势下，基层店仍达到销售增长8.5%（其中一般图书增长12.9%）、利润增长14.6%的可喜成绩。其中有五家利润增长10%以上，销售增长7%以上；有十家利润增长10%以上，销售增长10%以上。区店经理中年薪最高的就是经营规模最大、效益最好的，年薪最低的是规模最小、效益最差的。但同时又发现有的店虽每年有增长，却是低水平的增长，不能完全体现经营者的经营水平。
第四年，即2000年，再次修改并制定了“系统标准计酬法”，增加了三方面的内容：
1.把课本和一般图书分开核算，促使基层店逐步摆脱对课本的依赖，下大力扩大一般图书销售。
2.在考核一般图书指标中，引入“系统标准”，即人均销售一般图书27万元，人均创利0.9万元，人均可分配2.2万元。以此为标准，各店可以选择联销（人均销售27万元，人均创利0.5万元），联利（人均创利0.9万元，人均销售20万元）两种考核方法。既实事求是，比较灵活，又大大强化对经营者经营水平的考核力度。（注：这个“系统标准”是按照1999年经营水平测算的，还存在不少不尽科学、合理的方面，需要经过三年左右的调整，才能形成一个较为科学、合理的“系统标准”。）
3.为了提高经营者和职工“两个”积极性，把经营者年薪与职工收入相结合。即经营者年薪＝职工人均分配额×经营业绩分配系数×经营责任分配系数。实施半年以来，在教育减负情况下，在上海书城销售达到2个亿的历史新高情况下，2000年仍有八家基层店销售、利润双增10%以上。
在逐步完善考核办法的同时还设立特殊贡献奖。1998年对在拓展网点有特殊贡献、四年内建了三幢图书大楼的杨浦区店经理一次性嘉奖5万元，促进了全市社区网点的不断拓展。
由于坚持推行年薪制，使得基层书店的经营行为出现了三大转变，即由封闭转向开放；由内部转向社会；由计划经济转向市场经济。
三、坚持约束机制同步配套
试行年薪制，必须从一开始就十分注意建立相应的约束机制。
1998年正式试行年薪制时，制订了有关规定，从四个方面严禁弄虚作假，违反者要对有关领导给予经济处罚或行政处分。市店政治部把如实搞好年薪制作为党风廉政建设的一个重要方面。市店企管部加强财务审计，发现问题及时纠正。如在审查1999年年报时发现有一家县店年终销售数字有水份，经报市店总经理批准立即予以纠正，并通报批评，追回多发的一万多元年薪。为些，市店举一反三，制订了“关于销售界定的规定”。
为了强化约束机制，我们把年薪制与经理末位淘汰制结合起来推行，先后有四位区、县店经理因经营业绩末位而被调免职务。同时，把各店财务负责人列入实施年薪制的范围，制订相应的财务纪律，加强财务监督。今后，还将进一步实行财务委派制。此外，我们实行了档案工资制度，凡年薪超8万元以上，都需经审计后才能发给。这一做法经过二年实践，又进一步修改为：所有年薪先兑现80%，另20%要经审计后才发给。
由于约束机制同步到位，连续四年的年薪制试行情况整体上是良好的，产生的经济效益也是明显的。对各方面工作起到了积极的促进作用：
——发行网点拓展，近三年累计新增网点面积2万多平方米，有力地扩占了出版物市场份额。
——增强了基层店对市店的向心力，形成上下良好的凝聚力。
——对经营者的监督力度加强，上面抓得住，群众盯得紧，形成约束作用。
——通过优胜劣汰，使经营者得到了锻炼，经营水平不断提高，企业的销售、利润、固有资产逐年增长。●