“走出去”的八个观点，本文主要内容关键词为：走出去论文,观点论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
观点一：首先观念必须走出去
现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有中国才有廉价劳动力。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界的名牌都在中国，在中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我
的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有合适你发展的人才？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。如果你人为的划一个边界，你就首先自我封闭起来了。
所以对入世我自己觉得，如果不能首先从观念上入世，所有面对的诸多问题就找不出一个答案，或者你会感觉非常的迷惑。《孙子兵法》指出：关键不在于你是不是来进攻我，而在于你有没有准备。现在对入世，甭管是不是狼来了，但你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。我说的准备，是一定要参与。好比初学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对入世，另一方面很重要的就是要参与。
观点二：走出去要先定位
最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是我想把这个产品销出去，还是我这个产品在国
内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果定位也没有，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么比较优势？因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前５名，再从前５名进入前３名。那我就需要研究用户凭什么会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国家电企业挤下去，我凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。但是我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
从１９９１年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外。也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。
我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过了整整十年的时间。
观点三：今天商场不再是战场
今年以来，我们与三洋的合作、与台湾声宝的合作，引起了企业界比较大的关注，这也是我们在新形势下的竞合战略。在网络经济时代，如果不进行合作，靠单打独斗很难取得胜利。
博弈论有一个观点：非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈，就是一个非合作的博弈均衡：在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个均衡的结局———无利润。这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却是损人不利己。
观点四：海尔去美国建厂也能赚到“钱”
有一个经济学博士来海尔考察调研，他说按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。他说的不错，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。在中国劳动力成本最低，当然对他更有利了，你去跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢？但我们是一种逆向思维：从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。
“为什么有人说不该去美国建厂？是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路。”
所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是我们需要的技术和人才。其实，在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准；我可以在那里加入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。这对我来讲是最重要的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。但是为什么有人说不该去美国建厂？是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，这样思考问题那当然不要出去了，去了只能是赔得血本无归。
观点五：用市场根本换不来技术
你刚才所说的当时中国的那个设想，我认为并没有实现。当时的想法是要用市场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术是保密的。包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？
在这个世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。我们在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他就愿意和我交流。因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？！
现在，我们与三洋进行合作，三洋为什么愿意和海尔合作？是因为我拥有了他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。但是他利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、我们还不具备的渠道，销售海尔产品。这就是我刚才所说的竞合关系，达到双赢，甚至是多赢。
但是回到最初的话题，如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作。所以你不能一无所有的“走出去”。
观点六：先做实眼前，才能腾出时间“创新”
这里有两个问题，一个是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快的付诸实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果这一步没走好，或者没有付诸实施再走下一步就没有基础了。怎么可以使它很快实施下去呢？主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。
创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们和其他企业不一样的，是企业文化氛围，使所有人认识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。再就是我们企业的领导班子，十七年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。一个不计个人得失的领导群体对企业不断发展是很重要的。
观点七：本土化可以消解“反倾销”
一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。
观点八：“走出去”绝不能以不变应万变
我们认为至少我们进入到一个比较好的良性循环当中，而且，我们形成了自己的梯次并有序地往前推进。例如我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好，但在东南亚我们采取另一种模式，在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为他们内部互相减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。
企业走国际化道路我认为没有一个固定的模式，要因地制宜根据当地的情况来做，但是都要紧紧扣住用户。如果不是靠这点就难以达到目标。比方说，像中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动要出去，而是政府要求我出去，连用户在哪儿都不知道，就建工厂，那怎么行？所以“走出去”就是三个字，但真正走出去并不是那么简单的，思想上没走出去，怎么可能真正走出去？我注意到了舆论在入世这个问题上，讲一些具体的措施多；但是，若是观念没转变、意识没转变，说多少具体操作方法都没有用。我们到美国去之前，看了大量的日本企业在美国的成功和失败的案例，我们做了很多的准备，然后再小心翼翼进去。
总之，走出去没有一个放之四海而皆准的办法，必须因地、因时、因制度（不同的国家制度）的不同而创新。比如同样在海外建厂，在美国我们采取买地建厂的方式；在欧洲，我们就采取并购的方式。这都是根据欧美国家的国情与法律规定不同而变化的。对待国际市场，不能以不变应万变。如果要说不变，那就是对全球用户满意度的追求。