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海尔努力把自己的触角直接伸到消费者的面前，这种“宝洁式”的营销理念，不但全面超越了家电业传统经销模式，也预示着本土消费品牌的未来营销趋势
向终端渗透
2004年11月12日，星期五，尽管离年终的销售旺季（元旦和春节）还有将近两个月，家电巨头海尔集团却迫不及待地抛出了一枚新型营销炸弹。
这一天，海尔集团商流推进本部和苏宁电器高层人员坐在一起，召开了“2004年销售回顾和2005年合作展望”的工作会议。会上，双方决定成立“海尔苏宁经营推进公司”，并且郑重其事地签署了备忘录。
国内家电业竞争白热化。虽然在多年的营销大战中，厂商人员直接走上柜台做促销的情形屡见不鲜，然而，“海尔苏宁经营推进公司”这个新生儿所展现的“厂商+零售商”的竞合趋势，却是以往未见。
国务院发展研究中心市场经济研究所陆刃波指出，双方的合作，从机制上探索了中国家电产业上下游企业整合的新模式。
《新财经》调查了解到，海尔苏宁推进公司将在北京、上海、广州等设立46家分公司，有员工1400多人，公司总经理由海尔大客户部部长刘东皓和苏宁营销中心副总监王哲共同担任。在总经理之下，财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高管担任。
在海尔苏宁推进公司里，对接不仅在业务人员之间进行，而是一个多层面、多方位的对接，有高层的、也应该有中层的、基层的，有业务的、也应该有财务的、售后的。这样，才能更好地实现工商之间在经营过程中各个环节的紧密对接，加强双方各体系人员的及时沟通与联系，最终促进双方销售目标和利益的实现。这家新成立的公司定下一个高调的目标：2005年，海尔在苏宁平台的销售额将达到30亿元。如果顺利实现，这将是一个创纪录的数字，因为2004年苏宁销售海尔产品还不到20亿元。
苏宁总裁孙为民对《新财经》说：苏宁与海尔将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也将更加快捷便利。
全方位的双向渗透、以及30亿元的目标清楚地表明，海尔和苏宁各怀一颗踊跃的雄心。
海尔是中国家电产业国际化的先行者，其产品很早就已经摆上了美国沃尔玛（Wal-Mart）、西尔斯（Sears）和Best Buy的货架。但在国内家电市场，海尔产品虽然有较好的服务口碑，但整体上并未从激烈竞争中脱颖而出，其营销战略和战术并不比同行更加高明。
家电零售巨头苏宁，则面临零售业开放带来的巨大压力。按照世贸组织的要求，12月11日，中国零售业对外资全面放开，保护期内针对外资零售企业在地域、数量和可经营产品等方面的限制，统统取消。“虽然中国企业已经在慢慢适应零售业中外资之争，但保护期结束后企业仍将承受竞争条件改变的压力，中国零售业将迎来全面竞争时代。”商务部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部主任邢厚媛如是说。
师从宝洁
联手苏宁之后，海尔向零售业的渗透势头丝毫未减。《新财经》获悉，海尔的下一个步骤，是与上海永乐家用电器有限公司结盟。
目前双方的有关谈判仍在进行。双方计划成立一个虚拟的销售机构，使供货商可以直接介入零售的终端。这也是一个深层次的合作，内容将涉及EDI等贸易数据互换系统的融合、终端销售、售后服务、物流、仓储等方面。
观察人士认为，即便在家电业竞争激烈、零售业抵挡外资压力的大背景下，海尔与苏宁、永乐的结盟，也远远超出了“相拥取暖”之意，而更具一种全新的国际化营销的视野。
向零售商全方位地渗透，海尔就把自己的触角直接伸到了消费者面前。这种“宝洁式”的营销理念，不但全面超越了家电业传统经销模式，也预示着本土消费品牌的未来营销趋势。
卓越的营销能力，是宝洁公司全球核心竞争力的重要组成部分。宝洁利用其在供应链中的主导地位，与沃尔玛等全球零售商结成战略联盟。比如，宝洁全球总部有一个专门的“沃尔玛项目部门”，两家公司对商品供应链进行协同管理。
最新趋势表明，宝洁把战略焦点转向基于供应链的服务变革。宝洁把与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”，直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，以降低成本、提高效率。
宝洁中国客户业务发展经理吕辛认为，中国的大企业应该改变过去传统的“点对点”式的销售员与消费者之间的合作模式，建立起新的“ECR”模式（高效消费者回应）。所谓的“ECR”模式，就是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，提高客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力。
海尔向苏宁、永乐渗透结盟的方式，与宝洁的做法如出一辙。海尔苏宁推进公司诞生的核心背景是：由于双方在全国范围内的合作存在着地区、人员、业务分散的情况，在总部对总部制订战略、标准、计划的前提下，如何充分发挥分部对分部的操作积极性、提高分部对总部的执行力度，双方总部需要进一步完善对接机制和强化对分部的考核监督。
大势所趋
想吃鸡蛋，未必要买一只老母鸡。同样的道理，海尔向零售渗透的目标，并不是想控制零售渠道，而是帮助零售商把更多的“海尔”品牌产品卖出去，更快地反馈消费者的意见，以改善生产。
这种目的性决定了，海尔与苏宁、永乐的联盟并不以资本为纽带。海尔苏宁推进公司仅仅为管理机构，并非独立法人，不进行注册登记，双方对其不存在任何投资行为。
与海尔的思路相反，另一位家电巨头TCL集团准备以资本力量，强势进军三四级家电零售市场。眼下，TCL正大张旗鼓地筹建“TCL超级连锁”组织。
两相比较，海尔的操作模式和思路更像宝洁。
虽然操作模式有所区别，但家电厂商和零售商之间的双向渗透局面一旦形成，必将导致家电业营销竞争的整体升级，家电零售格局的重新整合也已在观察人士的预期之内。
根据过往经验，国内家电企业的跟风和模仿的能力和速度都是非常快的。如今，海尔与TCL两大巨头同时迈出了第一步，向零售终端渗透。不出观察人士所料，2005年初，家电厂商向零售网络的渗透将“蔚然成风”。
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