组织为什么要变革？，本文主要内容关键词为：组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
嘉宾：
青岛海信集团有限公司 周厚健 董事长
中国一拖集团有限公司 董永安 董事长
北京大学光华管理学院 张志学 副教授
主持人：CCTV《商界名家》栏目 路一鸣 博士
■两个故事引发的共同话题
主持人：在节目开始时我先给大家讲两个故事：
第一个故事发生在国外：在韦尔奇担任GE公司CEO的时候，有一次他到一家制造企业去检查工作，发现简单的一个操作锅炉的程序需要4个管理层来监督。他回到总部以后总结说：这就像一个人穿了4件毛衣，即便到了阿拉斯加也不会感受得到外面有多冷，而且一定会步履蹒跚。所以他就开始调整GE内部的组织结构。
第二个故事发生在中国：一拖集团生产的一种小四轮拖拉机在东北市场销售时，很多客户曾经反映了这样一个突出问题：由于变速杆的设置位于驾驶员两腿中间，操作起来十分不便，尤其是北方冬天比较冷，驾驶员穿着大衣的时候，操作起来就更加困难。可就是这样一个技术上非常简单的问题，提了十年竟然没有解决。为此许多人都开玩笑说：“一拖”这个名字真是没有白叫。
■探究故事背后的根源
主持人：这的确是两个非常有意思的故事，尤其是“一拖”的故事。所以我想问一下董永安董事长，这样一个简单的问题为什么会一拖就是十年？
董永安：“一拖”的典型特征就是集权管理。所有的事都要通过层层上报，然后再层层去下达。问题是各个部门有各自的职责，他只对自己的职责负责，而不是对用户来负责。比如客户反馈信息首先从销售人员开始，途经销售中心——销售副总——集团总经理，然后再批转研发副总——研发中心，再返回研发副总——集团总经理，通过集团总经理，指令下达至生产副总——生产规划部，直至抵达生产厂准备纳入下一年的生产。这个过程的完成最快也需要一年的时间，如果中间出现一些其他问题，那拖上十年也就不足为奇了。所以出现了这样的情况只是其中的一个例子，其实像类似的问题还有很多。
主持人：同样是国企，那么海信集团过去有没有类似的情况出现？
周厚健：出现这种现象的原因，我想确实和企业机构设置有关系，层次多、复杂、效率低，那么信息传递就慢、就失真。对海信来讲这样的事情现在可能不会有，但过去肯定会存在。因此我认为，今天的企业都应该很好地研究这些问题。
从一般意义上来讲，经济发展的现状决定组织结构的调整，比如科层制组织结构往往是下级考虑的是如何满足领导，以领导高不高兴为工作标准。为什么一个变速杆问题十年得不到解决，关键是没有人来考虑如何去满足用户，而更多是考虑如何去满足领导。
张志学：“一拖现象”是典型的组织结构的设置问题，这个设置很像行政机关，在计划经济时期，当外界市场比较稳定的时候，企业按照规则来组织内部的生产或者生产链条一直到销售是有好处的。但是一旦外面的环境变得不确定了，这种过分以规则为导向的组织架构就会出问题。虽然问题的根源在于组织结构，但产生的危害却会影响企业发展。比如，由于它对客户的反应不敏感，那么势必影响市场销售；再如，由于问题长期得不到解决，提意见的员工积极性会受到挫伤。
管理学家曾做过一个很有意思的实验：第一次，将老鼠装到一个铁底盒子里，然后微弱电击，老鼠会跳出来；第二次，将盒子的四壁升高，再微弱电击，于是老鼠又跳，可是由于盒子太高，老鼠怎么也跳不出来；第三次，盒子四壁比第一次还低，可无论怎样电击，老鼠就是不跳，为什么？因为它伤透心了。
■组织结构没有统一模式
主持人：不同的企业，不同的背景，不同的环境，它应该怎样去设计自己组织变革之后的模式？比如说“一拖”和“海信”两家企业，组织模式是否应该一样？如果不一样，区别又是什么？
董永安：企业处于不同的阶段采用的模式是不同的。“一拖”现在是处于生存边缘阶段，首先是要把计划经济条件下形成的这种集权管理打破，要适当地去分权，按照不同产品的运作规律，参照模拟事业部的形式，每一个产品的产、供、销，都由事业部自己根据市场变化做出决定。
主持人：海信集团是什么样的组织模式？
周厚健：“海信”原有的组织结构是事业部制，1997年以后，我们就开始转为母子公司模式。我认为母子公司这种模式，首先它能够把权利充分放下去，减少管理层次，能使子公司的决策者最大限度贴近市场，决策效率会大大提高；其次它受到的作用力更多的是市场机制的作用，而较少是权利机制的作用，这样有利于企业发展进入良性循环。
■组织变革的关键是文化
主持人：在谈到这个组织变革和扁平化的这种大趋势的时候，其实更多的理论都可以在很多汗牛充栋的书籍当中找到，但是问题在于大家看了同样的书，却不能够得到同样的结果。我们都知道写散文是形散而神不散，但在组织变革的时候，却往往是形式变了而“神”没变，为什么会这样？
周厚健：中国很多企业的管理人员，过分地注重自己的权利有多大，这对企业的组织变革有很严重的对立和冲突，因为团队化的组织结构特点是目的很明确、决策的分工也很明确，但是权利并不明确，即我到这个组织首先想的不是有多大权利，而是什么目标。我怎么来利用现有人力资源实现这一目标？因此，在组织变革过程中，员工的观念是否“变革”是决定其成败的关键。
张志学：我非常同意周总的观点，这就是我们在讲到企业组织变革的时候，为什么管理层的工作设计变得模糊起来，不再那么清楚了？因为过去外部环境是确定的，一个人在组织内什么是你干的，什么是别人干的都非常清楚，但现在外界环境一下子变了，这个时候如果还是过分强调什么是你干的，什么是他人干的，那么工作中间这个缝隙谁干？如果是没有人干的话，那么这个企业该提供的服务提供不出来，该开发的产品开发不出来，企业怎么能够发展？
这就如同用石块去盖房子，石块是不规则的，石块和石块中间就会产生缝隙，怎么办呢？用石块去填，等于用制度和流程去规范，但事实上制度和流程不可能涵盖一切。因此只能用水泥砂浆从上往下一浇，自动给工作缝隙填补起来，这就是文化。如果有一个很好的文化，员工真正地去高度认同自己的组织目标，积极主动地像水泥砂浆一样去填补工作当中出现的空白，那么组织变革就会成功。
周厚健：我在海信经常强调“手术台文化”或“手术台流程”，因为我们知道，“手术室团队”最典型的特质是团队成员目标非常清楚——治病救人，拯救生命。手术过程中，虽然手术大夫、麻醉大夫、护士长、护士有明确分工，但没有人来界定他们的权力。比如手术大夫一伸手，护士就应该知道递什么器械，但没有界定说此刻你应该放镊子，彼刻你应该放钳子。只要有利于实现团队目标，每个成员都要自觉地去做，准确地去做。因此我常说，如果一个企业的文化，一个企业的流程，一个企业的组织结构，能够按照手术台这种机制来调整的话，那么这个企业将是个战无不胜的。
点评：企业的组织变革，很有些像家庭结构的变化，过去大都是几世同堂，现在更多的是三口之家，甚至有丁克家庭形式的出现。
那么为什么会出现这种变化呢？其原因在于：
一、在几世同堂的大家庭中，为了维持秩序，先是老爷爷开始掌权，然后把权再交给长子，长子再交给长孙……但除了掌权者有维持家族兴旺的巨大压力和责任之外，其他的人压力都不大。于是搞私房钱现象滋生，导致家庭矛盾、冲突不断。
二、由于环境的变化，更多的人想要自由的生活，因为在独立的小家庭中，年轻人可以在他的那个“事业部”里当头了。这是这一种形势的变迁，说明尊重员工或者管理层的个性越来越重要了，而企业发挥管理者个人积极性也越来越重要了，因为这有利于组织和个人的发展。
三、为什么在一个大家庭（或组织）中总会出现扯皮、推诿，导致流程不畅，决策贯彻不下去？原因是太多的人想控制。如“科层制”组织结构之所以效率低下，就是因为太多的人想控制自己管辖的层次，自己负责的部门。
在组织变革过程中，我们不可能彻底抛弃“科层制”，关键是如何把层次减少？如何把权利界定？以解决原有组织结构的低效率和多重指挥。当然，这种变革不可能在一朝一夕就见成效，因为它必须要有良好的企业文化做保证，否则，僵硬的组织结构，即使设置得再合理，也会出现永远也填不完的缝隙。