静悄悄的革命：跨国公司向全球公司转型，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,全球论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
策划／执行 张成龙
全球公司：一场静悄悄的革命
联合国贸发会议每年会定向跟踪全球100大跨国公司的全球化程度，其基本指标是这些跨国公司的“跨国指数”——该公司海外资产、海外销售和海外雇员占总资产、总销售和总雇员的比例。
没人能够忽视这样的趋势：1994年，全球100大跨国公司中跨国指数超过50%的有43家，超过70%的只有16家；而这一数据到2004年则上升到61家和27家。
这个简单的数据映射着一个简单的事实：越来越多的跨国公司在全球配置资源，打造全球产业链。这个简单的事实带来一个简单的概念：跨国公司已经并且正在逐步演化为“全球公司”。
“全球公司”，这个简单的概念其实并没有看起来那么简单。
淬火
如果给“全球公司”举例说明，IBM或许是一个很好的例证：它的总部虽然在美国，但65%的员工和60%的收入产生于美国以外；它的采购中心总部设在中国深圳；它的全球支付中心设在中国上海；它的全球财务中心在设在马来西亚吉隆坡；它的全球人力资源中心设在菲律宾的马尼拉；它的全球援助中心和客户服务中心设在澳大利亚的布里斯班；它在全球不同的大洲还设有8大实验室。
对全球资源配置深得其趣的IBM现任总裁塞缪尔·帕米萨诺2006年在美国《外交季刊》上发表的一篇文章这样说：新兴的全球整合企业——或者以全球公司这个名称——就是一种为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。跨国公司向全球公司的转化，给推动业务增长和社会进步创造了机会，但是同时也提出了一些问题，这些问题太大了，太盘根错节了，单靠企业或政府都无力解决。现在，企业、政府、教育和所有民间团体的领导者都必须了解它的成长变化情况，帮助它朝着有益于全球社会、经济和人类进步的方向发展，走向成熟。
商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐不能忘记自己看到这篇文章后激动的心情。多年的研究，让他敏感地发现跨国公司这一堪称“人类社会最与时俱进的企业组织”正在发生着深刻的变革。早在1999年出版的《美国企业在中国的投资》中，他就在关于宝洁公司的研究报告里提到了“全球公司”的概念。但他承认，“那时只是一个模糊的想法”。近年来，王志乐在研究跨国公司企业社会责任的时候越来越清晰地感觉到跨国公司将在地国视为“家园”加以经营。在他和众多跨国公司的高层管理人员接触和座谈的过程中，“全球公司”的概念变得越来越清晰，脉络越来越明确。就在这个时候，帕米萨诺的文章为王志乐送来了最宝贵的“支持”。王志乐说：“帕米萨诺的文章标志着全球化时代公司理论的创新。领先从跨国公司到全球公司转型的企业已经从企业发展理论的角度总结这一转型的实践。从这个意义上我们可以把这篇文章视为跨国公司向全球公司转型的宣言书。”
全球100大跨国公司全球化程度的变化
1994年1999年2005年
国外15879 21240 47320
资产（亿美元）总资产38631 50920 86830
国外占比 41.10% 41.70%54.50%
国外18265 21230 37420
销售（亿美元） 总销售
40023 43180 66230
国外占比 45.60% 49.20%56.50%
国外 534
605
803
雇员（万人） 总雇员1225 1328 1511
国外占比 43.60% 45.60%53.10%
（注：根据历年世界投资报告整理，1994年资产栏的数字是1995年的。）
作为一位曾经从教多年的学者，王志乐有一套自己的研究方法。他喜欢从调查研究归纳核心理论，再将核心理论放回企业实际加以对照进行修正和提升；而新的调查研究在完善已经构建起来的理论框架的同时，又会与时俱进提出新的课题，并在这样的循环中不断对理论进行丰富和“保鲜”。
对全球公司理论的研究也是这样。作为这一课题研究的第一次正式的收获，王志乐主编的《静悄悄的革命——从跨国公司走向全球公司》一书在主报告后附了27个国内外著名跨国公司的案例，所有的案例都是由这些企业的高层亲笔写作或者亲笔修改的。这本书还搜集了3篇专论，除了帕米萨诺的那篇文章外，其他3篇专论的作者长江商学院院长项兵、社科院研究员康荣平、博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀，都曾和王志乐长谈多次，让他的“全球公司”概念不断淬火成型。
成模
2008年2月22日，以“全球战略全球责任”为主题的第六届跨国公司中国论坛在北京举办。包括杜邦、微软、巴斯夫、IBM、ABB、中远、首钢等中外知名跨国公司高级管理人员在内的300多位官产学媒代表聆听了王志乐所作的主题演讲“全球公司——跨国公司发展新趋势”。
王志乐端出了他为“全球公司”建模的成果。他认为，随着冷战结束后全球市场的形成、以因特网为代表的革命性信息技术普遍应用、1995年WTO成立后掀起的经济全球化潮流，跨国公司不得不调整策略应对经营环境和竞争规则发生的巨大变化：
——全球战略调整：从跨国经营到全球经营。市场营销全球化带动了组装制造全球化、原料部件全球化、研发设计全球化、资本运作全球化、营销服务全球化，全球经营已经成为企业经营的常态：他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心以营销服务中心完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源：或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。
——全球管理调整：从中心辐射到多中心网络管理。最近15年，许多跨国公司的股权全球化程度大大提高，从为一个国家的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。与此同时，跨国公司的管理结构也发生了重要的变化，过去以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构——多中心多结点的网络管理模式。
——全球责任调整：吸纳多元文化承担全球责任。在跨国公司淡化国籍、强化全球利益从而形成多元文化的过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。吸纳多元文化和承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。
王志乐的“全球公司”理论得到了与会人士的认同和支持。事实上，这一认同和支持是建立在亲身体会之上的。
有人说，中国是对经济全球化感受最深的国家和地区之一。正是改革开放和经济全球化造就了中国30年经济腾飞的奇迹，造就了“中国制造”享誉全球的奇迹。作为经济全球化的衍生品，全球公司也影响了并且继续影响着中国社会。最近15年来，全球公司把全球战略延伸到中国，他们在中国设立营销机构开发中国市场，在中国设立制造基地组装加工，在中国设立研发机构从事技术开发，中国成为全球公司全球产业链上的重要环节。全球公司把全球管理网络覆盖到中国，他们在中国设立地区总部，整合在华各项业务，从而成功地实现了在华业务集团化管理，中国成为全球公司全球经营管理网络的一个重要结点。全球公司还把全球责任理念推进到中国，他们强化包括经济、社会和环境责任在内的责任体系，形成现代工商文明时期企业竞争的新规则。
回顾中国改革开放的历史经验，我们应当承认，中国是全球公司全球布局的重要环节，全球公司也是中国制造、中国创造走向世界的重要支撑。
实战
王志乐经常说，他的研究有两个目的：为政府决策提供咨询服务，为企业发展提供咨询服务。对“全球公司”的研究也有这两项重要目的：如何引导全球公司融入我国可持续发展——这是为政府服务；如何推进我国企业上升到全球公司——这是为企业服务。而王志乐为解决这两个问题提供的钥匙概括起来就是4个字——“全球视野”。
王志乐说，有些人对全球公司在中国的全面发展感到担心，其主要理由是如果中国各个产业被跨国公司／全球公司渗透甚至控制，那么就会影响国家经济安全。持种观点的人认为，“自力更生”和“自成体系”的经济更安全。其实，这是中国过去在被西方封锁时代形成的传统安全观。而我们应当学会在全球化时代，在股权相互渗透、资本全球流动、经济相互依存的条件下保障我国的经济安全。
他说：“全球公司在华发展对于我国经济利大于弊。如果我们把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何发挥全球公司的积极作用方面，我们不仅不能防范全球公司带来的可能的消极影响，还会错失全球公司带来的机遇，错失我国面临的发展战略机遇期。”
他建议，我们的政策应当有利于全球公司在全球配置资源时把价值链的重要环节转移到中国，有利于全球公司在中国进行制造外包和服务外包，从而促进我国企业在融入全球经济中吸纳和整合全球资源。与此同时，我们的政策应当有利于包括外资企业、国有企业和民营企业在内的中国企业在中国市场展开积极的竞争与合作，在竞争合作中相互学习相互促进，共同提升中国企业的全球竞争力。
在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”难以生存和发展，更难以与吸纳整合了全球资源的全球公司竞争。王志乐认为，“面对全球公司的竞争，我国企业必须也要学会吸纳整合全球资源。这就是说，我们的企业应当从民族国家视野扩大到全球视野，应当从民族工业思维上升到全球工业思维。”
他建议，我们应当通过参与外资并购和自主并购，加快产业的重组。同时通过走出去跨国并购在全球范围整合资源，从而打造具有产业影响力的一批大企业集团。我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应当充当其所在产业的系统集成者，积极推进产业重组。当前特别应当加快钢铁、汽车、装备工业的重组，支持那些具有全球经营战略、完善的公司治理和管理结构以及全球责任理念的龙头企业跨地区跨部门并购同产业的其他企业。与此同时，也应当允许来自国外的具有全球责任理念的全球企业参与国有企业的并购。通过外资企业并购促进竞争，使我国企业就近学习跨国并购，积累经验。
此外，他强调，全球公司已经在承担全球责任，否则即使有先进的技术和强大的市场能力，企业也不可能在海外市场取得成功。如果我国企业社会责任和环境责任意识不能强化，如果我国走出去的企业不能按照全球公司的社会和环境责任标准从事经营，将难以在全球市场发展。
“只有出现了一大批具有全球竞争力的全球公司，我国经济才能够真正实现和平发展，可持续发展。”王志乐认为，研究“全球公司”的目的就是要直面其挑战，开阔视野，向全球公司学习，同全球公司合作，与全球公司竞争，在学习合作竞争中成长为跨国公司进而壮大为全球公司。
跨国公司全球化趋势逼近
“作为推动全球化发展首要动力的跨国公司，如今，正悄然地呈现新的形式。不管是对于企业还是对于整个社会而言，这种新形式无疑都会带来新的希望之光。”
这是IBM公司总裁帕米萨诺对跨国公司呈现发展新趋势的最初判断。
最近十多年，在经济全球化潮流的推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司向全球公司的转型。
一场静悄悄的变革
从20世纪70年代末到20世纪90年代，特别是1991年底原苏联解体标志着冷战结束，两个对立阵营和两个平行市场不复存在，全球市场开始出现，值得注意的是，在1992年全球市场刚刚开始出现的时候，邓小平南巡，吹响了深化改革扩大开放的号角。
也恰恰在这个时候，跨国公司加快了向全球公司转型的步伐。
许多知名跨国公司开始进行全球战略调整。
1992年诺基亚公司集中移动通讯业务；1993年思科开始并购拥有先进技术的小企业，使自己的技术既向纵深也向横向发展。同年，IBM公司开始战略调整，经营重点从硬件转向软件和服务，三星的法兰克福会议则开始“新经营”。
股权结构、治理结构以及管理结构变化使得过去跨国公司以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，转变为现在的多中心多结点的网络管理模式。
企业文化也从母国文化中心转转向多元。
过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在全球公司通过各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。
跨国公司开始淡化国籍，强调全球利益。
IBM自称是全球整合公司，宝洁自称全球化公司，东芝称自己是地球内企业，ABB称自己是“处处为家的全球公司”，安联保险从德国公司转变为“欧洲公司”。
与一般跨国公司相比，全球公司不仅仅是扩大了经营地域，而是从战略、结构到理念均发生了深刻的变化。全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数（海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例）超过50%。
当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司的思维方式和经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。其战略、管理结构和理念文化必然发生重心转移。
全球100大跨国公司全球化程度提升，2004年全球100大跨国公司中，跨国指数超过50%的有61家，超过70%的有27家，2005年分别为71家和30家。而1994年，跨国指数超过50%只有43家，超过70%的只有16家。
到了2005年跨国指数超过70%的大公司包括Vodavone、BP、SHELL、Total、VW、Nestle、和黄、Unilever、Philips、Mittal、Lafarge、Volvo、Thomson、Coca-Cola、Nokia、Nortel等等。
在这场静悄悄的变革中，许多跨国公司的海外资产、海外销售和海外雇员的比例都已经超过了母国，成为名副其实的全球公司。
积极应对跨国公司全球化趋势
全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段，其形成并且与中国企业的合作和竞争给我国宏观经济层面带来深远的影响。
通过战略延伸，管理网络覆盖和理念文化整合，全球公司成功地吸纳整合了中国优势资源，把中国纳入其全球经营网络，增强了全球竞争力。
在中国出现了如同三星、LG、飞利浦、松下、东芝、诺基亚、摩托罗拉、通用汽车、大众汽车等一批颇具竞争力的外资企业集团。他们给中国内资企业带来了严峻的挑战。
一方面，中国要转变观念，积极应对，通过参与外资并购和自主并购，加快产业的重组。同时通过走出去跨国并购在全球范围整合资源，从而打造具有产业影响力的一批大企业集团。另一方面，要引导和发挥全球公司在中国的积极作用。
外资并购有助于企业节能降耗减排，节省土地资源，盘活存量资产，促进企业重组，推动产业集中，提升中国企业和产业全球竞争力，有利于我们利用跨国公司带来的全球资源。
因此要发挥跨国公司的桥梁沟通作用，推动国外资源与中国资源的交换。发挥跨国公司的标杆示范作用，因为企业管理以及企业理念方面作为标杆，可以发挥示范作用。另外，还要发挥他们的关联带动作用，带动上下游相关企业及相关产业发展。
最后要发挥跨国公司的竞争激励作用，通过竞争淘汰落后促进先进，从而激励中国当地企业奋发图强。
全球公司进入中国给同行业企业带来冲击，那些能够尽快转变经营机制和经营观念的企业通过与外来竞争者合作竞争得到成长和壮大，那些不能适应竞争的企业有可能被淘汰。企业间正常的竞争淘汰有利于提高产业集中度，有利于提高企业整体竞争力。
与此同时，我们要健全社会保障机制，保障企业破产和兼并过程中员工的权益。
经典案例：走进来和走出去的全球公司
IBM公司全球配置资源
IBM 65%的员工、60%的收入产生于美国以外
采购中心总部在深圳
全球支付中心在上海
全球财务中心在吉隆坡
全球人力资源中心在马尼拉
全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班
IBM全球的八大实验室（包括位于北京的IBM中国研究院）
联想并购IBM后初具全球公司雏形
联想总部：美国纽约—北卡
联想高管：18人高管团队仅有6个中国人
从老对手戴尔那里挖来8位高管，组成了联想+IBM+Dell的“混血”团队
股权结构：联想控股47%，IBM1l%，公众42%
销售收入：至2007年3月31日年度销售146亿美元
大中华地区38%
美洲28%
欧洲中东和非洲21%
亚太（不包括中国）13%
总裁眼中的全球公司
跨国公司正经历着向全球公司的转变，面临全球战略，全球管理和全球责任的挑战，跨国公司总裁眼中的全球公司应该是什么样的？中国企业又是如何吸纳和整合全球资源增强国际竞争力的？在2月22日举行的2008（第六届）跨国公司中国论坛总裁论坛单元，与会嘉宾就如何理解全球公司，全球公司的社会责任等话题发表各自的看法。
总裁眼中的全球公司
张亚勤（微软全球公司资深副总裁，微软（中国）有限公司董事长）：发展成为全球公司除了可以量化的硬实力，还有一些难以用数字描述的软实力，使公司有持续发展的力量，也就是“辐射效应”。你在你的产业链里面到底处于什么样的位置，成功了，是否给周边的企业、产业链带来辐射的效应。破产了，别的企业会不会跟着破产，“辐射效应”是一个被依赖性的、引擎的效应。
这是一个全球性企业能持续发展的核心竞争力最重要的参数。
IDC的经济影响力的研究报告，特别用了一个词叫“微软生态圈”，有一个很有意思的数目，就是微软在中国每赚一块钱，我们的合作伙伴就会赚16块钱，也就是说，我们一块钱的投入，产生16倍的辐射效应。
斯蒂芬·W·布赖姆（IBM公司亚太区政府事务副总裁）：技术以及商业生态发生的变化，呼吁进行全球的整合。在21世纪有一些新的创新模式，主要是全球整合的技术基础，这个模式起源于美国，跨国公司要把这种模式出口到其他的市场上，进行本地化。建立新的跨国公司整合模式，改变原有的商业模式，以知识型经济的发展为业务主体。一个方面是技术的变迁，另外一个方面是商业图景的变迁，在这个商业图景变迁当中，我们要从本地的资源变成全球化的资源。
苗思凯（杜邦公司全球副总裁，杜邦大中国区总裁）：一家大规模的公司，必须很好地利用这种大规模的特点，进行跨行业的、跨地区的发展。把企业的发展和环保方面的业绩进行挂钩，把企业社会责任和环境保护以及包括经济机遇相结合，促进实现可持续发展的目标。
跨国公司的社会责任
魏家福（中国远洋运输（集团）总公司总裁）：作为一家中国的跨国公司，中远很早注重承担广泛的企业公民责任。我们深深地认识到，只有把社会责任与自身的发展战略相结合，企业才能对社会有最大的影响，同时收获丰厚的商业利益，几年来，我们为援藏扶贫项目捐款达到5300万元，2005年为印度洋海啸受灾国捐款1000万元人民币，2008年，我们为中国雨雪冰冻受灾地区人民灾后重建又捐款1000万元，2006年中远完成了国内首份可持续发展报告，该报告荣登联合国全球契约的典范榜。
世界五百强都是全球契约成员，中远五年前申请加入，两年前我们发表第一份可持续发展报告，结果被联合国登上了金榜，这是中国企业，也是世界上第一个航运企业入选联合国全球契约金榜，中远在履行全球契约的特殊表现，2000年初，联合国新任秘书长潘基文先生亲自致信给我，邀请我参加联合国全球契约领导人峰会，并代表中国企业发表演讲。
斯蒂芬·W·布赖姆：如果我们想要实现全球化，就不能不关心人才的流动，服务的流动。我们必须要关注一些相关的问题，比如如何保护环境，还有如何节省成本，想要成为一个全球性的公司，想要在一个非常好的环境当中进行运营，将要注意到这些因素，它们其实是相互作用的，而且这对于我们的成功也是一个基础。
全球公司增加在中国的研发投入
苗思凯：随着时间的推移，我们把绝大多数在中国以外的产品生产转移到了中国境内。在过去两年当中，我们越来越加强在中国的研发力量。
斯蒂芬·W·布赖姆：IBM的业务发生了很大变化，现在可以说在全球50多个地方我们都有了自己的研发基地。
关志华（巴斯夫大中华区管理董事会会长）：作为一个全球公司，我们不断地在中国投资，发展我们当地的能力建设。把最先进的技术带到中国，培训员工去经营世界最大规模的一体化的化学生产基地。如果我们没有持续地在中国发展，就不会在中国，把我们的研发同大学和教育的合作带动起来。
IBM的全球整合
IBM，即国际商业机器公司(International Business Machines Corporation)，1911年创立于美国。公司创立时的主要业务为商用打字机，其后转为文字处理机，然后转到计算机和有关的服务。IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160多个国家和地区，是拥有40万中层管理人员、520亿美元资产的大型企业，年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。2006年，IBM公司的全球营业收入达到914亿美元。
在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。IBM的事业就像宇宙飞船一样永远向着更高的目标不断奋进，造福人类。
IBM向全球整合型企业的演变
全球化背景下，在开放、灵活的全球化基础架构中，横向的协作和整合已成为全球化世界中决定成败的关键因素。从企业角度来看，世界经济的内在联系对像IBM这样的大型企业的全球运作也产生了深远的影响。要想在这个平坦的世界里取得成功，至关重要的一点就是“创新”，努力做到产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理与管理文化创新、政策与社会创新。一个企业只有把产品、服务做得更好，使流程变得更紧密，找出更新的方法，企业才能真正摆脱靠简单的“杀价”来求得生存的状况。
全球商业领袖普遍将商业模型设计创新视为在获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛(SamuelJ·Palmisano)在Foreign Affairs中的思想领袖栏目撰文，首次介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。
全球整合为企业、为个人、为国家经济都增加了很多机会，同时也带来很多新的挑战。全球整合使得流动更加频繁。无论从个人，还是从企业，乃至从一个国家来看，在全球整合的局面中，都要好好规划自己的实力，以吸引或胜任更好的机会。
在竞争优势和经济这些传统观念不断被重新定义的环境中，在越来越平坦、智能、互连、不可预测的世界中，公司别无选择，只能积极求变。问题在于，他们是引领变化，还是被动跟随。
纵观商业的发展历史，企业运营模式经过“国际公司”、“跨国企业”阶段，正在向全球整合的趋势发展。
面对全球化的浪潮，IBM的全球化应对策略，经历了单纯的国际出口，到跨国公司在各国独立运作，再到如今的全球化全面整合。现在IBM对全球业务进行了重新定位与整合，更加注重高附加值领域，努力帮助企业向“随需应变”转型。
1924年公司成立的时候，处于“国际公司”形态，在美国本土研发、生产产品，然后出口到世界各地。这一时期的所谓国际性企业就是一家业务集中的公司，总部在哪里，生产、设计、研发等部门，全都集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。
二战以后，企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期，IBM复制美国公司到世界各地，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT等等，也就是有150多个“迷你IBM总部”遍布全球。
在21世纪的今天，全球经济的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化，IBM也正在转型成为一个全球整合的企业。与跨国公司形态相比，全球整合企业是真正以全球化的角度在进行战略、管理和运作，进行整合生产，并把价值带给顾客。这需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。IBM把技术研发放到某几个技术人才丰富的国家；而把生产和制造放到制造业发达，并离原材料产地距离较近的另外一些国家；财务中心、采购中心等职能中心可以分布到全世界相应的地区。这样，IBM能够更好的利用和配置全球资源，更高效的在全球范围内减少成本、运行业务。
IBM坚信，在经济全球化的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化。这在IBM的全球事业中得到完善的体现：目前IBM65%的员工、60%的收入产生于美国以外；IBM为遍布174个国家和地区的客户提供服务，服务内容涵盖了客户服务、生产、物流、整合供应链，共享的技术和商业标准。全球化的IT和通讯设施，使得这一切成为可能。通过整合，基础设施逐步实现全球化，1992年全球128个CIO，现在有127个调换工作了，剩下1个。那时有155个数据中心，现在全球只有6个。1992年Internet开始了，那时有80个托管中心，现在只有11个。那时有31个网络，不同的部门，不同的地区可以有网络，现在剩1个。每个地方有自己的财务系统，那时有16000个，现在减到4100个。IBM的采购中心在过去6年中从300个减少到3个，现在总部设在深圳。IBM全球的8大实验室（包括位于北京的IBM中国研究院）集合了各地的优秀人才，协同完成研究项目。此外，IBM的全球支付中心设在中国上海，全球财务中心设在马来西亚吉隆坡，全球人力资源中心设在菲律宾马尼拉，全球援助中心和客户服务中心则设在澳大利亚布里斯班。由此可见，亚太地区在IBM全球整合布局中扮演着重要的角色。
IBM在中国
IBM认为，在全球整合的经济中，工作和创意可以从任何人流向任何人。从一个国家来看，值得关注的并不是工作最终在什么地方完成，而是怎么能让那些好的、价值更高的工作机会流向中国。这个问题与企业有关，与政策制订人相关，也和中国未来的人才组成有关。
IBM中国战略的三个先决要素
IBM看到三个重要的因素能够保证中国在正在发生的这场变革之中赢得先机。
(1)纯粹的经济学因素
成本和利润总是成为决定工作在何处完成的部分因素。但是经济学因素绝对不是唯一的因素。如果成本决定一切，那么所有的工作都将流向成本更低的国家。但事实是很多公司不仅仅考虑厂房和公司的成本。比如印度最大的工业公司塔塔集团，宁愿花费80亿美元的高价向一家英属荷兰钢铁制造公司购买材料。他们买的是专业的、经验丰富且高质量的钢铁制造。全球整合的伟大之处不是创造同质化的产品、企业和雇员，相反，企业希望通过全球整合而使得自己与众不同。
对与众不同的追求促使我们对另外两个方面格外关注。如果说经济学方面的因素是既定的，难以影响，那么人才和开放的环境我们却能够有所作为。IBM也正从客户身上看到在这两方面的迫切需求。
(2)人才培养
在此强调的是专业才能(expertise)，而非仅仅是具有一定技能(skills)。从IBM来看，公司的客户需要的是整合的专业才能，让技术融合到他们解决业务问题和抓住业务机会的过程中。他们需要综合了数学、法律、社会科学和经济学的解决方案。这些需要严格的、科学的学术训练才能获得，这也是IBM正在中国投资于一个新的教育领域即“服务科学”的原因。2006年，IBM公司与教育部签署合作协议，将与中国多所高校共同开展“服务科学”相关的学科建设，一起探讨服务经济的组成要素，并帮助政府培养面向21世纪的服务型人才。目前，“服务科学”学科已经成为中国很多所大学的课程，IBM希望通过这个举措能够真正帮助政府迎接中国服务经济的到来和服务产业的蓬勃发展，希望中国能够因此培养出越来越多的能够解决综合问题的专家。
(3)开放环境
这里的开放并不只是开放系统，或者技术标准。IBM自身在寻找新兴市场的投资机会的时候，也是看重开放的环境。公司看重教育制度、决策的透明度、基础设施、税收及知识产权政策。IBM看重开放的商业环境、工作文化是否能让员工对于创意和市场变化拥有开放的心态。员工需要能够彼此协作并且能够与客户协作。只有在开放的环境下，才会有更多的高价值的工作机会涌入。
IBM中国发展历程
业务流程、业务的方式以及管理体制在全球化背景下变革进而带动了基础设施的改变，但这还仅仅是全球化的起点。IBM要成为成功的全球化的公司，一个先决条件是要在中国立足壮大。
IBM与中国的业务关系源远流长。早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。
随着中国改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的独资企业。此举使IBM在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明、乌鲁木齐、济南、天津、郑州、合肥、南昌、南宁、宁波、石家庄等24个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着IBM在中国的发展，IBM中国员工队伍不断壮大，目前已超过8500人。除此之外，IBM还成立了9家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。
IBM非常注重对技术研发的投入。1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，是IBM全球8大研究中心之一，现有200多位中国的计算机专家。随后在1999年又率先在中国成立了软件开发中心，现有2000多位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux等领域的产品开发。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。与此同时，IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件等。
取诸社会，回馈社会，造福人类，是IBM一贯奉行的原则。IBM的前任CEO郭士纳先生在谈到IBM中国公司的时候，曾经深情地说：“IBM怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。IBM中国公司必将会成为‘中国的IBM公司’，成为中国经济的一部分。”回顾IBM在中国的成长历程，从最初的战略尝试阶段，到中期的战略投资阶段，再到全面融入阶段，IBM始终怀着对中国的深切承诺。
自2004年赋予创新新的定义之后，2006年，IBM进一步将创新的内涵延伸到六个层面，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。
同年，IBM还将，“服务创新”的理念引入中国，先后与商务部签约助力“千百十工程”，推动中国现代服务产业发展和外向型产业结构升级；与教育部签署“现代服务科学方向”研究合作项目备忘录，将服务科学课程引进中国高等院校；与卫生部合作，推动构建中国医疗信息服务共享平台和提升区域医疗服务质量。为了更好的配合服务战略的实施，IBM先后将全球采购总部迁往中国深圳，与雷曼兄弟共同启动了18亿美元的“中国投资基金”，并将全球两个SOA解决方案中心之一设在了北京。IBM希望通过这些举措，为中国带来IBM在全球信息技术服务方面所具备的领先技能，帮助中国企业和政府实现创新，从而更有力地支持中国在服务行业日益增长的发展需求。
IBM战略：立足本土化，发展全球化
“深耕细作，成就客户价值”是IBM公司2007年在中国三大业务重点的精辟概括，也是IBM在中国的创新战略。实现资源在全球范围内的分工协作，全球化的公司就能充分利用各地最好的资源为其服务，从而实现效率最大化。IBM在中国的研发中心，是全球排名第二的研发中心，而IBM中国开发中心在中国是最大的。IBM要成为中国最好的公司，一方面要在国内生根，一方面要代表IBM运用中国的人才，使中国的人才在全世界发展。同样，通过IBM的整合，也会利用其他地区的优势为中国所用。
(1)立足本土，成就客户
谈到区域市场的成绩，只有成就客户，公司才会有长足发展。为此IBM通过广泛的覆盖把其全球观念、资源、技术及时带到需要的地区。2007年，IBM将新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司，与原有的22个分公司以及遍布全国的服务中心一起，与广大客户展开密切的合作。另外，在合作伙伴方面，“蓝天计划”发展迅猛，将IBM的覆盖范围从2005年的不足100个城市提高到现在的300多个城市，而公司在2007年还将取得更大突破。
有了区域平台基础，IBM就可以实现两个目标，第一，是把全球最领先的科技和理念通过不同渠道延伸到业务涉及的各个区域；第二，将全球战略与本土需求相结合，才能更好地服务客户。而要达到全方位本土化，借助合作伙伴是必不可少的，本土化使IBM更易于本地化。
(2)全球整合，贡献中国
致力于区域经济的发展，IBM的目标不仅仅只是业务成长，同时希望将来成为中国最好的公司之一。这体现在公司提供的科技和服务，最终为客户带来了价值，成就客户做最好的企业。还有另外一个最重要的表现，就是要对中国的经济发展转型有贡献。而IBM对自己的期许是，希望能够变成中国的公司。IBM在中国强大的研发力量，以及IBM全球咨询服务部和世界级的研究开发资源将更紧密地配合全中国乃至全球IBM的资源，为客户提供最好的服务。
(3)积极履行企业社会责任
IBM从进入中国的第一天就自觉承担生态保护和知识产权保护的社会责任，把为中国经济的可持续发展提供先进技术和就业机会作为公司努力的方向。
今天，科技如此直接地带动社会发展和时代前进。所以，缩小数字鸿沟、以最先进的信息技术解决方案为社会谋利益，尤其是致力于促进教育事业的发展，是IBM公司以及全体员工献身全球公益事业的时代责任和社会义务。企业公民责任已经成为IBM全球的发展战略之一，IBM落实这个战略的方式不仅多样，而且相当振奋人心：有一些是关于发明新科技；有一些是关于新业务或社会模式；还有一些专注于组织文化与管理系统；更有一些与公共政策相关。我们不仅运用领先的科技原创力、信息技术产品和解决方案的整体优势，为企业创造商业价值和推动全球的社会生产力做出努力，而且将IBM自身的发展方向、企业文化融入到整个地球的经济、政治、社会环境中，与各种社会体系进行多层次的、广泛的创新协作，包括与加速整合的世界上数亿人民共同打造的全球协作。在日趋“扁平”的世界里，企业与外界的接触面逐步扩大，协作的意义也越发深远。
作为一家深植于中国的全球企业，IBM不仅将公司在全球社会责任方面的“集体智慧”引进来，而且根据中国社会经济的发展状况，将IBM在企业社会责任的实践推广到更广泛的领域。IBM非常愿意将全球在企业社会责任方面的领先策略与中国国情结合起来，进行适合于中国特色的探索、实践和创新。
教育是IBM作为有历史使命感和社会责任感的优秀企业公民最重视的公益项目，公司对中国教育事业投入了大量的资源。IBM跟高校的合作可以追溯到1984年，到现在为止已跟中国50多家知名高校建立了合作关系，培养了十几万师生，对中国高校的信息技术专业进步以及人才的培养有积极的推动作用。因此我们连续五年得到“中国大学生最佳雇主”称号。
到2006年为止，IBM对中国非营利性的学前教育机构捐赠了儿童电脑和配备教室的软件，这项工作遍布所有的省市、自治区，包括内蒙古、西藏等边远地区。总体来讲IBM给中国社会捐赠了超过10亿的计算机、软件。在未来的2到3年内，IBM将在50所高校开设与“服务科学”相关的课程，课程的对象是硕士和博士，这标志着IBM跟中国教育界合作培养21世纪全球化经济所需人才的创新协作进入了一个新的阶段。
从IBM把信息技术带入中国之日起，公司就陆续与政府、教育界、行业组织以及医疗保健、运输等各种产业开展了广泛的合作。特别在2006年5月，IBM将全球斥资10亿美元启动的“绿色创新工程”带到中国，通过在能效提高方面的经验、实践、最新研发成果和解决方案的引进，响应并推动中国建设资源节约型与环境友好型社会的进程。
丰田：全球公司时代的梦想和困惑
20年前，当丰田怯生生地跨过太平洋，把脚落在美利坚陌生的土地上时，绝大多数人都不曾料到，这也是它通往傲视群雄的顶峰过程关键的一步。
丰田公司1990年初开始使用的车标中有一个大椭圆，代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个字母T，代表丰田公司。现在，这个雄心已经变成现实。据该公司预期，2007年其全球汽车销量将达到934万辆（包括日野和大发）。如无意外，这也将使它超过通用汽车，成为全球销量最大的汽车公司。与此同时，它身上浓重的日本传统色彩也在慢慢淡化。在不经意之间，一家全球公司的清晰轮廓已经展现在人们面前。
全球生产：从个人“传教”到组织“布道”
丰田创始人丰田喜一郎缔造丰田汽车公司，不仅是因为看到了汽车市场的巨大机会，同时也是为了实现其父“生产日本造汽车”的遗愿。时至今日，丰田汽车早已超越纯粹日本造的阶段，它的大部分销售收入以及将近一半的生产由海外业务创造，其中北美业务的利润占丰田公司利润总额的大约60%。
有管理学者指出，丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产系统。此言不无道理。对于以精湛制造著称的丰田而言，全球生产有着非同一般的意义。在丰田由跨国公司向全球公司演变过程中，1990年代是一个分水岭。截止2007年5月，丰田在海外共有52家制造工厂（包括零部件制造），其中约70%成立于1990年代之后。
不过，全球生产也带给丰田不小的考验。丰田输出生产系统的关键在于日本籍熟练技术人员的输出。这些技术人员是丰田精益生产方式的“传教士”，为海外工厂提供具体指导。丰田最初在海外设厂时，都会向新工厂派出一批被称为“协调人”的中层经理，随时、实时地指导所在厂的经理和普通工人。
当处在跨国公司阶段时，丰田还有能力实施本土“母厂”对海外“子厂”的照看式控制。然而，一方面由于海外工厂数量大增——目前海外生产厂已占丰田总产量的45%，另一方面，丰田在国内所遇到的熟练劳动力紧张问题日益突出，以往的模式已经愈发难以为继。丰田已经意识到，海外关联企业能否实现自我维持和自我发展，直接关系到其全球扩张的成败。在这个背景下，丰田于2003年7月在日本成立了丰田全球生产中心(PGC)，其后又在美国、英国、泰国等地设立了多个类似的海外中心，作为丰田生产模式的“布道”机构，为海外关联企业培养大量一线专家和中层车间经理。迄今为止，已有1万余人在这些机构接受培训。
丰田全球生产中心位于日本爱知县的丰田城内，占地4.2万平方米，共有职员约230人，每年能培训大约800人。该中心除了培训装配技能外，还包括丰田管理价值观等综合培训。车间经理一般要接受为期7天的综合培训，工厂经理的培训时间一般为5天。该中心有一半以上的面积是全球试点生产区，供海外工厂工人练习组装新车型，使他们回国后能起到传帮带的作用，从而缩短海外工厂车型更新所需的时间。以前，丰田同平台车型更换后需要一年时间才能达到批量生产。现在，这一时间已大大缩短。
全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。显然，分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统，而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样。为降低这种风险，丰田对其生产系统进行了改进，取消了某些繁杂的环节。比如，丰田一般的生产线往往都配有一套临时货架，架上放着足以供生产线运转80分钟所需的零部件。由于每条生产线一般都装配好几种车型，因此生产线工人必须准确无误地从货架上众多的零部件中准确选取，否则就可能出错。丰田决定对这一流程进行简化。2004年，丰田在Tsutsumi工厂率先使用了一套全新的生产系统，这套系统几乎全部取消了生产线搭配的货架，改由负责物流的员工根据沿着生产线下来的具体车型同步提供所需零件，放到车身内一个1英尺大小的盒子里，生产线上的工人只需从小盒子取出零件进行装配即可。这套系统已在丰田的海外工厂推广。
标准的统一则是全球生产所不可或缺的。为此，丰田推行了全球同步同样同质生产模具的体制，即利用在日本基地制作原始模具，在海外基地制造该模具的复制品，以保证其全球生产的顺利进行。
全球车的梦想
在生产方面，跨国公司与全球公司之间一个重要的区别是，前者在母国之外的生产几乎完全是针对当地市场，甚至是母国生产厂在海外的复制。而对于全球公司，生产点的布局并不只是着眼于生产点所在的市场，而是在通盘考虑全球市场的基础上对生产资源进行优化配置。
对于某些产品相对单一的全球公司来说，一对矛盾始终摆在他们面前：如何在满足差异性很强的不同市场需求的同时，最大限度地实现规模效益。丰田正在采取多种措施解决这对矛盾。开发出既有共性又有差异性的“全球车”是丰田的梦想。
2002年，丰田在内部“全球最佳化生产与供应网路大会”上宣布了一个“创新性国际多用途车计划”(IMV)，即利用东南亚及南美洲生产基地的成本优势，生产在全球140个国家销售的汽车。这也是丰田“全球车”的雏形。
毫无疑问，在保证整车差异性的同时最大限度地实现部件共享，是实现“全球车”梦想的关键之一。在2006版的凯美瑞中，澳大利亚以及中东、新西兰甚至美国市场的凯美瑞都使用相同的悬架，澳大利亚和美国市场的凯美瑞还共用同样的平台。丰田所采用的“全球车身生产线系统”被认为是丰田竞争力的秘诀之一。正是由于丰田在全世界所有的生产厂基本都装备了相同的设备系统，这使得丰田汽车的生产设备、生产工艺流程和质量管理实现了三个标准的统一，将产品不合格率降低到了最低限度。另外，该生产系统使丰田能导入动态生产计划，可以根据不同国家、地区和不同市场板块的需求，及时调整生产的车型和产量——这种根据需求多少适量安排生产的方式，可以大大降低产品库存量，节省成本。
不过，最能体现丰田作为全球公司特色的却是它在全球范围内的协同。一些管理学者就指出，推动丰田全球化的是一套复杂的协调机制。丰田会长张富士夫表示，这种协调机制是构建丰田战略的基础。
技术的发展促进了协同。早在10年之前，丰田就开始采用一种名为V-comm的数字工程技术，以方便在日本和海外的丰田工程师协力对生产流程进行优化。不仅如此，该技术的使用也使丰田分散在全球各地的工厂能够几乎同时更换车型。
与生产相比，丰田的研发和设计似乎更能体现全球协同的特点。丰田实行的是“地域上分散、指挥控制上高度集中”的研发体制。位于总部的丰田研发中心是总指挥部，在海外设立的多个丰田技术中心所获取的所有重要信息和数据，最终都汇集到丰田总部的研发中心，供丰田在全球的研发设计人员使用。
全球协同的研发在2006版丰田凯美瑞身上得到了充分体现。一些分析师表示，2006年版的凯美瑞才是丰田第一款真正意义上的“全球车”。在开发达款车时，丰田共动用了包括日本、中国大陆和台湾、美国、澳大利亚以及泰国等6个国家或地区的工程师。在生产针对中国市场的凯美瑞前，丰田提供了若干个结合中国消费者审美习惯的方案，供广州丰田选择。
澳大利亚工厂是凯美瑞第二大生产厂。在项目刚启动时，凯美瑞首席工程师就从日本飞往澳大利亚对丰田（澳大利亚）公司的条件、澳大利亚市场以及该生产厂的主要出口市场进行考察评估。丰田还安排包括澳大利亚工程师在内的海外工程师赴日本共同研究各种细节问题，如计算机辅助设计草图、油泥模型、计算机模拟、最终设计以及试验性制造等。
这款车同时也是丰田真正意义上的同步工程设计汽车。所谓同步工程设计，就是在开发与准备过程中，充分考虑开发与制造流程所涉及的各个环节的人员投入。据悉，为了开发2006版凯美瑞，丰田在全球各地的参与者多达数百人。此外，为确保主要部件在生产时能获得最高效率，丰田还邀请供应商参与了这款车的开发，比如澳大利亚的供应商就通过设在墨尔本的澳大利亚丰田技术中心与丰田公司进行互动。
不过，虽然“全球车”有利于控制成本并减少因差异过大而对其生产模式的影响，但在消费者个性化消费日益突出的时代，也有人批评丰田开发“全球车”时对当地市场尤其是发展中国家市场消费者的需求考虑不够。对此，丰田免不了会有些许的困惑。尽管如此，“全球车”所体现的全球协作和全球资源的有效配置，却是包括丰田在内的全球公司所孜孜以求的。
管理全球化慢慢走
在全球公司时代，企业得以在全球范围内广纳英才，在理论上企业人才库的外缘因此变得无穷大。但另一方面，如何充分挖掘和利用这个巨大宝库，尤其是在如何加强协作避免冲突问题上；企业仍有很长的路要走。
丰田在全球共有大约40万名员工，如何对这支庞大的队伍进行文化和管理整合就切实地摆在了它的面前。系统论认为，复杂系统行为主体的行为模式可分为显性模式和隐性模式，所谓显性模式，是指规范行为主体或系统对当前基本任务的认识并驱使其实现的一系列规则或符号系统；隐性模式则是指系统中不是用来完成当前基本任务的那部分规则或符号系统。当丰田还只是一家日本跨国企业时，由于多数员工是日本人，丰田可以利用作为隐性规则的价值观来引导员工行为。但在海外的迅速扩张使它不得不更多依靠外国人，这给丰田带来文化多样性的同时，也使它面临自然而然的文化冲突。过去3年丰田所雇用的大约4万名工人，对于丰田的文化就非常陌生。随着员工成分的复杂化，隐性规则的引导作用明显减弱。在这种情况下，2001年4月，丰田将其价值观和行为指导方针归纳为“丰田之道”，并以文字的形式表述出来，使其显性化。丰田表示，此举不仅有利于海外实体权力的扩大，也将促进“全球丰田”(Global Toyota)的发展。
为了促进丰田真正的全球化以及落实丰田的核心价值观，丰田又成立了丰田学院，首任院长就是时任社长的张富士夫。2002年1月，丰田学院设立了一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织。同一年，丰田学院开设相关课程，对丰田本土和海外公司的全球领导人候选者以及中层经理人进行培训，以加深他们对丰田之道的认识和理解。丰田强调，丰田学院是其培养能在全球范围内播植丰田之道的“高级传教士”的工具。
丰田公司当然担心，在变成全球公司之后，其原有的文化会被弱化。这种担心在其人事安排上反映了出来。2007年6月，史蒂夫·安杰罗被提升为丰田北美业务制造主管。据安杰罗表示，两年前他从通用汽车进入丰田时，丰田曾安排他到装配线蹲点了几个星期，因为丰田担心他对丰田生产系统一无所知。接任制造主管后，丰田沿用了在日本国内的做法，聘请他的前任担任顾问，以老带新，为史蒂夫·安杰罗提供建议。即使是对于一直在丰田工作的外国人，丰田也会采取类似做法。兰迪·普鲁霍普特自1982年后就一直在丰田工作。2007年夏，他被提拔为丰田美国首席营销官。提升后，丰田给了他一堆介绍丰田之道的书，并安排他到丰田学院接受了为期一周的强化训练。
这种担心也是丰田在推进管理全球化方面显得异常谨慎的原因之一。2007年，包括原丰田北美业务负责人吉姆·普莱斯在内的3名高级主管突然离职。要知道，普莱斯在离职前不久刚成为丰田70年来第一位非日本籍董事。一些分析师认为，尽管这种人员流动在欧美很正常，但的确也在某种程度上反映出丰田面对的新难题。丰田执行副总裁丰田章男说，丰田要对这几起辞职情况进行调查，以了解丰田方面是否存在什么问题。不过，丰田也表示，不会单纯为了宣扬管理的多元化而安排外国人担任高级管理职务。
任何一种大趋势都会像水一样，利弊兼存，用好则为利，反之则为害。对于全球公司这种不期而至的新的企业形态，成功得让人妒忌的丰田，依然需要保持其一贯的谦虚和谨慎，因为这个世界其实并不是平的。
全球公司是赶考者，不是布道者
问：与传统跨国公司相比，全球公司淡化了母公司以及地理总部的概念，这是否首先意味着原有组织形态的颠覆？
吴伯凡（《21世纪商业评论》主编）：“全球公司”是很新的概念，还只是一种理想类型，这个概念能不能被企业和管理学界普遍接受还很难说，但是这个概念所描述的趋势和指向的图景大家都可以感觉到。国际上现在对未来的公司有一种提法叫“一个共同创新的社区整合者”，过去公司是一种“产品提供中心”，这种变化里面也包含所谓全球公司的形态。但它不是一个突然发生的过程，而是一种渐变，所以彻底的颠覆是不大可能的。
网络时代物流、信息流和人才在全球范围内的自由流动，必然会改变公司的组织形态。管理学上讲“帝国制”到“联邦制”的转变，过去跨国公司有点像一个帝国，把一个区域当成输出资本的市场和获取资源的产地，是跨国公司的一种延伸。全球公司与传统跨国公司最大的区别就是没有母公司的概念了，过去跨国公司把产品卖到中国来，中国是一个下游的地位，但现在很难区分上下游了，金字塔式的结构会瓦解。如果今天一个跨国公司来中国还是布道者的姿态，而不是来赶考，一定是会失败的，美国互联网公司进入中国市场的过程就是证明。
最近有一本书叫《海星与蜘蛛》，全球公司实际是一种海星式组织，类似于计算机术语上的分布式计算。相对于中央控制式计算，分布式计算在任何一个节点都可以成为一个中心。过去母公司和分公司之间有从属关系，现在全球公司不是简单的自上而下的金字塔结构。通信技术的发展，使得其基础之上的物流和信息流可以在全球通畅的流动，必然要求企业顺应这一外部条件，在内部实行较大的战略弹性和战略包容度，这就是所谓“联邦制”。但它又不是各自为政、军阀割据的状态，一定还是有整体协调的，不然不成其为一家公司，就像联邦制的统一宪政一样。
问：全球公司能够迅速有效地将其产品、资金和人才配置到全球范围内最需要的地区，从管理学上讲，这种快速灵活的资源配置能力源于哪里？
吴伯凡：分布在全球各区域的公司要有全能作战的能力，要在一个区域独立发展起来，获取当地市场需求的渠道和能力，对复杂需求链条的发现、甄别、分类和反应能力，是最重要的素质。它首先要让本地客户满意，而不是克隆母公司的某种模式。
从能力形成的角度，组织形态决定组织能力。德鲁克说过公司的形态最初是“棒球”模式，每个人在固定职能位置上各司其职，后来发展到“足球”模式，每个人的功能和位置有了一定的弹性，再后来变成“网球双打”模式，位置和角色更加灵活，是基于信息共享的一种协作模式。还有一个形象的比喻是“烟囱”式和“下水道”式组织结构，过去大公司内的事业部像烟囱一样，自下而上条块分割，各自忙着自己的事情，之间的沟通协调很费劲。在无个性化产品时代，这种结构的优势可能更大，因为它高度专业化会产生规模效应，但一旦涉及到个性化的、生命周期越来越短的、需要随时调整变化的产品和服务时，这种结构就会带来很大的问题，这时候它就会被另外一种“下水道”式组织结构替代，横向连接的下水管道式组织可以根据客户需求迅速组织协调，形成非常灵活的以项目为中心的组织。
对于现在的跨国公司而言，公司内外部之间的边界正在变得模糊。以戴尔为例，它的虚拟整合能力非常强，由于采购量非常集中，它对供应商的研发方向具有重大影响力。虽然产权上没有关系，但供应商实际成为戴尔的一个职能部门。在整个供应链中，它获得了比别人更多的客户需求信息，尽管它连仓库都没有，是一家典型的“轻资产”公司，但由于它具有虚拟整合能力，从这个意义上讲，戴尔某种程度也是一种全球公司。
问：全球公司面对的最大挑战会是什么？
吴伯凡：一个非常大的挑战将是跨文化沟通和管理的问题。就是在同一种文化中，信息失真和误读也是一个古老的难题，在越来越虚拟的全球公司，与从未谋面的同事交流将非常普遍，如何确保整个数字神经系统不至紊乱，是很大的难题。
问：跨国公司转向全球公司这一趋势，对中国企业的启示是什么？
吴伯凡：最大的一个启发就是区域壁垒和行业壁垒都会逐渐消失，产品和服务可流动性高的行业，无重化产品和可比特化的产品行业最有可能出现全球公司，比如软件、音乐、时尚产品等。过去是隔行如隔山，现在这道山没了，世界上最大的数码相机生产商已经不是佳能或尼康，而是诺基亚，这就是管理学上的“极限竞争”。中国企业要从全球企业的思维和视角来看待自己面临的竞争态势，关起门来称王的时代已经过去了，边界和壁垒的观念已经过时了，要思考在无边界、无壁垒、无障碍的情况下如何筹划自己未来的竞争力。
以中国企业的国际化来说，如果不是以全球公司的眼光，而是以跨国公司的眼光走出去，以为凭借自己在母国的优势，可以输出和延伸优势资源，到国外去复制成功，可能就不合时宜了，一定要有思维和世界观上的改变。然后要从公司的结构、激励方式、决策权分配和信息传递方式四方面去塑造自己的全球公司基因。
全球公司：是挑战更是机遇
当前，不少人在提到全球公司时，首先想到的，就是全球公司对“民族工业”的负面影响，认为全球公司大规模进入中国，并购中国当地企业（特别是龙头企业）将影响国家经济安全。在经济增长方式转变的关键时刻，人们对对外开放战略乃至外资工作进行反思是应该的。但是，人们在担心外资和质疑全球公司作用的同时，提出的政策诉求却倾向于被动防御，倾向于防范外来经济冲击，而不是探讨如何扩大开放，如何更主动地与跨国公司合作竞争，如何更充分地吸纳整合全球资源。在此，有必要对全球公司在中国的作用作一个正确的评价。
首先，作为全球市场开发者和经营者，全球公司极力推进各国间经济交往和经济合作，主张在商言商不搞经济意识形态化，希望缓和各国间紧张关系保持世界和平。与全球公司加强合作和相互渗透，有利于促进中国与各国和平相处，推动中国与各国经济互利合作，营造和平发展的国际环境。
改革开放以来，特别是1992年以来，跨国公司和全球公司积极推进欧美日各国政界了解中国，促进各国政界与中国和平交往。以美国为例，上个世纪90年代中期以来一批著名美国跨国公司积极促进国会议员以及政界人士访问中国，了解中国，制定与中国和平相处互利合作的政策，在缓和中美关系，促进中美合作方面发挥了不可替代的作用。
其次，全球公司的发展使全球市场在这些公司中的重要性不断上升，而其母国市场的重要性则相对下降。全球公司的全球战略调整以及全球管理结构的多中心网络化提升了中国在全球公司全球战略和网络中的地位，中国已经成为许多全球公司全球产业链中重要的接点。这种情况有利于中国吸纳更多的和更高质量的国际资源，有利于我国众多产业按照全球市场竞争的需要重组和改造。
再次，全球公司强调吸纳多元文化承担全球责任，即包括经济、社会和环境责任在内的一个责任体系。发挥全球公司负责任的商业行为的示范作用，将有助于促进我国经济增长方式转变，有助于我国经济社会可持续发展。
从总体上看全球公司在华企业在承担社会和环境责任方面优于内资企业。过去我们关注了跨国公司投资带来的就业、税收和GDP方面的贡献，而对跨国公司在节能降耗减排方面以及技术创新和社会责任方面的贡献了解不够。其实，跨国公司在这些方面已经为我国内资企业作出了示范。如果引导得好，这些全球公司今后完全可能为我国经济社会可持续发展作出更大贡献。
过去的28年，中国政府成功地吸引了7000亿美元外资，促进了中国经济高速增长，在吸引外资促进经济高速成长方面政府部门积累了丰富而成功的经验。今后工作的重点不应当是如何限制外资规模，而应当是如何扩大开放更多地吸收高质量外资，如何进一步发挥外资积极作用，促进中国经济社会可持续发展。
我们的政策应当有利于全球公司在全球配置资源时把价值链的重要环节转移到中国，有利于全球公司在中国进行制造外包和服务外包，从而促进我国企业在融入全球经济中吸纳和整合全球资源。与此同时，我们的政策应当有利于包括外资企业、国有企业和民营企业在内的中国企业在中国市场展开积极的竞争与合作，在竞争合作中相互学习相互促进，共同提升中国企业的全球竞争力。
改革开放以来我国许多政府官员在招商引资，促进当地经济高速发展方面积累了卓有成效的经验，但是在对于如何吸纳全球公司促进我国经济社会可持续发展方面还缺乏经验和有效的手段。今后，如何吸引高质量的全球公司投资，促进我国经济社会可持续发展，这是我们面临的真正挑战。
全球公司在中国可持续发展中的积极作用
桥梁作用——推动国外资源与中国资源的交换。全球公司通过与中国企业的贸易和在中国直接投资，在中国取得资源的同时，也把国际先进技术、设备、原材料、人才以及先进的公司责任理念引进中国。全球公司是中国与世界资源交换的桥梁。
示范作用——在环境与社会责任方面示范。近年来，全球公司通过强化公司责任体系（包括经济、社会和环境责任），越来越重视对投资东道国环境保护与社会发展的责任。他们既有明确的实施标准，也有一套实施措施，并且已经取得了成功的经验，为节能降耗减排以及承担社会责任做出了示范。
关联作用——带动上下游企业及相关产业发展。即使是全球公司建立的独资企业也通过供应链的关联作用带动了数以百计的当地企业提高质量、降低成本，承担环境责任和社会责任。正是通过这样的关联作用，全球公司与中国当地企业一起，从根本上改造了中国工业基础，提升了中国当地企业的全球竞争力。
激励作用——通过竞争淘汰落后促进先进。全球公司进入中国给同行业企业带来冲击，那些能够尽快转变经营机制和经营观念的企业通过与外来竞争者合作竞争得到成长和壮大，那些不能适应竞争的企业有可能被淘汰。企业间正常的竞争淘汰有利于提高产业集中度，提高企业整体竞争力。
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