工作设计——留住人才的艺术，本文主要内容关键词为：留住人才论文,艺术论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
马克已在西海岸银行工作了三年，他不但拥有一流商学院的MBA 学位，而且还是一位出色的“股市分析高手”和一名优秀的信贷员，是该银行大家所公认的一位明星。可大家却不曾想到，马克正在考虑离开这里。
雇佣一名有能力的人是困难的，但所有的高级经理人员都知道，留住他们更为困难。确实，绝大多数的高级经理人员都有这样的经历：一个很有才华的专业人员兴致勃勃地来到公司，并为公司创造了许多价值，但最后却出乎意料地离开了公司。通常，这种情况没有引起足够的重视。你会听到“他无法拒绝那份工作”或“现在没有人会在一家公司呆很长时间”这样的解释。
我们过去12年的研究表明有另外的力量经常在起作用。许多有才华的专业人员因为其上级主管不理解工作满意这一心理现象而离开了他们所在的公司，这些主管认为工作业绩超出其他人的员工在工作中一定幸福。这种想法听起来很有道理，但事实是良好的技能并不总是反映和带来工作满意。许多专业人员，尤其是那些接受过现代MBA 课程教育的专业人员，他们受到了良好的教育，而且具有强烈的自我成就感，所以他们几乎可以在任何工作中取得成功。但他们能留下来吗？
答案是，只有在工作与他们潜在的终生兴趣相匹配的情况下，他们才会留下。这种终生兴趣既不是象歌剧、滑雪运动等一类的爱好，也不是对象中国历史、股票市场、或海洋学一类的时兴话题的热情。相反，这种潜在的终生兴趣是一种长期保持的、受情绪支配的激情。这种兴趣与个性杂乱地交织在一起，并由此产生了本性与教育的模糊组合。潜在的终生兴趣并不决定一个人善长于什么，只是决定哪种活动使他们感到幸福。在工作中，幸福感一般意味着认同，它使人们潜心于工作而不放弃。
尽管终生兴趣在不同的时候以不同的方式显示出来，但它们在儿童时期即已表现出来，而且在人的一生中保持相对稳定。例如，一个对创造性工作具有初步兴趣的儿童可能会被吸引去编讲故事或剧情；在十几岁的时候，这种兴趣可以通过设计机械小玩意的爱好或课外开始阅读高一级学校的体育和文学杂志表现出来；而成年以后，对创造性工作的兴趣可能通过一种成为企业家或设计工程师的冲动和努力表现出来，这甚至也可能通过再次对故事的爱好表现出来——促使这个人从事电影制片事业。
我们可以把潜在的终生兴趣比作埋藏着超高温水的地热池，它在这儿以温泉的方式冒出地面，而在另一个地方以间歇喷泉的方式的冲出地面，但在表面之下——在个人的内心深处——一直处于沸腾的状态。潜在的终生兴趣总是寻求一种表现方式，这样，有的人就通过改变工作或职业来表现。
工作设计是一种艺术，它让人与工作相匹配，从而使人们的终生兴趣得以表现。它是一种职业与个人终生兴趣完美融合的艺术，其目的是为了增加留住人才的机会。工作设计是具有挑战性的，绝对不能出错，它要求管理者既是侦探又是心理学家。其理由是很多人的终生兴趣都只是朦胧地表现出来。他们可能用他们一生的时间实现别人对他们的期望，他们也可能遵循最普通的事业忠告：“做你最擅长的事。”例如，我们认识一名妇女，因为她在大学时化学成绩突出，毕业以后被鼓励成为了一名医生。作为一名神经科的医生，她取得了极大的成功，但最终在她42岁的时候离开了医院，开办了一家幼儿园。她热爱儿童，对咨询服务和教育事业表现出强烈的兴趣。更为重要的是，她这样做是因为她对管理有一种强烈的终生兴趣，她渴望负责一个组织的全面运行。她感慨了很长一段时间：“所有那些年都浪费了。”
还有一些人根本不知道自己潜在的终生兴趣是什么，因为他们仅仅选择了阻力最小的道路：“好，我爸爸以前也是一名律师。”要么他们在一生的几个至关重要的时期没有抓住事业选择的机会。许多大学毕业生和MBA学生在还没有弄清楚事业航程中的暗礁就开始了航行， 结果一些人从事着不合适的工作，因为他们在选择工作的时候听从了经济报酬和个人声誉的召唤。不管什么原因，事实上很多人直到中年才明白什么样的工作会使他们感到幸福。
现在让我们回到马克的问题上来，这位西海岸银行的信贷员出生于旧金山，当医生的父母满心希望他能成为一名成功的专业人士。读中学的时候，马克的成绩全是A等。中学毕业后，他考入了普林斯顿大学， 攻读经济学专业。大学毕业后不久，他开始在一家有名的管理咨询公司工作。在这家公司，他在工作上显示出高超的技艺：建立财务电子数据表格并能解释示范表格。正如他父母所期待的那样，马克离开了咨询公司进入一所有名的商学院学习，然后加入到西海岸银行工作。这家银行离他家很近，而且它的规模和发展速度都很不错，马克认为银行肯定会为他提供发展的良好机遇。
毫不出人意料，马克出色地完成了银行交给他的每一项任务。他才思敏捷，知道完成工作的最好办法就是倾尽全力。但随着时间的流逝，马克越来越觉得不幸福。他是一个喜欢动脑筋进行理论性和战略性假设分析的人（大学毕业后，马克曾非常想留在大学从事学术研究，但被他的父母劝阻了）。事实上，马克潜在的终生兴趣之一是理论研究和概念性思考。他当然能出色地完成那些贷款工作所要求的顾客服务等事务性的工作，但这些事并非他所愿意潜心从事的，更不用说对组织的认同了。
对马克和银行来说都是非常幸运的，在他离开之前，他能够知道什么工作真正使他兴奋。咨询了职业顾问之后，马克终于明白了什么是他真正感兴趣的工作，知道了这种工作与他现在的工作责任有什么区别。通过观察，他在银行的市场拓展部找到了新的角色，这能使他的日常工作任务与他的潜在的终生兴趣相符合。现在马克的工作包括竞争分析和战略制定。他现在工作顺心，进步很快，银行也因为他加倍的努力和他对银行的忠诚而获益颇多。
职业开发：标准操作程序
我们已经说过，因为经理人员错误地假定人们肯定会对他们干得出色的工作感到满意，他们经常把职业开发和挽留人才的工作做得很糟。但还有一些其它原因使得职业开发工作走入误区。首先是完成这项工作的一般方式，然后是职业开发经常交由人力资源管理部门独立完成。
绝大多数人在他们组织中的提升或转移都是按预先设计好的程序进行的，每18个月从事一项新的工作，或公司中职位出现空缺时进行调整。在这两种情况下，管理人员都将会有手忙脚乱的时候。例如，如果说6名雇员按照计划都应在8月1日从事新的工作，管理人员将不得不进行混合搭配，而且一般是以个人能力为基础来完成的。管理人员将不断地问自己，谁最适合某一件工作呢？类似地，当某一职位出现空缺并要求马上填补的时候，管理人员必须弄清楚这项工作要求什么样的技能？谁具备这些技能？谁看起来能最快地获得这些技能？
有时候人们因为他们的要求而获得提升。例如，一名有才华的雇员可能告诉他的主管，他希望获得一个新的职位，因为在现在的职位上没有任何进步。优秀的管理人员将考虑雇员的技能，尽量在组织中找到这个人能适应的职位，并适当注意工作内容的扩大化。
然而，这种扩大化的工作安排也不能完全使其展露潜在的终生兴趣。一位在投资管理公司业绩很好的研究助理可以将他的工作延伸到信用分析领域，在这一领域取得成功之后，还可以做一名有固定收入的部门经理。但如果他的更大的兴趣在于管理其它事务又将如何呢？而一名对调查性报导感兴趣的新闻记者在从事着管理工作，也许几年之后却发现他并不适合担任管理工作，我们又该如何评价呢？
技能可以朝不同的方向延伸，但如果延伸的方向与潜在的终生兴趣不一致的话，雇员可能会有产生不满和不负责任的危险。在这种情况下，雇员经常把他们的不幸归因于管理者或他们所在的组织。例如，他们可能认为组织没有正确的文化氛围。这种想法常常导致一种“转移疗法”，即离开一个组织而加入另一个组织。但结果却只是产生类似的不满，因为产生这种不满的根源并未找出来。有一位向我们咨询的在高技术行业中工作的管理人员换了三家公司才意识到他需要改变的不是他供职的公司，而是他所从事的工作。他从不希望从事管理工作，但为了更高的经济收入和地位，他接受了提升。他真正想要的是设计复杂的机器设备，他想重新当一名工程师。
这一故事向我们揭示了职业开发工作做得很糟的第二个原因。这位工程师当初是根据人力资源管理部门的提议得到提升的。一般来说，当职业开发工作纯粹交由人力资源管理部门来办的时候，问题就出现了。很多人力资源经理试图使用象“迈耶斯——布里格斯个性类型指标”这一类的标准化测试来处理职业开发工作。虽然这一类测试并没有错，甚至在用来帮助理解小组内的工作动力时还相当有效，但个性类型不应该是职业开发的基础。确实，有一部分人力资源经理使用“兴趣目录表”来了解个人兴趣，这要好一点点，但这种方法过于普通。这种方法对于那些想知道是否应该成为一名海军陆战队的军官或一名芭蕾舞演员的人有帮助，但对于那些说“我知道我想在工商界从业，具体哪种工作最适合我呢？”的人可能不会有什么帮助。
让人力资源管理部门来开展职业开发工作的更大的问题在于这样做使主管人员离开了这一工作。职业开发，尤其是工作设计要求雇主与雇员之间进行持续的交流，而不应交由其他部门来办理，不管这一部门的工作是多么的出色。人力资源管理部门，作为职业开发者，在培训和协助经理们的工作中加入了它自己的价值观。
工作设计的方法
工作设计是以管理人员认识到每一个雇员潜在的终生兴趣开始的。有时候，雇员的终生兴趣是显而易见的，他做这一类事的时候兴高采烈，做另一类事的时候却萎靡不振。但是，绝大多数时候，管理人员都必须进行观察和探求。
许多管理人员担心工作设计要求他们扮演心理学家的角色，其实他们不用担心。如果是一名优秀的管理者，他们则已经不自觉地承担了心理学家的任务。管理人员应该对他手下的员工在动机方面的心理状态非常感兴趣。事实上，他们应该公开表示，他们愿意协助自己的雇员进行工作设计，为了留住有才华的人，他们愿意付出额外的努力。
顺便说一句，工作设计也可以向外展示以吸引新的雇员。我们有一个不同寻常的优势：我们在近20年中每年都有机会接近成千上万的工商领域新雇佣的专业人员。毫无疑问，在现在的MBA 毕业生的心目中最重要的东西不再是钱，而是他们所处的长期职位能否与他们所选择的方向一致。事实上，在最近的一次招聘活动中，一家华尔街的公司强调他们将为其新雇员进行职业开发，从而获得了与其竞争对手相比的明显优势。无论是在正式介绍中，还是在单独交谈中，这家公司的行政人员都对帮助他们公司的专业人员考虑和管理职业生涯的兴趣和承诺津津乐道，这也正是很多毕业生选择这家公司的最重要的原因。
如果管理人员承诺进行工作设计，他们当然应该认真地去做。但是怎样做呢？工作任务的任何变动都是工作设计的素材。例如，一名对数量分析感兴趣的销售员可以仍留在销售部门，但可与市场营销部产品经理或市场研究分析员一起工作；对于一名喜欢通过语言和主意来影响他人的工程师，可以在不离开他工程师岗位的情况下让他帮助市场联络员设计销售支持材料和用户手册。
不过，我们发现，这种断断续续的修补性的工作设计远不如把这一工作放到日常业绩考评会上那么有效。一次有效的业绩考评会总是主要讨论过去的业绩并为今后的工作作出安排。如果把工作设计纳入这一讨论，工作设计将成为系统化的工作，从而使得某人的职业生涯出现问题的可能性降到最低限度。
是否经理人员需要为了工作设计而接受特殊培训呢？回答是否定的，但他们确实需要在他们的雇员讲述有关工作中喜欢和不喜欢的事情时更为认真地倾听。让我们来看看这名管理着30名销售员的制药公司的经理。在一次业绩考评会上，她的一名下属即席地提到她去年最惬意的一件事是帮助她们部门找到了新的办公场地，并协助进行了租赁谈判。“真是太刺激了。我非常喜欢这样。”她对她的老板说。要是在过去，这位经理不会怎么注意这一意见，这与她的销售业绩有什么关系呢？但站在一名工作设计者的角度，这名经理进一步探究，“为什么寻找办公场地的工作会让你喜欢？”“那与你平常的工作有什么不同？”通过谈话才知道，这名女销售员已经对现在的工作很不满意，正准备离职。事实上，这名女销售员渴望一份符合她潜在的终生兴趣的工作，这份工作应与通过语言和主意影响他人以及创造性工作有关。她现在从事的销售工作能满足前一种要求，但她的创造性只有在为新办公场地的选址、设计、布置等工作中才能得到充分的展示。这名经理为她在公司总部谋了一个新的职位，在那里，她的主要任务是进行市场营销和广告策划。
除了在业绩考评会上仔细倾听和询问探求性问题外，管理人员还可以在业绩考评会前要求雇员在工作设计中起更加积极的作用。在绝大多数的公司的规定中，业绩讨论会前雇员们准备的材料包括一个对本期成绩的书面评价、下一时期的目标、进行业务拓展所需要的技能、以及实现目标与增长的计划等。在讨论的时候，把自己的评价与领导的评价进行比较。
但是让我们想想，如果雇员也被要求写下他们对职业满意度的个人观点将会怎么样呢？如果他们被要求描绘一下他们喜欢的工作或他们最喜欢的活动又将会怎么样呢？因为很多人对他们潜在的终生兴趣不是很明白，更不用说习惯于与上司讨论这一问题，这种练习在开始的时候肯定很难开展。然而，这种讨论将是最好的起点，最后将使全体雇员能将他们在短期和长期中希望从工作中得的东西说得更清楚。而这些信息将使最优秀的工作设计人员工作得更为有效。
管理人员与雇员讨论了他们潜在的终生兴趣之后，就是据此安排新的工作任务的时候了。在雇员只要求对他的工作进行少量改变的情况下，这意味着在原有工作的基础上增加一些新的职责就可以了。例如，有一位工程师对咨询与教学有强烈的兴趣，可以让他安排和管理新员工的定位工作；而对一名喜欢通过语言和主意来影响他人的后勤计划人员，则可以安排他在大学进行招聘工作。这样做的目的是通过直接和实在的工作改变来给予他们一些直接的满意，然后开始使他们转换到完全让他们满意的工作岗位上去的程序。
但是，更多的时候，工作设计要求更为实质性的工作改变。马克，这位我们首先提到的不满工作现状的银行信贷员，就是极好的一个例子。另一例子是卡罗琳（Carolyn）。 她是华尔街一家杰出公司的明星级行业分析员，她极有才华，尤其精于设计和运用新的复杂精确的数量分析方法来选取股票。因为这样，全部门的主管曾说：“卡罗琳让我们的事业提前进入了21世纪。”就在这一年，卡罗琳从将近一百名非常优秀的财经专业人才中脱颖而出，成为全公司中第二位最有价值的员工。在过去的几年中，高层领导们给了她慷慨的提薪和红利，使她成为公司中收入最高的人之一，以此来使她忠诚于公司。
但卡罗琳一只脚已跨出了公司的大门。当她得到一次极大的提薪（相对于这家公司的薪资标准和她自己的薪资历史）的时候，她感到很生气。她对一位朋友说：“这是公司的典型做法，他们以为可以用钱来解决一切问题。”尽管她热爱分析和数学，但她有一个更强烈的愿望，她希望在制定决策和指导研究小组的工作中发挥更大的作用。在关于公司应该雇佣什么样的人、应该怎样组织工作小组、怎样分配工作任务、工作小组怎样最有效地与其他部门协同工作等问题上，她都有明确的观点。换句话说，她在控制企业和管理人及人与人之间的关系方面有潜在的终生兴趣。
一次业绩考评会给了卡罗琳机会，让她对她的老板说出了她的梦想与挫折。后来，他们达成共识，卡罗琳既当“教练”又当“运动员”。她仍是一名分析员，但她作为研究协调者又承担指导和管理几个研究小组的职责，决定员工雇佣和提升，以及帮助确定战略方向。一年以后，所有的人都承认，研究小组达到了前所未有的高效率。
工作设计使卡罗琳所在的公司在满足她的管理欲望的同时，又保留她作为一名技艺高超的分析员。但是更多的时候，工作设计将要求组织一方做出一些牺牲。当马克转换到业务拓展部的新工作岗位上以后，银行就失去了一位优秀的贷款员。尽管我们可能认为在马克和其他许多类似的案例中，短期内组织就象失去了他一样，但大多数时候工作设计要求为了长远利益而放弃目前的利益。
最后还有一点说明，当工作设计要求解除某一雇员不喜欢的部分工作时，这也就意味着必须找到新的人员来接替。如果人员配备很充足，这也许不是什么问题——这个人不感兴趣的工作可能非常适合另一个。然而，在另外的时候，没有一位身穿铠甲的“骑士”来接替这一份“被人丢弃”的工作。更有甚者，管理人员有时会发现根本无法按照雇员的要求或需要来完成工作设计。例如，一家工程技术公司可能没有某一项工作能满足对通过语言和主意来影响他人具有终生兴趣的人的要求。在这种情况下，管理人员将不得不作出艰难的选择，建议这位有才华的雇员离开公司。
虽然极富挑战性，工作设计还是值得努力去做的。在知识经济时代，一家公司最重要的资产将是人员的热情和忠诚，智力资本不象机器设备和工厂，可以离开公司并为竞争对手效力。然而，还有很多管理人员在逐渐破坏员工对公司的认同感，因为他们让有才华的人呆在能出色地完成任务但一点也不感兴趣的工作岗位上。这样做是没有意义的。为了更好地留住人才，你必须首先知道你的雇员心理想的是什么，然后，着手开始一项艰难而又有价值的任务——工作设计，这将给你和你的雇员都带来快乐和喜悦。