必胜客的“转变战略”，本文主要内容关键词为：必胜客论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国的华南地区，从“休闲餐饮”转变到“欢乐餐厅”，必胜客二度定位，“醉翁”何意，必胜客叫停特许加盟，转变成自营模式，是模式问题，还是加盟商问题?是权宜之计，还是长久策略？人均消费40～60元，却依旧是排队等候的火爆场面，必胜客用的是什么营销战略?
市场定位转变：把“休闲餐饮”改成“欢乐餐厅”
“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚，积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时，你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”必胜客的某高层人士如是说。
2003年1月，中国必胜客开店突破100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。同年10月，收回华南必胜客经营管理权，经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称，从现在起必胜客将以更美味的食品，更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。
一、欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主。时尚的、流行的元素为必胜客铺设了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇———挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
二、欢乐环境。必胜客的装潢偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在墙壁上的抽象油画上，形成一圈暗墙的影像，给人一种朦胧的温暖。温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时，也享受必胜客带给您的高雅的环境。三五知己围坐一圈，品咖啡红茶，佐以精致的小食，或聊天，或看杂志，轻松愉快，惬意非常。
必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有特色的企业文化，让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。 三、欢乐服务。在客人被服务员领到餐桌前坐下后，服务员并不站在顾客左右，这就是“必胜客”的距离式服务。有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出来，并适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
四、欢乐价格。必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜：各类产品降幅达到15％，算是“欢乐价格”吧。
商业模式转变：把“特许加盟”改成“自营模式”
必胜客的这个商业转变，算得上是2004年商界最具爆炸性的事件了。2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团突然宣布，收回必胜客在华所有餐厅的经营权，并宣告关闭心胜客特许加盟的“大门”：必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及扩张业务。加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一次收回全部加盟代理权改为自营的举动，有什么样的暗示意义呢?
一、统一店面形象和价格。一些媒体报道称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。对此，百胜餐饮集团公共事务部邵筱薇完全予以否认，说必胜客并非不满意怡和集团的扩张速度，反而认为怡和集团做得还不错，必胜客也从怡和集团那里吸取了很多经验，毕竟华南市场与中国其他地区相比还是有自己的特点。必胜客停止加盟，收回经营管理权的最主要原因，是香港怡和集团所定位的路线与必胜客餐厅在中国其他地区的定位有出入。从2002年开始，必胜客在中国对自己的品牌进行了重新包装，从刚刚进入中国之初的“休闲餐饮”提升为“欢乐餐厅”，并陆续在全中国的范围内进行推广，在价格上也进行了一定的调整，但惟独由香港怡和集团经营的华南地区，仍维持原来的品牌形象，商品价格也超出其他地区15％，因此不能很好地执行必胜客集团的想法。于是，必胜客决定在合约到期之日不再续约，并逐渐收回华南地区餐厅的经营管理权，采取自营的方式，这一系列作法是为了统一店面形象和产品价格。
二、降低风险。餐饮连锁行业营销专家陈尔刚也对此做了深刻分析：其实，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主，之所以选择两条腿走路、两种模式并存，也是为了降低一些风险。这主要体现在三个方面：第一，必胜客和“同门兄弟”肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑，必胜客关键的是要提升品牌含金量，如果盲目扩张，就会加大自身的风险。第二，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念，否则，难以长远发展。第三，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠，产品销售风险也会随之降低。
三、完善本土化道路。必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路，与肯德基的定位迥然不同。相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。首先，原料的本土化。以前70％的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95％。也正是由于本土化采购，必胜客才得以降价回报消费者。其次，产品的本地化。最近必胜客推出了一系列华夏美食精品，希望通过中国博大精深的饮食文化与比萨相互结合，以满足中国人的口味。再次，员工的本土化也是必胜客努力的一个方向，特别是中高层管理人员的本土化。
营销模式转变：把“传统营销”改成“病毒营销”
最近，很多顾客的邮件信箱里收到了一封名为《吃垮必胜客》的新鲜邮件，里面介绍了盛取自助沙拉的好办法，巧妙地利用胡萝卜条、黄瓜片和菠萝块搭建更宽的碗边，可一次盛到七盘的沙拉，同时还配有真实照片。很多顾客都为此而心动，立即将邮件转发给他的一群哥们儿，并约好一起去必胜客试身手。到了必胜客，顾客开始按照邮件里介绍的方法盛沙拉，几经努力，却发现盛沙拉用的夹子太大，做不了那么精细的搭建工艺，最多也就搭3层，不可能搭到15层。当然，就是搭了2层，盛到的沙拉也足够多了，2个人光吃一份沙拉就已经觉得撑了，再吃下一个比萨，已经撑得走不动路了。其实这是必胜客自己的一次“病毒营销”，很多顾客都被必胜客“算计”了。
“病毒营销”与人们通常说的“口口相传”、“关系营销”没有什么差异，区别只在于“病毒营销”较多运用在互联网营销中。随着互联网的飞速成长，“病毒营销”的方式也越来越多，比如搞笑动画、图片、文字、免费打折券、免费邮箱等。“病毒营销”是鼓励目标受众将市场信息像病毒一样传递给他人，使之在曝光率和影响上产生几何级增长速度的一种营销推广策略。必胜客采用“病毒营销”就可以耗费较少的人力物力，将信息在短暂的时间内快速地、爆炸式地传递给成千上万的消费者。
传统的营销往往是通过广告的方式，客户被动地接受产品信息。随着竞争日趋激烈，商家只能尽量提高信息传递的声音，期望着嗓门越大，被听到概率越高。但是，由于广告数量的急剧增加，不但使营销费用高涨，其效果也越来越差，人们逐渐对铺天盖地的广告产生反感。与传统营销方式截然相反，“病毒营销”多以诱导为方式，在宣传产品的同时更主要地是给予客户同类产品的选择、使用、养护、鉴别真伪等相关知识，同时还为消费者提供可参与的场所。
所以说，必胜客将“传统营销”变成“病毒营销”既赢得了更多顾客，又走在时尚的前列，这无疑是一举两得。