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［分类号］G251.2
1 组织结构的含义
组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。图书馆的组织结构是根据图书馆的发展目标，在图书馆内部设立不同层次的部门，并规定其相互关系、权责分配以及人力资源的配置与协调，使图书馆成为一个可持续发展的有机整体。它是图书馆管理的一种工具。
在组织规模已定的情况下，组织结构有扁平和锥形两种基本的形态，它是由管理层次与管理幅度成反比的关系决定的。图书馆组织结构设计应尽可能地综合二者的优势，克服它们的局限性。由于受多种因素的影响与制约，理想的组织结构模式永远都是相对的，它随着时代、社会实践的变化而不断变化。静态僵化的图书馆组织结构是图书馆事业发展的绊脚石，因此，适时地变革、更新图书馆的组织结构是符合客观发展的需要的。
2 传统的职能部门化的组织结构已不适应时代发展
职能部门化的组织结构是一种传统的，也是当前我国图书馆普遍采用的一种组织形式（图1）。职能部门化是随着机器大工业的发展，图书馆活动逐渐复杂化，分工越来越细而产生的。它引入了管理工作专业化的做法，将图书馆分成采访、编目、流通、阅览、典藏等职能部门。不可否认，职能部门化的组织结构曾经极大地推动了图书馆事业的发展，既保证了馆长的统一指挥，又能发挥职能机构的专业管理作用，促进图书馆人才的专业化发展。
但在信息通讯技术、网络技术一日千里，信息资源急剧膨胀，社会对图书馆的需求呈现多元化、专业化、综合化、深层次化的今天，图书馆某些传统的职能已开始弱化或萎缩，与此同时，一些运用新技术、能够针对用户特定需求的新型服务方式与服务内容却显示出了极大的优势。如信息代理、用户培训、社区信息服务、网络设计等等。传统的职能部门化组织结构其迟滞、僵化的弊端，阻碍了图书馆事业的发展，主要表现在以下几个方面：
●随着图书馆业务的不断拓展，一些新的职能部门逐渐增多。一方面，它使得组织机构日渐臃肿，馆长的管理难度增大，无法对各职能部门进行有效的控制与监督；另一方面，各职能部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂与困难。
●原有职能部门的业务内容、工作重点、工作方式有所变化。如原职能部门的手工操作已为计算机操作所代替，实行了自动化管理；采编部的工作重心将由对图书期刊的分类编目转向对电子书刊、虚拟馆藏资源的归集、分类、标引与加工；馆舍条件的改善和电子监控系统的运用，使实体馆藏全开架、流通阅览一体化成为可能……。所有这些都促使图书馆的职能部门必须进行整合、重组、变革、创新。
●由于业务性质的不同，各职能部门的工作无法进行横向比较，造成各部门本位主义严重，只依据自己部门的准则及内部利益来规范工作行为和决定工作态度，从而影响图书馆整体目标的实现。
●由于各职能部门负责人长期从事某种专门业务的管理，难以对图书馆事业与活动从宏观上进行整体把握，因此不利于高级人才的培养。
图1 职能部门化组织结构
3 推动图书馆组织结构变革的因素
3.1 环境因素
●对图书馆职务和部门设计的影响。首先，当代社会环境的信息化、网络化、高度竞争化，对图书馆事业既是一种挑战又是一种机遇，图书馆要想在这种大背景下求得生存权、发展权，就必须强化信息意识、市场意识、服务意识、创新意识，彻底改变过去那种守、等、要、靠的形象，以优质的信息服务在众多的竞争对手中赢得筹码。表现在组织结构的设计上，就是要强调“信息”职能而不仅是“文献”职能，要强调“服务”职能，“用”的职能而不仅是“藏”的职能；其次，未来的时代是知识经济时代，人及其拥有的知识将成为极其重要的资源，在图书馆组织中，人成为最重要、最活跃的因素，表现在组织结构设计上，就是要充分体现部门与部门之间、人与人之间的合作与协调，充分调动人的积极性创造性。
●对图书馆各部门之间及各部门内部关系的影响。环境不同，使得组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不相同。如采编部一直是图书馆的主要工作部门，但随着社会的发展，这一部门的职能将会削弱与淡化，这是因为MARC、电子书店、网上征订、随书赠分类号等新兴事物的出现，特别是联机合作编目系统的建立，使得图书的采访、分类、编目工作极大地简化。相反，在一线直接面向用户的读者服务与信息服务部门的职能却在增强，这是因为用户需求的多元化、专业化、综合化、深层次化使得这些部门的工作难度增加了，对承担这些服务工作的人员的专业素质、综合能力的要求也提高了，而图书馆“一切为了读者”的宗旨也是在这里得到最直接的体现，因此这些一线服务部门将变得越来越重要。同时，图书馆的每项业务都离不开现代信息技术，如果把图书馆的业务工作比作企业的生产线，那么信息技术就是贯穿连通这条生产线的命脉，图书馆进行信息生产、加工、处理所需要的技术条件、技术设备、技术支持及技术升级更新等问题必须由相应的部门，如技术部来解决。技术部将成为图书馆其它部门正常运转的坚强后盾。总之，图书馆各部门的工作内容、工作重点、工作方式都将随着环境的变化而改变。
●对组织结构总体特征的影响。现代图书馆受到众多的中介机构、咨询机构、网络机构的强烈冲击，处于一个竞争激烈、相对易变、不确定的社会环境中，要想在这种环境中立足并具备竞争的优势，就要增强图书馆组织的弹性与市场反应的灵敏性，这就决定了将来的图书馆组织结构形态应具有较强适应性、开放性和灵活性，任务和职位的确立不十分严格，能根据社会需求的变化作适当调整，内部的交通趋向多元化，强调部门间的横向沟通而不是垂直的等级控制等特征。
3.2 技术因素
现代信息技术、网络技术在图书馆中的应用必然冲击图书馆的传统技术和操作程序，影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务与部门的设置和工作人员的素质要求，从而成为促进图书馆组织结构变革的重要因素。
3.3 战略因素
图书馆组织结构是为图书馆的发展目标与计划服务的，美国著名组织行为学家查德勒曾说过：“除非结构跟随战略走，否则毫无效果。”当前，可持续发展战略得到社会广泛认同，图书馆要具有长远的持续发展能力，就必须尽快从文献收藏中心转变为信息服务中心。这种转变不仅会影响组织管理职务的设计，而且会影响各部门在组织中的重要程度。
4 有机的矩阵式组织结构设计（行政部门略）
我们知道，组织平衡是组织生存、发展的基础。从全面的、变化的、发展的观点来看，图书馆组织内外所有相关因素都处于不断变化之中，所谓的组织平衡也具有阶段性与相对性，不可能一劳永逸。图书馆谋求发展的过程，就是不断打破原有的组织平衡、建立新的组织平衡，即实现图书馆组织动态平衡的过程。组织的动态平衡原理要求打破图书馆组织趋于程序化、模式化、稳定化的倾向，通过变革与创新，设计一种能适应图书馆未来发展的组织结构，以增强组织的机体活力与适应能力。
但新的组织结构设计毕竟事关全局，牵一发而动全身，所以不可草率行事，而是要经过反复的分析、论证与评估。职务的设计与部门的划分要遵循一定的原则，影响组织设计的因素包括战略、环境、技术、组织规模等等，上文已论及，这里不再赘述。除此之外，组织设计还要遵循一些共同的原则，如：
●因事设职与因人设职相结合的原则。因事设职要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，不能因人设岗，但这并不意味着组织设计可以忽略人的因素。实际上，图书馆组织设计是对原有组织结构的一种修正、调整、变革，因此不能不考虑组织内外现有人力资源的特点，不能不考虑如何通过人力资源的最佳配置，真正做到“量才适用，人尽其才”，使得组织成员在实现自我发展、自我价值的同时，也为实现组织的目标做出最大的贡献。
●命令统一的原则。就是要在组织设计时注意避免“多头领导”现象，禁止越级指挥或越权指挥。只有这样，才能防止遇事互相推诿扯皮、逃避责任，图书馆才能有效地统一协调各方面的力量，保证目标的顺利实现。
●权责对等的原则。组织设计不仅要“因事择人”、“人尽其才”，而且还要保证事情能“做对”、“做好”，这就不仅要明确各个部门与岗位的责任与义务，而且要赋予其相应的权力，权大于责或权小于责都会在不同程度上影响组织系统的运行。
组织结构设计的一项重要的基础工作就是对管理工作进行横向与纵向分工，横向分工的结果是“组织的部门化”，纵向分工的结果是责任分配基础上的管理权限的相对集中或分散。根据不同的部门划分标准（职能、产品、地区等），组织设计有几种基本的结构形式，即职能制、事业部制、产品部门化、子公司和分公司、矩阵制。事实证明，任何根据单一的标准所设计的组织结构其功能都存在这样或那样的缺陷，因此，图书馆要根据环境与战略的变化，综合利用各种标准设计出一种复式组织结构，以适应市场的变化，满足用户需求。
图2 矩阵式组织结构
图2的矩阵式结构正是适应这种要求、适应图书馆未来发展的组织结构，它是一种有机的由纵横两套系统交叉形成的复合结构形态，它以各职能部门为经线，以各项目系统为纬线，即纵向按“指挥——职能”的领导关系，横向按“计划——目标”的领导关系，组成交叉的矩阵形式。
在图2中，信息生产加工部负责信息资源（包括物理馆藏资源与虚拟馆藏资源）的采集、加工、组织及再生产（包括数据库建设）；读者服务部主要负责读者借阅服务、读者调研、用户培训、读者组织、参考服务、电子读物的租借与开放等等；信息服务部主要从事决策咨询、定题服务、信息代理、情报传递、市场调查、网上营销等等；技术服务部负责信息处理与服务相关的技术支持。其中，信息生产加工部是基础，技术服务部是保障，而读者服务部与信息服务部是前二者的出发点与归宿。部门人员配置也应各有侧重，信息生产加工部要求工作人员具有较系统的图书情报专业知识，尤其要熟悉信息资源的分类与标引工作；技术服务部的人员相对来说在计算机与网络软硬件方面应具备较高的造诣；信息服务部作为图书馆未来发展的重心，其工作应由资深的参考馆员和专家来承担；而与读者有着紧密联系、广泛交往的读者服务部，应配备具有较强的人际交往、沟通与组织能力的人员。各项目系统没有固定成员，只是将各职能部门的某些成员暂时抽调出来组成，在完成某项特定任务后，项目组解散，成员仍回归原部门，临时项目组主要是为了集中众人的智慧与专长，承担那些工作内容变动频繁、需要多种技术知识或者临时性的工作任务。
与职能部门化组织结构相比，矩阵式组织结构有以下优点：
●各职能部门的设计更能针对市场需求，体现以用户为中心的思想。在原有职能部门的基础上，将弱化或萎缩的职能部门或业务相近的部门进行重组，新的职能部门的工作重点是向用户提供优质的信息服务。
●项目组增强了组织结构的弹性、灵敏度与活力，可以根据市场或用户的需求，集中各种知识与技能，短期内迅速完成重要的任务。
●由于项目小组中集中了各种人才，“头脑风暴”的交锋有利于知识和意见的交流，能促进观念与知识的创新。
●矩阵式结构更具开放性，有利于不同职能部门间的协调和信息沟通，加强部门间的横向联系。
任何组织结构形式都不可能完美无缺，矩阵式组织结构也不例外，当项目小组负责人与部门负责人意见相左时，就会有违命令统一原则，让员工感到无所适从；同时它也不可避免的要面对集权与分权、效率与战略、稳定与革新的矛盾冲突。因此，必须制定一套科学的制度规范与之配套，扬其长，避其短，以确保矩阵式组织结构在实际运行中的效率与效果。
收稿日期：2002-02-19
修改日期：2002-03-22
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