关于大型企业集团教育培训体制的思考，本文主要内容关键词为：教育培训论文,企业集团论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，大型企业集团在建立现代企业制度的同时，正面临着同步建立起适应市场经济要求和企业发展需要的现代企业教育制度的重要任务。而确立相应的教育培训体制则是实现现代企业教育制度的组织保证。
一、建设大型企业集团教育培训体制的一般原则
强化——对教培体制的安排应有利于强化企业员工的岗位培训、继续教育和高级人才培养，而不是削弱、甚至推向社会。
共管——对教育培训工作，集团党政都要加强领导、共同关心；在研究教培工作时，不仅要研究业务培训，还要关注员工的思想政治教育和企业文化、精神文明建设。
按需——体制建设应能反映各方教培任务的各种需求，应有适应集团发展需要的统一的中长期规划。
统筹——教培工作应纳入集团人力资源开发的整个体系中予以统筹安排；同时，协调集团各有关职能部门（如人事、组织、技术、生产、宣传、工会、团委等部门）的需求，体现教培工作的综合性和全面性。
高效——机构设置应为力求精干高效、职责分明，从决策到管理、实施，层次尽量减少，实现扁平化。
二、现有教育培训体制的分析
大型企业集团的现有教育培训体制，归纳起来大体可分为三种类型：
垂直管理型——不少企业撤消教育处，由人事（教育）部下设人力开发室或职工教育处（科）行使教培管理职能，教培中心仅为教培实体（如下图1）；也有的企业将培训中心纳入人教部管辖， 同时承担教培管理职能（如下图2）。
综合管理型——有些企业将原教育处职能划归集团教培中心（有的与党校合署办公），使之综合实施集团教育培训的管理职能和教育培训的实体工作。
统筹管理型——由集团中与教培工作有关的职能部门组成集团教育培训委员会，由集团党政负责人任教委领导，教委对集团教培工作进行定期研究，作出重大决策，并统筹规划、协调各方的需求和联系。有的企业将集团教培中心作为教委的办事机构，集中行使教培管理职能（同时又是办学实体），下属企业（非独立法人）不再设教培部门，仅设联络员（如右图1）； 有的企业（如浦钢）则在教委下由主要有关部门（如组织部、科协、教培处）组成教委办公室承担教委的具体管理职能（如右图2）。
根据前述的一般原则（强化、共管、按需、统筹、高效），现有大型企业集团的上述三种教培体制均有其利弊。
垂直管理型将教培工作纳入集团人力资源管理的条线工作之中，利于集团教培工作的统一指挥，并从集团人力资源需求的角度给予具体指导，从而提高了教培工作的实效。但人事部门作为集团的行政职能部门之一，较难反映包括各专业条线和思想教育在内的多方面的教培需求，也很难实现党政双方对教培工作的共同管理，从而在统筹和协调方面存在缺陷。同时，由于人事部门的工作重点在于宏观的人力资源计划、配置和政策调整，其负责人不可能有很多精力用于教培工作的具体管理；且限于集团机关职数的限制，人事部门又不能在教培工作上配备足够的管理人员，因此，若安排不妥，有可能会削弱对集团教培工作的具体组织、指导和管理。从高效的角度看，集中管理型增加了从集团领导到教培实体的层次，不是一种扁平化的体制。
综合管理型将集团教培管理职能和教育培训实体机构综合为一体，形成统一的机构，该机构的负责人专心致力于集团教育培训工作，管理人员和实体人员可统一使用，加强了从事教培领导和管理工作的力量；且缩短了管理与实施二者的距离，随时可以相互反馈，从而减少了管理层次，提高了管理效率。但它与人事等相关部门的沟通不如垂直型，在集团人力需求方面的指导可能不够及时；且该机构负责人若实体事务缠身，有可能会削弱对集团教培管理工作的关注；在党政共管和统筹决策方面也未得到妥善解决。
（注：A—好，B—较好，C—一般）
统筹管理型以建立教委为特征，强调了集团各职能部门的协调和集团党政负责人的领导；因其定期研究教培工作，起到了强化对教培共管、统筹的作用，弥补了垂直型和综合型的某些不足。但在集团机构上增设了一个非常设机构，在管理力量和反映企业需求方面还有待加强。
上述分析的主要结论可反映在上表中。
三、建立统筹综合型教培体制的建议
结合现有大型企业集团多数具有集团和下属企业两级法人的结构现状，笔者提出建立统筹综合型教培体制的建议，实现两层统筹、两级管理的结构。其初步设想如下：
1.结构
建立党政共管的集团教育培训委员会或教育培训领导小组，并在集团教育培训中心（原教培实体机构）设置教委秘书处，形成两层统筹体制；同时教培中心以教委秘书处名义行使一级管理职能，各企业教培部门为二级管理，形成两级管理体制；教培中心又是集团重要的教培基地，发挥综合效能。集团党委党校应是党委在党员和干部教育培训方面的职能部门，可与教培中心合署办公，共同行使管理与培训职能。如上页图。
集团教委的组成如下：
教委领导——分管教育培训的副总裁兼任教委主任；分管宣传、政治教育的副书记兼任教委副主任。
教委成员——与教培工作密切相关的劳动人事部、组织（干部）部、宣传部、技术部和培训中心（党校），以及集团所属部分骨干企业分管教培的领导。财务部、团委、工会也可作为教委成员单位。
教委秘书处组成——教培中心主任兼任教委秘书长，劳动人事部分管人力资源开发的副经理和培训中心分管企业教育培训的副主任兼任副秘书长，在培训中心设教委秘书处办公室处理日常管理工作。
2.职责
集团教委是集团教育培训工作的决策机构，对全集团系统教育培训工作实行统一领导，统筹规划，统一协调。教委每年召开2—3次会议。
教委的主要职责有：
（1）以集团人力资源需求规划为依据， 审定集团中长期人才培训规划和对年度计划提出的指导意见，批准年度培训计划。
（2）研究决定管理、技术、 技能方面高层次人才培训的方向和重点培训项目，以及思想、政治、企业文化、法律法规等方面教育培训的重要部署。
（3）协调教育培训活动与人事、组织（干部）、宣传、 技术等有关部门的配合关系，综合各专业条线和各企业对教育培训的各类需求，在培训考核、使用等方面推进选人、育人、用人紧密结合的配套改革，决定集团教培方面的重要奖惩事项。
（4）研究、提出对教育培训的投资建议， 审定对教培工作的效益评估办法和结果。
（5）提出有关集团教培方面重大问题的决策性意见。
3.分析
建立以集团领导为核心，以教委为决策层的统筹、综合管理体制，保留了现有体制中的合理内核，消除了现有体制的某些弱点。归纳起来有以下优点：
（1）实现了民主决策和集中管理的统一， 利于集团领导有关精神的顺利贯彻和统一指挥，也使各有关部门和骨干企业有机会共商教育培训大计。
（2）体现了党政齐抓共管，利于员工全员素质的提高。
（3）保留了综合型扁平高效的优点， 总公司——教培中心（党校）——各企业教培工作的上下联系仍然顺畅，企业的需求也可得到及时反馈。
（4）明确了培训中心作为教委秘书处的宏观管理职能， 不另设专门管理机构，从事宏观管理工作的力量也能在培训中心人员中调剂，从而得到切实的保证。同时，教培中心又是对中、高级人员的培训实体，及对外联络、中介、协作机构。
但由于这一方案是在集团转机建制过程中现阶段的产物，仅具有相对的合理性。随着现代企业制度的深入发展，如何在教育培训体制上体现以资产为纽带等特色，尚需在实践中作出更具创造性的探索。