国外参与式管理研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
劳资关系研究始于斯密劳动分工理论、马克思劳资关系冲突理论、迪尔凯姆工业主义劳资关系理论和韦伯工业资本主义劳资关系理论。目前劳资关系五大理论学派包括：新保守派、管理主义学派、正统多元论学派、自由改革主义学派、激进派。20世纪80年代以来，西方学术界更强调管理主义，倾向于从经济学、管理学的角度研究工业民主。管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成，主要研究企业对员工的管理策略与实践，强调劳资双方的相互信任和合作，以减少劳资冲突。
Drucker[1]认为，员工，尤其是知识员工参与任务编组等，是提升他们专业能力的途径之一。参与式管理既是当前企业管理实践的热点之一，也是管理研究领域的重要课题之一。国外关于参与式管理的研究，已经产生了一定的理论和实证基础。本文拟对参与式管理的相关研究进行回顾，结合已有成果展望未来方向，以期引起管理学者的更多关注。
参与式管理的界定
1、概念溯源
参与式管理早期被提出是作为员工在组织中权力分享程度的表征，最突出的是参与式管理企业管理决策过程，研究者在此基础上建议组织吸收员工进入组织决策过程以促使决策更为科学合理。例如，Mitchell[2]将“参与”定义为员工共同参与决策，每个员工依据自己的能力和职位来对决策做出贡献，是一种组织内沟通渠道的畅通，帮助有效信息的流动。这些参与的程序基本上都包含了给予员工一些组织运作的信息，或给予员工拥有某种程度的影响力，以激发员工的工作动机。
2、基本定义
一些学者从过程观的角度界定参与式管理。例如，Mohrman和Lawler[3]指出，参与式管理是一种用来促使员工发挥最大潜力的参与式过程，能加强员工对组织做出的承诺。Cotton[4]认为，参与式管理是指员工介入管理决策制定和实施，通过与管理层的交互作用，参与和影响管理行为的过程。
3、具体定义
一些学者从实践形式的角度界定参与式管理。例如，Fenton-O'Creevy[5]将参与式管理具体定义为：可以让员工对于工作如何整合及运作，发挥其某种程度影响力的管理措施，包括工作再设计(Job Redesign)、质量圈(Ouality Circles)，咨询小组(Consultative Committees)、团队(Team)及员工态度调查(Employee Attitude)等。所以参与式管理并不单单是指一种制度，可以针对组织特性及产业不同，有多种形式；而且随着参与式管理实践的不断发展，参与式管理所包含的实践形式也有逐渐丰富扩展的趋势。Hausmann等[6]通过查阅文献资料和收集数据，区分出正式参与决策、质量圈、自我管理团队等12种参与式管理形式。显然，参与式管理不仅包括信息交流，在实践中还逐渐发展成为一种系统的管理方式。
4、操作性定义
从操作层面看，Lawler[7]认为，参与式管理是员工在产品生产和服务提供的过程中，拥有监控自己工作、收集绩效信息并获取相应报酬的意识程度。进一步地，Sagie和Koslowsky[8]将参与式管理的程度区分为两种：实际的参与程度、心理的参与程度。前者指的是一种比较客观性的指标，例如实际发言的次数及会议参与的次数，大多可在实验室操作或记录；后者指的是员工心理的参与程度，包括员工感知到的决策控制程度或对决策的影响力等主观性指标。更多学者常采用后一种操作性定义，通过员工在工作过程中积极主动的分享权力、信息、知识、价值等的意识程度来衡量参与式管理。
综上所述，可以看出研究者对参与式管理从不同角度所下的定义众多，但这些参与式管理定义都包括其核心本质：企业吸收员工介入管理决策制定和实施，通过与管理层的交互作用，参与和影响管理行为。
参与式管理的结构模型
参与式管理的实践方式众多，学者从不同角度对参与式管理进行界定，直接影响了后续参与式管理研究。为此参与式管理在1980年之前并没有得到学术界的重视，因为缺乏一个能够作为基准的结构。但为进一步深入研究，一部分学者针对参与式管理的结构开展研究。
1、四维模型
Lawler[9]基于参与式管理的内容确立了参与式管理的四维结构模型，区分出信息分享、知识发展和培训、报酬系统、权力分享四个维度。
(1)信息分享
信息分享(Information Sharing)包括信息的公开和开放性地交流的过程。分享的信息主要包括有关工作目标、绩效和策略，以及新技术和竞争对手表现等方面的内容。
(2)知识发展和培训
知识发展和培训(Knowledge Development and Training)的目的是提供群体决策和解决问题的技能，这些知识和培训使员工能理解组织与工作并为组织业绩做出贡献。
(3)报酬和认同系统
报酬和认同系统(Rewards and Recognition System)建立在组织绩效的基础上，并且被设计出来的目的是为了鼓励员工获得信息，增加技能，承担更多的决策责任，提高团队工作。
(4)权力分享
权力分享(Power Sharing)是在决策制定中通过平行结构实践，使员工能有效的运用有关的信息和知识。
基于参与式管理四维结构模型，划分出三种参与式管理类型：
(1)平行建议参与
平行建议参与(Parallel Suggestion Involvement)是指参与者脱离其原先被规定的组织职位后，进入一个与原来职位平行的新结构，参与者在这些平行结构内经常被授权提供建议，而不是决策或实施，决策权和实施权仍由管理者掌握，因此平行建议参与实质上是自上而下的方法。
(2)工作参与
工作参与(Job Involvement)主要是指通过设置令员工满意又具有挑战性的个体工作，创造赋予责任的团队以及在工作中的自治等方式调整工作过程来提高员工的积极性和满意感。其关键目标是在工作过程中给予员工更多的控制权。
(3)高参与
高参与(High Involvement)是参与式管理的最高层次，员工不仅参与工作和团队，而且能够参与到组织的决策当中。管理层给予员工充分信任，让他们对工作中的重要问题做出决定。高参与比前两种层次更能突显员工的信息、知识和权力分享。
参与式管理四维三类模型被许多后来的研究者作为后续研究的结构变量。McMahan、Bell和Virick等特别认同Lawler从内容角度所建议的参与式管理模型，认为它们是参与式人力资源管理的四种基本机制。
2、五维模型
Bailey和Tierney[10]的高绩效工作系统模型认为，一个能提高员工积极行为和态度的人力资源战略需考虑三个关键因素：
(1)员工是否能获取得到相应的有激励性的报酬(包括认同和物质报酬)；
(2)员工是否拥有必须的技能去从事他们认为有意义的工作；
(3)员工是否在不同水平上具有参与的机会。
Bailey和Tierney提高参与式管理效率的理论得到学术界较多的关注。Pare等[11]结合Lawler、Bailey和Tierney的理论结构模型，提出了参与式管理新的五个维度：信息分享、认同、能力发展、公平报酬和授权。显然，这个五维度结构模型和Lawler的四维度结构模型的本质一致，五维模型拓展了四维模型，把四维模型中的报酬维度进一步细分为认同和公平报酬两个维度；通过对这两个结构模型的本质与维度的剖析，可知二者机理比较相似。Pare等[11]还开发出一个五维度的参与式管理问卷，包含29个项目。其中，信息分享9个项目、认同6个项目、能力发展6个项目、公平报酬5个项目，授权3个项目。
3、小结
绝大多数学者如Arnett和Obert[12]、Pfeifer和Veiga[13]、Dessler[14]在研究参与式管理时经常聚焦于单个维度。Ledford和Lawler[15]甚至认为之前关于参与式管理的研究方法都有或多或少的问题，其中包括忽略了很多参与式管理的重要维度。由于定义以及研究目的不同，参与式管理结构确立的方向也不一样。有学者从内容及层次方面去确立参与式管理维度，也有学者从作用机制的角度去确立参与式管理的维度，这种结构分类角度的变化，增强了研究的构思效度，从一个侧面体现了参与式管理研究的深化。到目前为止，参与式管理的结构还没有一种为研究者所公认的统一的界定。直到Lawler提出了参与式管理的四维基本结构并基于此将参与式管理划分为三类后，参与式管理才在学术界逐渐受到瞩目，之前关于参与式管理的理论结构并没有得到充分的重视。之后Pare、Tremblay和Lalonde将Lawler的参与式管理四维结构模型拓展至五维，并在此基础上开发了参与式管理问卷，为参与式管理实证研究与比较提供了工具，奠定了构念基础。
影响参与式管理的主要因素
参与式管理的影响因素一直是参与式管理研究的焦点，研究者极力找出推动或阻碍参与式管理的重要因素，以更进一步地充分利用参与式管理。关于参与式管理的形成原因及其效能的影响要素，一个学派学者如England和Negandhi[16]、Locke和Schweiger[17]认为，影响管理者与员工对待参与式管理态度的主要因素是个人特征和组织特征。
1、个人特征
个人特征主要包括员工的知识或教育程度及员工个人的参与动机，两者都说明：当员工个人的知识水平越高及个人的参与动机越强，参与的成效越显著。其他的研究，例如Calvin等[18]把研究重点放在员工性别和工会活动上，Ali和A1-Shakhis[19]则着眼于个人教育程度的不同。Triandis和Brislin[20]认为个人教育程度是起最大影响作用的要素，但是根据Hespe和Wall[21]的研究，个人的教育水平对参与式管理的实施程度几乎没有任何影响。此外，Marchington等[22]认为，员工过去对参与式管理的经验和员工对管理者的感知是两大主要要素。Glew等[23]的研究发现，成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会造成员工参与度的不同。个人特征作为员工独具的特质，既可能促进员工参与，也可能起到阻碍作用。因此了解员工个人特征，对参与式管理具有重要意义。
2、组织特征
影响参与式管理的组织特征，主要是其整体特征、局部特征和实施环境特征等。
(1)组织整体特征
组织整体特征，主要包括组织规模、收益等客观特征及组织气氛、组织文化等主观特征。
A.组织规模
Othman等[24]发现，组织规模与员工参与度之间呈现显著性差异，规模较大的组织中员工参与更积极。Conner[25]的研究表明，组织的规模越大，参与决策的程度就越高。但也有一些学者如Heller[26]认为，组织规模的大小与参与程度负相关。由上可知，关于组织规模与参与度的关系尚未得到明确的解释，这可能是由于不同实验中对员工参与度的判定准则不同有关，有必要做进一步的研究解释。
B.组织收益
Vroom[27]认为，员工参与决策的程度取决于决策成本、决策质量、决策的可接受性和下属的发展。可见，员工参与并不是一个理想化的组织行为，组织尤其是企业作为盈利的实体，在任何情况下都要考虑到投入与产出的关系，只有分析清楚员工参与的经济收益才能有效实施员工参与计划。
C.组织战略
Angel和Elizabeth[28]的研究发现，咨询性的参与和成本领先战略呈正相关，而决策性的参与和成本领先战略呈负相关。即组织的核心竞争力来源及其战略的类型直接影响参与管理的类型与程度。例如，强调创新的组织更可能采用差异化战略，更重视参与式管理。
D.组织气氛
组织气氛是关于一个组织内部环境的相对持久的特性，它与员工参与之间的关系受到许多学者的关注。Shadur等[29]的研究表明，支持性的组织气氛会提高员工参与度。Bowen和Ostroff[30]认为气氛与参与的预想结果直接相关，并且指出创造一种参与气氛是使权力、信息、报酬和知识与组织中的员工联系起来的一种方法。Wallach[31]的实证研究表明，组织气氛中有3个维度：组织机构的科层性(Bureaucratic)、创新性和对员工的支持性，对员工参与最具有解释力。可见，组织气氛与员工参与关系密切。
E.组织文化
Sopow[32]指出，健康的组织文化有利于创造积极的组织参与氛围，这样可以使员工之间产生高度的信任感和有效的沟通，从而影响参与效果。组织文化受文化影响深远，不同国家的组织，如美国、日本、德国和中国，存在文化差异，其参与式管理呈现不同特点。
(2)组织局部特征
影响员工参与的组织局部特征主要包括：工作的作业属性、团队的特征及领导的特质等。
A.工作的作业属性
Locke和Schweiger[17]认为，当工作特征是低结构性及高复杂性，参与式管理可以发挥最大的效能；但当作业属于高重复性及简单作业性时，参与式管理无任何显著的正向效果。即参与式管理更适用于知识员工。
B.团队特征
Locke和Schweiger[17]重点讨论了团队成员间的异质性和团队迷思对参与式管理的影响，认为团队成员的异质性越高时，参与式管理可能会导致冲突的发生；而团队的凝聚力越高时，团队迷思的现象可能越会降低团队的决策质量。为提高决策质量，不同特征的团队，其参与式管理的类型与程度应根据团队成员的特点有所调整。
C.领导特质
学者发现，在领导者的意愿上，在参与方案的执行能力上，甚至是人格及领导风格上，对于参与式管理的成效都会有所影响。综合各种研究发现，员工与领导者、组织之间的信任关系将有利于员工参与的实施。例如，Gómez和Rosen[33]通过领导成员交换理论来研究管理者的信任和员工参与之间的关系时得出结论：管理者的信任会促进员工的参与；相反，不信任会阻碍员工参与。当信任关系建立后，领导者就可以更好地去关注诸如战略等更加重要的组织问题。
(3)实施环境特征
另外一部分研究组织特征的学者将研究重点放在了参与式管理的实施环境上。Goldthorpe等[34],Silverman[35]，Walton[36]，Brown[37]，Marchington等[22]强调：如果要解释员工在工作场合对管理决策的参与程度，那么就一定要结合参与式管理具体实施的情景一并开展研究。不同的组织环境，会对参与式管理的实施产生正面或负面的影响。例如，Poole和Jenkins[38]尝试研究在金融组织和制造业中参与式管理的差别，Marchington等[22]的量表针对组织环境的差别来研究参与式管理，调查得出结论：衰退中的组织和员工之前体验过的参与式管理失败经验，会大大降低员工对参与式管理的参与度。Moorman等[39]调查了一组澳大利亚的企业，发现在将被抛弃的车间环境中参与式管理的可能性更低；但在车间即将发生变革的环境下，参与式管理则显得活跃。Trewhitt[40]在Busco公司中调查研究员工所有权分享和参与式管理之间的关系，在收集该公司雇主雇员数据基础上得出结论：单一所有权分享并不能保证参与式管理的增长。
3、小结
因为个体的因素相对稳定，组织管理者对于提高参与式管理所能做的努力，更多的是通过改变组织因素。Glew[23]的研究表明，对参与式管理影响较大的因素除了员工的个性、意愿、态度等个人因素，还包括组织结构、团队类型、组织的社会化程度等组织因素。Fenton-O'Creevy[41]认为，组织中层管理者阻碍了参与式管理，研究者的解释是因为这可能威胁到他们的自身利益。而且该研究还发现，组织结构系统与参与式管理目标的不一致以及不明确的上级管理层的支持是与中层管理层阻碍有很大关系的潜在因素。
随着研究的深入，研究者不满足于仅仅明确影响参与式管理的因素，有学者开始关注这些影响因素中哪些是关键因素，哪些是次要因素，以便为企业提供更进一步的指导。Pun和Chin[42]通过问卷收集整理出5种关键因素和11种次要因素，研究表明：管理委员会、报酬和动机是影响参与式管理的关键因素；明确的公司使命、持续改进和内外部薪酬是影响参与式管理的次要因素。
参与式管理的影响效应
参与式管理不仅影响员工个体的行为和绩效等，而且影响组织的人力资源管理、劳资关系等，还可能影响组织绩效等。
1、员工层面
Coch和French[43]最先系统地研究组织内的参与式管理决策，独自研发了具有效度和信度的研究模型，得出了员工的决策参与程度和组织的工作绩效之间有直接联系的结论。其中，员工在组织决策的过程中的参与度越高，那么员工的工作满意度也就越高，同时工作失误和旷工率也会降低。Likert[44]认为，参与式管理决策还能满足员工个人的自我实现愿望，进一步提升员工的工作积极度和改善他们的工作表现。Katzner[45]认为，这主要是因为员工对于自己也参与其中的管理策略的接受度，会普遍高于被动接受的管理策略的接受度。而当参与式管理产生的决策取得成功时，就能满足员工的自我实现愿望。
2、组织层面
参与决策能让员工在工作中行使一定的自主权，根据具体问题做出反应并提出可行的建议；当员工参加到决策过程中时，他们将能更轻松地面对组织运作的革新和组织结构的变化。而Leventhal[46]提出，有发言权的程序更容易被认为是公正的。Lind和Tyler[47]指出，人们在判定事物的程序公正与否的时候，很容易受到尊重效应的影响。除此之外，Likert[44]认为，参与式管理还能加强员工与管理者之间的信任，去除改革的阻力，甚至满足员工的自我实现，进而促使员工更加努力的工作，增强组织的团结。Locke和Schweiger[17]认为，让员工参与管理决策可以提升组织士气和绩效，Cooke[48认为参与式管理还可以进一步改善劳资关系。因此，参与式管理能促使企业向着员工高满意度、高产品质量和服务质量、高生产率的目标前进。Lawler[49]指出，参与式管理会带来质量改善、降低缺勤率、降低员工流动，而且问题解决过程和决策过程将更加有效率。Forehand和Gilmer[50]认为，参与式管理对企业经营绩效有显著影响。Pun等[42]研究表明：参与式管理的水平和企业生产率、企业的长期财务绩效均有正的相关关系；有效的参与式管理措施能够带来员工满意度上升，带来质量的增加和生产率的提高。Wilkinson[51]指出，让员工进入决策过程改变了组织结构和管理体系，带来组织的成功，它对组织绩效的提升有重要的贡献。
3、小结
虽然一些学者如Miller和Monge[52]认为参与式管理对组织绩效有正面效应，但是一些学者如Locke和Schweiger[17]、Wagner和Gooding[53]认为参与式管理对于组织绩效并没有正面影响，即便它提升员工个人的满意度和工作动机。Huang[54]的研究更为复杂深入，详细指出了参与式管理在质量管理、员工持股分配上对组织的绩效有负面作用。Wagner[55]总结了之前的11篇相关研究文献，认为参与式管理对员工工作满意度有微弱但持续的正向作用。虽然这种结论相互矛盾的情况，在Lawler提出了一个比较有代表性的参与式管理结构后，有减少的趋势，但是该领域研究仍不够成熟。也有学者如Mankidy[56]认为劳资关系气氛的改善，是有意义的参与式管理的前提条件。他们认为在拥有合作气氛的组织中，高层管理者才能更加接受参与式管理的存在，员工也才能有机会向管理者发出自己的声音，分享自己的创意。当员工发现组织的决策中有自己的贡献而且得到确实的实施后，员工和公司的距离感也会被拉近。而Poole和Warner[57]认为，缺乏管理者的支持，要让员工的决策参与演变成对员工的影响就非常困难，这会使得参与式管理的绩效降低。
总体而言，一部分学者认为参与式管理首先在员工层面产生影响，即通过管理参与度的变化影响员工个人的满意度和工作绩效等，进而影响员工与管理者之间的关系，及至组织士气与组织绩效等。一些学者则认为参与式管理组织层面的影响效应变量，如组织气氛等，会反过来影响参与式管理。后一种观点目前得到越来越多的学者的认同，可以引导更深层次的研究，如参与式管理与一些特定组织变量之间的交互作用机制，以及何种条件下参与式管理对组织的影响效应最为显著等。
参与式管理的研究展望
有关参与式管理的研究方兴未艾，Lawler，Pare和Tremblay等的成果是目前参与式管理研究中比较有代表性的。不过，参与式管理研究中还有许多问题有待深入探讨。
1、参与式管理的效能
参与式管理的整体效能究竟如何？进一步地，参与式管理包含信息分享、认同、能力发展、公平报酬和接权等维度，那么各维度分别的效能如何？孰优孰劣？维度之间究竟是什么样的关系？对员工、管理者分别会产生什么样的影响？一个组织是同时具备多种参与式管理维度还是各有不同的组合？何种组合的效能最佳？
2、文化对参与式管理的影响
管理现象作为一种社会影响历程是全世界共有的，但管理方式具有文化异质性，不同的文化背景孕育出不同的管理方式，西方的管理理论不是全世界通用的。Dunning[58]认为，无论独资或合资企业，控管都是一家跨国企业决定是否进入一个外国市场的主要条件。Muller[59]认为，本土企业和跨国企业的人力资源管理方式有所不同。Rosenzweig和Nohria[60]指出，目前关于人力资源管理或劳资关系的研究，大部分都局限于一些发达国家，例如英国、德国和美国等。Ngo等[61]，Bae等[62]、Lu和Bjorkman[63]指出，虽然关于发展中国家的跨国企业人力资源管理研究不能说是没有，但是关于在亚洲发展中国家尤其是重要新兴市场之一的中国的企业特别是其本土企业，所处社会文化情景和政治经济环境不同，如最具中国传统文化特色的家族企业、最具体制特点的社会主义市场经济中转型期的国有企业等，其参与式管理的情况可能各具独特性，但现在还少见相关研究。参与式管理的建构基本上都采用的是西方文化样本，其结论类推到中国内地企业时外部效度如何？例如，同一母国跨亚文化背景下海峡两岸家族企业的参与式管理是否一样，差别何在？与基于个人主义的西方参与式管理理论相比较，受儒家思想影响甚深的东方参与式管理有何异同？效能是否不同？能否整合？
3、参与式管理的作用机制
文献回顾发现，对于参与式管理的研究并不是很全面，目前主要起源并集中于劳资关系领域。现有实证研究(多采用问卷调查法)虽然证明了参与式管理对劳资关系、组织绩效有影响，但无法清晰地说明参与式管理与上述这些变量之间是否存在更复杂的或者间接的关系？这需要以后的研究来澄清。未来研究还可以拓展至管理心理学、工业社会学等学科领域，试图通过引入人力资源管理实践、工会参与等作为前因变量，引入组织公平、组织承诺等作为中介变量，来解释参与式管理对劳资关系及组织绩效等的作用机制。在研究此作用机制的同时，也可以个体特征如人口统计变量、组织特征如企业的所有制类型(外资企业、国有企业、家族企业等)等作为调节变量分析其调节作用，并做出解释。
上述问题都可以作为未来研究的方向。此外，关于研究方法的争执在以往的文献中就从来没有停息过。现有实证研究的数据，多来自采用问卷调查法的研究，并且其实证研究数据多来自同一员工的调查问卷，这样就有可能会产生共同方法变异(Common Method Variance)的问题。今后开展同类研究时，最好能采用不同变量由不同人来提供信息的数据收集方式，如结合案例研究、现场观察、多组实验等方法，或者采用跟踪研究的方式，这样，一方面可以避免共同方法变异所产生的干扰，另一方面也可以做出因果的推论。
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