管理危机：挑战和复杂性[*]_危机管理论文

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佘廉译

任何企业，无论其规模、业务性质或工业类型如何，都免不了出现危机。我们都记得泰勒努密封舱事件、印度碳化物联合工厂悲剧、克荚斯勒公司危机及其奇迹般地复兴，曼维勒公司的石棉危机及随之而来的诉讼案，堪萨斯市海伊特旅店高架公路坍塌造成144 人死亡等诸如此类的危机。这些危机都已公之于众，但另有成百的事件并非众所周知。危机不仅搅乱了企业的顺利进行，而且不时地威胁着这个企业的生存。危机作为紧急事件，既可造成一个企业或组织，也可毁灭一个企业或组织。

企业危机是怎样产生的呢？它们可能由一系列的内部或外部因素造成。 例如，管理失误、错误的政策、战略及其实施，资源匮乏， 经济和政治形势突变，信贷紧缩，市场剧变，市场占有额以及销售和利润急剧跌落，解雇工人和工人罢工，产品安全问题和丧失信誉，针对公司的诉讼案，企业外资被撤除和没收等。确定危机根源是有效的危机管理的重要步骤。

这里我们简要考察一下三件众所周知的危机和危机管理的特征：1982年泰勒努事件被视为危机有效消除的典型案例，J ·约翰逊公司的成功主要归功于其迅速反应和应对措施，其积极主动、广泛而有效的公共关系和新闻战， 其开诚布公和向公众散发同危机相关信息的手法。1986年2月该公司再次出现的危机并未动摇这个现象， 它同样显示了面对危机的基本素质。即J·约翰逊公司是迅捷、主动和开诚布公的。

——1984年印度碳化物联合工厂的悲剧是史无前例的：2000人死亡，10万多人致伤。这个案例表明了危机后果何等严重，早期预警如何被忽略了以及表象正常的情形怎样迅速转变为一场灾难。正常与灾难之间只有一步之遥，工厂的形势瞬间就恶化到不可收拾的地步。

——70年代末，克莱斯勒公司濒于破产。为控制危机，公司彻底更换了经理阶层，出售了大量的边际资产和业务，降低了1700名高级职员的薪金，大量裁员并关闭许多工厂，取消了普通股的红利，并且不遗余力地进行合并，尽可能从管理人员、工人、股东以及银行、债权人、中国商和地方及国家政府处取得优惠权。联邦政府甚至同意为克莱斯勒提供贷款保证。从1978—1982年经过克莱斯勒和艾柯卡4年奋斗， 形势转危为安。

克莱斯的经历表明：①危机管理可能极其困难，要求大量非同寻常的决策；②危机控制可能是漫长的过程，历经多年才能完成；③一个危机能导致其他危机，而最后造成一连串相关的危机；④危机造成的压力巨大而强烈，如果没有所有相关团体的奉献和牺牲，控制措施将无缘成功。

1.危机——非危机情形。

危机和非危机情形如何区别？基于作者对全国60个企业的调查，以及对危机管理著作和危机处理归档案例的考查，表明危机和危机管理具有独特的特征。在危机条件下可能要求对高级经理进行彻底更换，取而代之的管理人员将带来崭新的视野和参照系。据论证，目前经理人员是现行事务、政策和措施的庇护者和捍卫者，因而也就成为有效控制危机所需革新和改组的绊脚石。当然，极端的措施可能并非必要，然而，因危机而产生的新形势绝非是陈规旧习所能左右的。

对紧急情况的迅速反应也显示了大多数危机的特征。危机是一种困境，反应必须合理、有效，并且迅速而强有力。在泰勒努污染事件中，普遍认为J＆J公司迅速而主动的反应，对解除危机、挽回失去的市场、加强公司的信誉是大有裨益的。相反，在1985年9月， 当加拿大广播公司控告星坛食品有限公司加拿大分部运输100 万罐“腐败变质”的金枪鱼时，公司自认为它将自然随时间消失而毫无反响，不置一词；随后数周的缄默激化了局势，造成星坛公司在加拿大的收益下跌90%，严重损害了该公司和其母公司的信誉。

危机威胁着企业的首要目标。如石棉的主要生产者曼维勒公司被迫对付依据破产法提出的大量诉讼案；印度碳化物联合工厂的灾难性毒气泄露造成了上亿美元的诉讼。

危机有时不可预知，但通常是可以预知的。如克莱斯勒财务困难和印度碳化物联合工厂事故是能够预知的，而泰勒努事件是不可预知的。在大多数情况下，存在直接或间接的危机预警和信号，但它们或者被察觉而未得以充分处理；或者被完全忽略了。典型的危机在出现和最终爆发前有一段酝酿期。

如果危机全然不可预知，则毫无理由指责经理人员。但是，如果危机全部或部分地可以预知，而经理人员和管理系统未能觉察并防止，则危机可以标明企业决策过程的失误。星坛公司加拿大分部和其母公司对危机毫无反响的决策，显然是极不合宜的。

在危机的处理和管理中，决策者的理解、态度起着举足轻重的作用。证据有力地表明，应对措施的效率，在很大程度上依赖于决策者对局势的正确理解。决策者将局势视为挑战，比起将局势视为危机、尤其是不可控制的危机，其应对措施一般要有效得多。

2.在危机控制中，经理们应注意：

——危机如重病，恢复局势需要下重药、动手术，表面的无关痛痒的反应不能消除病根。

——危机是致命的而又富有挑战性的。没有控制危机的特殊才能和韧性，便与成功无缘。

——没有两个一模一样的危机。每个危机的起源、结果和相应的补救措施，都可能是独一无二的。了解并正确判断危机的原因是关键。

——一些危机要经过很长时间才出现，而另一些危机似乎是爆发性的，其结果一种是暴死，另一种是逐渐死亡，尽管两者都是致命的。

——无论危机出现于企业的何处，一般而言，其影响是严重的，它能造成惨重损失，并伤及大量群体。

——大量的非财务性质的危机，往往以财务危机的面目出现，实际上，在多数情形下，财务紧缩是危机的后果，而并非原因。

——危机威胁生存是必然的，但这并不意味着危机等同于失败或死亡。但危机可能是有益的经历。一些企业摆脱危机后愈发强健，生机愈发旺盛。

3.对危机管理重视吗？

危机管理得到了它所应得的注意和重视吗？对文献的考察表明，对危机管理的理论从未进行过充分的研究。具有讽刺意味的，这个原本薄弱的研究未被编入各式各样的管理培训教程中，受训的经理人员无法置身于类同危机处理的各种错综复杂的环境中得到系统地训练。另外，在MBI的经理培训教程中的标准管理技能测试中， 这项重要的管理内容不是丝毫皆无，就是稍稍提及。可以毫不夸张地说，危机管理是被忽略的关键的管理领域。

设想一种情景：医疗队面前一种乏研究的致命疾病，但对该病仅有的一些知识，医生们也一无所知，但他们却肩负着治愈病人的责任。这便是危机管理研究和企业危机管理实践的现实处境。

如果说，危机对企业是不同寻常和致命的，需要紧急关注，迅速行动；如果危机满携压力，能在任务时刻爆发于任何企业。那么，我们对有效地处理危面有充分准备了吗？

事实表明：没有。

4.企业危机的管理。

危机是不可避免的极为复杂的事件，因而了解危机管理并掌握有效危机控制办法的关键特征就显得至关重要。下面是一系列危机管理的相关事项：

——危机威胁企业的战略目标，因而危机管理属于战略管理领域。

——危机管理会对管理人员的身体和精神造成巨大压力。因此，体质健强和精神充沛是成功的危机管理的先决条件。

——对危机早期信号的忽视，其后果是致命的。危机管理要求采取主动积极、反应灵敏措施。

——危机对迅速反应的强烈要求可能导致仓促的非科学的决策；迅速而不合时宜的决策会比没有决策更糟。

——有人认为成功滋长危机。成功带来自满，危机早期信号就易从眼前溜过。因此，在繁荣时期，企业应及时地意识到危机的潜在危险，并采取严肃的措施。

——危机不是想让应去就能去，企望出现奇迹无异于白日做梦。要奋起努力，深思熟虑，制订一个合理可行的全面的危机控制计划，并予以实施。

——危机是烧毁企业的火焰，即时反应是扑灭它。燃眉之急消除后，便开始重组计划。因此，危机反应是两手的，控制危机的短期措施和治本清源的长期行为。

总之，有效的危机管理是困难急迫而错综复杂的工作。彻底遏制危机可能花费大量时间，成功的危机控制也有赖于决策者是否拥有控制局势的各种条件。有效地解决危机需要采取客观性、灵活性、现实性的措施，以及具备顽强、坚毅、奉献、积极、勇敢、协作的精神。

5.在驾驭企业危机的努力中，决策者应该：

——谨防否认。否认通常是对危机的第一反应，它会延误对策、恶化局势。

——摆脱保守的束缚。要从内部和外部寻找和听取关键的建设性的以及客观的意见。这要耳聪目明、广采博纳，而不能因循陈规旧习。

——尽管局势紧急，要求迅速应对，但仍要进行适宜而有效的决策。经理人员不能被紧急事件逼得草率做出不适宜的决策。

——复审基本假设至为关键。对企业内外环境因素的不精确和错误的假设会成为企业危机的诱因之一。随着时间的推移，企业内外环境的变化可能使现行行为不合时宜。

——注意防范、检查和消除危机于萌芽状态。危机出现时的任何应对行为，都不如预防有效。

——危机处理完毕，进行自省和反思。趁记忆犹新，尽力建立健全一套更有效的危机管理系统，确保企业准备应对将来危机的威胁、挑战和复杂情况。

（完）

[＊]译自 Hooshang kuklan.Managing Crises:challenges andComplexities.SAM Advanced Management Journal,Autumn 1986。

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