关键词：全面预算管理；建筑企业；应用
引言
全面预算管理推广至各个领域，建筑施工企业也不例外。全面预算管理质量的优劣直接关系到财务管控、经营管理、风险评估和成本控制等，是建筑施工企业管控财务的重点，高质量的全面预算管理能够提高施工企业的竞争力及经营能力。所以，探讨建筑施工企业全面预算管理对其持续发展具有重要意义。
1全面预算管理的内涵及建筑施工企业的特点
全面预算管理是以企业的战略规划和经营业绩为目标，最大限度地把企业的实物流、资金流、信息流、人力资源等以预算的方式进行量化分解，把具体的目标、任务落实到每一个项目和职能管理部门，在执行过程中进行监督、调整、分析并对预算执行情况进行考核的管理方法。著名管理学家戴维·奥利曾经说过:“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”可见全面预算管理对提高企业管控能力、增强企业核心竞争力起着至关重要的作用。
建筑行业是我国经济发展的支柱产业，建筑施工企业在经营模式、生产方式和产成品上与其他生产行业有着显著的不同，它是以工程项目为基本生产单元，历经前期立项跟踪、投标报价、开工建设到竣工验收的长期复杂过程，每个阶段环环相扣并直接关系到下阶段的工作。项目是建筑施工企业利润的源头，成功的项目管理是企业展现实力的有力证据。
2建筑施工企业全面预算管理存在的问题
2.1对预算的理解和认识不深刻，没有全员参与
全面预算管理是一项多部门、全方位、全过程参与的系统性管理模式，它需要企业全员的参与。然而大多数建筑施工企业在运营过程中，从上到下对预算在企业管理中的重要性认识不足，存在“预算就是耗时耗力，工作量大但用处不大”的思想，认为预算不过是走走形式，预算的编制和执行没有必然的联系。预算数据的来源不是业务部门从实际经营环境和经营状况出发，也没有重点分析历年财务业务数据，而且随意性大。预算只是个别部门、部分员工的参与，没有做到全员参与、全过程参与、全方位参与，导致预算工作不能落到实处。
2.2全面预算管理制度有待健全和完善
一是企业没有从制度高度上，来制定与全面预算管理相关的制度，导致全面预算管理缺少制度支撑，具体执行过程中无据可依，执行效果不是很理想。有的建筑业企业尽管也制定了有关全面预算管理的制度性文件，但在具体实施过程中，没有真正做到“全员参与”，刚性执行不严，只是由财务部门负责全面预算管理工作，导致全面预算流于形式。此外，新开工项目现金流量预算编制滞后，在整体预算分析控制上，也因为规划缺乏预警性，纠偏措施不够完善，而使得预算管控不到位，直接影响了预算执行结果，令预算目标和企业实际情况存在偏差。
2.3缺少数据支撑导致预算失准
由于施工企业一般存在项目多，地域广，施工过程复杂，施工周期也比较长的特点。并且施工企业的人工成本费、材料费、机械使用费、其他直接使用费等每一项成本费用的预计都比较复杂。而且施工合同在施工过程中存在较大的不确定性，常需要调整合同概算及清单报价，而概算与施工清单价格的调整过程往往难度大周期长变化大。这样建筑施工企业在预算编制过程中，收集的数据不能全面及时准确地反映项目过程情况，使施工企业预算的编制不容易做出精准的预计。
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3加强建筑施工企业全面预算管理的建议
3.1管理层重视全面预算管理
建筑施工企业在编制预算时应成立预算编制委员会办公室，明确管理层在预算编制过程中重要作用。全面预算涉及企业各个部门，运营的各个环节，管理层要充分地动员全员参与预算编制工作，才能编制出科学合理的预算。管理层还需梳理科学明确的全面预算管理理念，带头影响全员理念，规定全面预算的编制要求、时间节点、考核标准。制度比较健全的企业，管理层还应针对公司的具体情况，要求相关部门完善全面预算编制的各项制度。只有从上到下的重视全面预算管理，才有利于从下到上的反馈预算的真实性和合理性，为后续严格执行全面预算打下基础。
3.2建立健全全面预算管理组织机构及制度
全方位预算管理组织体系的构架是全面预算管理运行的基本，企业应在董事会下设预算管理委员会，负责预算管理目标的制定、预算制度方案的审议、绩效评价等决策职能;由战略投资部、财务产权部、办公室、生产经营管理部、人力资源部等相关职能部门联合成立全面预算管理中心，明确各部门和岗位的责任与权利，中心直接对所属子分公司(项目)预算进行日常管理，负责总体预算的编制、下达、指导、监督、修订、考评，建立并完善预算管理制度与方案的建设等，中心应尽可能地把责任目标、定额、费用等指标进行层层分解;各子分公司(项目)由各单位领导班子及公司预算管理中心对口职能部门联合组成预算管理工作组，负责基础预算的编制、执行、分析、反馈等。企业可通过简报、微信公众平台等多种渠道帮助员工正确理解全面预算管理，培养预算意识、强化预算理念，同时还应加强各级预算管理培训与经验交流研讨会，让每个人的大脑都动起来。
3.3将过程控制与结果控制相结合，完善预算管理的考评体系
在预算管理执行过程中，坚持以企业发展战略和国家政策为导向。特别要注重过程控制，并考虑过程控制与结果控制的结合，建立有效的预算预警、预算调整和预算反馈机制。比如,对于涉及现金支出的各类业务，在进行正常审批流程之前，企业财务人员应根据预算编制计划和各负责部门的支出记录，审查支出是否超过预算。如果超出预算，财务人员应签署“超出预算”的意见，并有权拒绝付款。如果相关部门仍需要开展业务，则必须进入企业的预算调整程序。企业预算指标不得随意进行调整，但当市场情况或国家政策发生重大变化时，应向企业预算委员会填报预算调整申请表，详细说明调整的原因和具体的调整事项。
3.4提高全面预算管理资源信息共享机制
信息化系统建设为全面预算管理的实施搭建了高速通道，在网络技术高度发达的今天，企业可以通过引起先进的信息系统软件来提高企业全面预算管理能力。预算的全程管理都离不开数据的收集、整理、分析，从工程信息、标书及投标报价到工程施工过程成本、资金、人员等资源的掌控。成本预算系统与财务NC核算数据、经营数据及其他相关职能部门的信息系统数据进行有效整合，实现数据的共享和传递，不仅可以提高预算管理的编制、分析、考核的质量和效率，还可以减少重复性工作，杜绝人为操控预算管理的风险。
结语
全面预算管理对建筑施工企业提升自身竞争力具有巨大的促进作用，公司管理层只有认识到实施全面管理对施工企业的重要性，结合企业自身特点，科学合理地制定出适应本公司的全面预算管理制度，并在各个职能部室和项目经理部推行，各执行部门严格按照预算要求，合理控制费用和成本，才能实现企业既定目标，使企业在严酷的竞争中获得生存。
参考文献
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[2]范丽丽.企业全面预算管理中存在的问题及建议[J].中国商论，2019（06）：112-113.
[3]路志刚.我国企业全面预算管理存在的问题及完善对策[J].财经界，2019（04）：81-82.
论文作者:王丽娟
论文发表刊物:《工程管理前沿》2019年19期
论文发表时间:2019/11/13
标签：预算论文; 预算管理论文; 企业论文; 建筑施工企业论文; 过程中论文; 数据论文; 制度论文; 《工程管理前沿》2019年19期论文;