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在不到一年的时间里中国市场份额缩水近一半，是什么束缚住了这家在过去5年突飞猛进的全球最大PC厂商的手脚？
一次公众曝光的影响力能有多大？张永利知道答案。
9个月前，中央电视台的2010年3·15消费者权益年度晚会用长达12分钟的时间，报道了惠普笔记本电脑产品质量失控和维修不力的问题。这家全球最大的PC厂商继而陷入了消费者大规模的投诉，并遭遇了进入中国市场25年来最大的品牌危机。
后果到底有多严重？
来看看国际市场调研机构IDC最新的数据吧。2010年第三季度，惠普在中国PC市场的份额已经由2009年同期的16.6%下降至2010年的9.2%。在不到一年的时间里，它不仅已大幅落后于联想，而且曾经牢牢占据了3年的亚军头衔也已失去——在过去的两个季度中，它先后被宏碁和戴尔超越。
这甚至引起了全球范围的关注。2010年11月23日，惠普首席财务官凯西·雷斯贾克(Cathie Lesjak)在2010年第四季度财报电话会议上直截了当地指出，该公司笔记本全球销量同比下滑3%，这主要是由于中国市场“潜在的产品质量问题”造成的。
作为惠普全球副总裁、中国惠普信息产品集团总经理的张永利，身处舆论的漩涡，他不得不应对来自用户、媒体甚至是政府机构等各方面的指责，但更让他心烦的是如何挽回整个局面。
这家公司在过去的9个月里绷紧了神经——为了挽救经销商的信心，它平均每天都要举行一场以上的渠道和客户会议，并对部分销售门店进行了价格不菲的补贴，但张永利没有透露具体的数字；而为了恢复自己在消费者心目中的品牌形象，它的广告投放甚至有了点病急乱投医的味道，除了央视之外，还在全国三十几个地方卫视做了大量广告。
但是，消费者并没有立刻停止“用脚投票”，局面也没有想象中那样容易控制。
终端零售量受到了大幅冲击。北京的一位经销商证明了这一点，他说，3·15之后，最糟糕的四、五、六三个月，惠普笔记本的销量下降了近四成。河南的一位三线城市的经销商告诉《第一财经周刊》，那段时间走的都是台式机，笔记本基本卖不动。而三四线城市原本是惠普自认为具有竞争优势的市场一。
紧接着，问题又传导到新品出货环节。经销商的信心产生了动摇，在老产品得到消化之前，它们已不愿再进新货。惠普笔记本的新品上市不得不向后推迟，这让它在与戴尔、宏碁的竞争中无处着力。
几年来，在竞争激烈的消费笔记本电脑领域，惠普一直试图通过富有个性的新产品来打开市场。这家过于专注于企业级市场的公司，在改进PC的外观设计和内置性能上做了很多大胆的尝试，比如推出了触摸屏电脑TouchS-mart、电子游戏笔记本Voodoo等一系列新型产品，还发动用户自己设计笔记本电脑的外观。《华尔街日报》曾评论称，正是因为惠普改变了笔记本作为“丑陋而空洞的盒子”传统，在新产品上的成功，成为其甩开戴尔等竞争对手长期占据全球第一的关键。
但是，它的新品战略却已经无法在中国市场发挥功效。
张永利说，经销商压货产生的结果是，市场上销售的惠普笔记本产品在性能和配置上都敌不过其他厂商推出的主流机型。以G系列家用笔记本为例，按惠普的计划，它应该在9月份推出市场，可是在那一个月，经销商们都不敢再贸然大批量拿货，这使得G系列很难在3C卖场里占据一定比例。
惠普在过去五年中无论市场份额还是利润都有不俗的成绩，一个质量事件会在多大程度上导致上面一连串事件的发生？
张永利坦承“3·15事件”是份额下滑的主要原因，但它充其量还只是一根导火索——惠普真正的症结要藏得更深。
自从1939年，两位年轻的科学家比尔.休利特(Bill Hewlett)和戴维.帕卡德(David Packard)，以手边仅有的538美元，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里创立惠普公司开始，在过去的71年里，它已经成为年销售额达1260亿美元的超级巨无霸公司，旗下有PSG（信息产品与商用渠道集团）、IPG（打印成像与消费产品集团）、TSG（企业计算与专业服务集团）三大主要业务部门。
中国PC市场2010年
第三季度份额
中国PC市场2009年
第三季度份额
资料来源：IDC
硅谷的工程师文化曾经在这家公司身上留下深刻的烙印。它一度把热忱对待客户列为“惠普之道”之首，但是在惠普的前任CEO马克·赫德(Mark Hurd)执掌权杖的5年时间里，这家公司的企业文化已大为改变。
这位营销出身的职业经理人对数字有着近乎狂热的追求。他通过裁员和成本削减迅速提升了惠普的利润，这显然正对华尔街的胃口——惠普公司的股价在他上任一年后涨了近一倍。2006年，惠普顺利取代戴尔成为了全球最大的PC厂商，并在此后一年营收首次突破1000亿美元，从而取代IBM一跃成为当时全球最大的技术公司，而PC业务为此立下了汗马功劳。在中国市场，惠普对排名第一的联想公司一度形成了很大威胁。
但是，快速的扩张、对业绩的过度追逐，也为惠普的内部管理埋下了隐患。
根据惠普公司提供的数据，截至目前，惠普电脑的销售渠道覆盖690多个城市和2000多个县市，零售店面超过7000个。“我们在销售方面增长得非常快。”张永利同时也承认，尽管惠普在售后服务体系上做了大量的投入，但是并没有跟上销售渠道的扩张。
出于部门精简的目的，惠普的三大业务集团并不各自拥有服务体系，而是由其中的TSG分别为PSG和IPG提供维修服务。具体到中国市场，张永利管理的是PSG，而承担笔记本维修任务的部门却属于TSG，这意味着，笔记本的营销渠道和服务渠道的管理权分散在两个独立核算、各自为政的部门。
一位熟悉惠普的人士认为，这样的组织架构设置不利于处理突发问题。它的容错率很小，在正常情况下，惠普的服务体系和渠道体系都能保持正常运转，但是，当扩张过快，产品出现大幅质量问题，维修部门难以负担时，双方踢皮球的事情就可能发生，各自都以自身利益为重，而不是站在客户角度思考问题；多头管理和责任不清又导致整体决策缓慢，使问题积少成多。3·15危机从侧面证实了这一说法，为惠普敲了警钟。
惠普内部已初步形成了一个共识：靠“头痛医头”式的管理措施，只能是权宜之计，根本无法解决惠普现在的危机，如果要一劳永逸解决所有的问题，就必须向其坚固的组织体系和复杂的内部沟通流程开战，因为这正是惠普的症结所在。
但这显然需要等待一个自上而下的全面改革。2010年10月，前SAPCEO里奥·艾科(Leo Apotheker)接替了赫德之职，但他目前尚未带来明确的变革信号。
中国惠普试着在现有架构基础上做出了一些改变，成立一个TCE Office（全面客户体验部）的建议被提了出来，它用于监督和协调渠道和服务两大体系。一位惠普内部人士告诉《第一财经周刊》，由中国区萌生的这一想法得到了总部的支持，惠普全球甚至为这一改变开设了快速汇报与决策通道，并为惠普中国提供大笔资金，赋予张永利一定程度的决策大权。
不过，TCE所发现的问题仍要汇总到总部才能做出决策。张永利说，现在每周分布在中国11个销售区域的TCE专员，都会把惠普在中国所有产品的质量和服务问题反馈到总部，总部对信息进行汇总后，做出判断，到底是维修人员、质量还是代理商方面出现了问题。
在建立了这一部门之后，从2010年5月开始，张永利开始腾出手来帮助零售终端提振销量，为代理商降低库存。
但这实非易事。
2010年8月，惠普进行了近三年来最大规模的渠道调整，开始针对一二线城市地段好、租金高的销售门店进行价格不菲的补贴。
同时，为了笼络大型经销商，这家公司也开始打击渠道中的灰色环节。
李明是惠普的一个炒货商，他利用经销商的资金压力低买高卖，寻求差价利润。“一台惠普笔记本市场价4899元，小经销商可能按照3700元的价格甩卖给炒货商，而炒货商很可能再以3850元的价格拿到市场销售。”这往往会对一些大型经销商的利益形成威胁。
据李明介绍，过去，在惠普产品市场需求旺盛时，尽管炒货商打乱了它的价格体系，但是惠普常常是睁一只眼闭一只眼，将其作为将来收编对象。而从2010年5月开始，为了不影响正规零售商本来就已经岌岌可危的生意，惠普总部开始搜集出货量比较大的炒货商，将后者列入黑名单，予以打击，以稳住大型经销商的阵脚。
同时，惠普把金牌维修门店的数目由500个增加至1200个，增设了呼叫中心人员，并为所有在保修期内、维修超过14天的用户储备了2000多台备机……
这样的做法似乎正在起到一定效果，“最近的出货量确实已有所增加。”一位经销商说，但他强调，这还远未恢复到3·15之前的水平。
张永利希望，过完这个春节，惠普能重新走入正轨。
但现在他多少还是要被动地看市场的脸色。