技术创新过程中的创新管理，本文主要内容关键词为：技术创新论文,过程中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术创新是同时涉及创新决策、创新R&D、生产技术创新、市场创新等因素的并行活动过程，它尤为强调各职能部门之间的联结、合作①，要求各阶段创新主体打破狭隘的阶段限制，转而从创新整体效益最大化的高度来审视自己的主体作用。为了实现上述活动目标，管理主体必须改变传统的管理观念并进行创造性管理。
1 管理的全过程就是企业价值观的培育过程
就技术创新的运作来看，总是存在着大量组织的、技术的、经济的、文化的等约束条件，影响着技术创新活动的圆满实现，并使得管理的工作千头万绪。而如何在繁杂的工作中抓住关键，对技术创新的高效运作就显得尤为重要。这个关键就是对企业价值观的培育和贯彻。抓住了这个关键，就找到了企业成功的原动力，就找到了连接创新主体思想的纽带，就找到了把创新过程涉及的物的及信息的资源有机组织起来的钥匙。
企业价值观是企业文化的深层内化形态，是指导企业员工有意识、有目的地选择某种行为的信念。它决定了企业员工共同的行为取向，为企业发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工提供了判断是非的标准和调节行为及人际关系的导向体系，它“使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目标”②而发挥作用。企业要是没有正确的价值观，就会失去凝聚员工的巨大力量，就不可能沿着正确的轨道前进。美国管理学者彼得斯和沃特曼在研究了一些优秀公司的经营后发现，这些“优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不准确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功”③。
企业价值观作为创新主体共同的信念和行为规范，决不能仅仅停留在人们的认识上，必须增进人们对这种价值观的情感体验，以形成人们对它的积极态度，从而在其行动时积极地践履这种价值观。然而，价值观往往带有较为概括、抽象的理念特点，这又为职工的实践带来了一定的困难，有时甚至会发生主观动机上愿意践履却在行为结果上偏离价值观的情况。为此，就要求管理主体善于提出能使职工在具体情境中操作使用的具体价值标准，促进企业价值观向职工实际行为的转化④。同时，管理主体还要注意倾注浓重情感，使企业价值观外化为针对性更强的企业精神，成为全体成员为之奋斗的明确目标。国内外无数企业成功的经验表明，以价值观为根基的企业精神不是可有可无的，而是日益成为企业最宝贵的经营优势之一。研究日本企业的经营后不难发现，几乎所有的大企业都用自己独特的企业精神导航。那些聪明的企业家们总是根据当时的经济形势、社会背景和市场动态，以及本企业的实际情况、个性特点，或提出，或强化，或重塑企业精神，来启发、引导和鼓励企业全体员工，把他们的观念和行为统一到依靠技术创新追求企业发展的方向上来。
总之，管理主体只有彻底转变管理观念，把管理看作是“主管对员工的一种概念与哲理上的承诺，为员工开创努力的方向”，把管理的关键看作是“观念与价值观的重塑”⑤，才能调动起作为管理过程中客体的创新R&D主体、生产技术创新主体、市场创新主体等的积极性、主动性与创造性，并使他们既成为技术创新活动的主体，又成为技术创新管理中的自己管理自己的主体，从而成为完整意义上的自由自觉的能动的主体，共同为实现技术创新的整体目标尽心尽力。
2 全方位关注职工的需要
心理科学和行为科学研究表明，人的需要是启动人的积极性并使人采取行为的根本原因。人的积极性实质是主观上的努力，客观上的积极行动。因此，要调动人的积极性，针对人的需要开展活动才是最有效的途径。而人的需要又分为物质需要和精神需要两个大类，因而调动员工的积极性，就要注意满足员工的物质和精神两个方面的需要。
从员工的物质需要满足这方面来看，并不是物质激励越多，越能调动员工的积极性。据国外调查研究发现，单纯物质奖励最多只能挖掘人的60%的潜力，其余40%的潜力靠物质激励是无能为力的，单纯的物质奖励是无法充分调动人的积极性的。物质奖励在一定时期内对调动人的积极性确实有着显著的效果，但每次物质激励发挥作用的持续时间都不会太长，面且效果会很快过去；随着时间的推移和职工收入水平的提高，物质激励越频繁，其产生的积极作用反而越小。此外，过分强调物质激励还会使职工失去对理想、事业的追求，而只想着个人利益、眼前利益⑥。这里有一个基本的观念问题，即如何看待职工的价值需求问题。在目前情况下，职工在企业里工作还是一种谋生手段，他们需要工资养家糊口，他们需要物质奖励以获得更多的报酬，但是，从工厂制度以来形成的这样一种观念则是错误的，即“只要工人能够得到足够的工钱而又不必付出艰苦的劳动，他们就会感到满意。”这一假定忽视了职工作为人的本性的基本方面，即其创造性。他们同样具有成就感，希望通过创造实现自我价值。新近的研究结果表明，“工人不仅仅是‘工人’，他们首先是人，因而他们需要从工作中获得某种满足感，需要创造性地行事。”⑦笔者在进行本钢连轧厂管理创新实践的应用研究中发现，该厂实行了以发明者的名字命名工人的创新成果等许多管理措施，满足了工人的成就感，收到了比单纯的物质奖励更好的效果。为此，管理主体要把被管理者看作既有物质需求又有精神需求的有血有肉的人，决不能象泰罗制那样，把管理对象看作机器的一部分，可以用管理机器的办法来管理人；也不能象资本家那样，以雇佣者的身份来管理被雇佣者。在社会主义企业里，根本不存在谁是“公仆”、谁是“主人”的问题，管理主体、创新R&D主体、生产技术创新主体、市场创新主体等都是企业的主人，都属于工人阶级的范畴，他们的区别只是在分工上的不同。企业技术创新活动要有成效地开展起来，必须依靠包括所有创新主体在内的工人阶级的集体智慧。
从另一个方面来看，由于我国社会主义市场经济体制的建立和完善，客观上需要一个较长期的过程，目前有利于企业技术创新的外部机制还不完全具备，而等待体制转变完成以后再从事创新活动又是显然行不通的。综合考虑以上各方面的因素，管理主体必须勇于创新，不能坐等外部环境的改善，而是要积极营造一种促进企业内部创新活动进行的氛围，引导职工健康向上的行为方式。一旦每个企业管理者都能营造出适合创新主体创造性活动的“小气候”，就可以促进宏观大环境的改善，并有效地调动起职工的创新积极性，从而进一步推动企业技术创新活动的开展。在此，管理主体必须正确处理好物质激励与精神激励的关系，在满足员工一种需要的同时，要考虑到另一种需要，尽量把二者统一起来，作为整体对待，杜绝任何把二者割裂开来或顾此失彼的极端行为。当然，不同的人由于职业、文化等方面的差异，往往有不同的目标追求，同一目标对不同的人有不同的价值，甚至同一目标由于内容形式的变化，也会对人产生不同的效果。因此，管理主体在引导职工行为时，必须因人因事因地因时而运用各式方法，万不可千篇一律，简单从事。而这种文化上的“小气候”又在管理者与被管理者之间架起了心灵沟通的桥梁。它打破了管理主体与作为管理客体的被管理者之间的绝对的、僵死的界限⑧，从而在管理系统中形成“人既是受人管理的人，也是管理他人、管理整个组织的人”⑨的双向管理制度，实现了向下管理与向上管理的最优结合。在这个环境中，每个职工都由被动的被管理者向自主的管理主体角色转移，而这种管理主体角色的认同，又化作职工发挥其技术创新主体能动性、积极性的强大的内在推动力。
3 做好基础管理工作
企业文化理论的出现，归根到底是现代西方管理思想、管理理论发展的产物，是对西方管理理论的扬弃。因此，一方面我们必须重视企业文化的作用，必须引进企业文化管理，另一方面则必须意识到，实行企业文化管理，并不是不要企业的基础管理工作。事实上，在企业技术创新的活动过程中，涉及标准化、计量、检测、制度、技术档案、信息、工艺管理和现场管理等项工作的基础管理，大量地体现在日常工作之中。这些工作做得好坏，直接影响到创新企业能否安全稳定地生产出优质的创新产品，并影响到企业技术创新能否可持续地进行下去。⑩
为了做好上述工作，以保证企业技术创新实践活动的有效性(11)，管理主体要做到敢于管理、严于管理、善于管理并管理到位。敢于管理，就是敢碰硬，敢担责任，敢冒风险，否则，再多的规章制度也是形同虚设，对技术创新的开展起不到任何作用，所谓的严于管理、善于管理也就是一句空话，所谓企业管理的现代化，也就只能是空中楼阁；严于管理是社会化大生产而不是手工作坊的客观要求，更是技术创新活动的必然要求。严于管理，就必须有一个铁的纪律，这种纪律和规章制度就是“法”，一切违法行为都要受到惩罚，这样才能充分发挥管理者对创新活动的纠偏作用；善于管理是为了不陷入泰勒制的管理误区，它要求做到：一是在制度面前人人平等，二是要合情合理，三是要实现严格约束与激励机制的有机结合；管理到位才能达到最佳效果，而不致于前功尽弃。其关键是管理要到班组，要抓好班组长的基层管理工作。
由此可见，强调基础管理工作的重要，并不是把这种管理视为一种纯粹执行性的任务管理，更不象有些人想象的，严格管理就不能讲阶级感情，若讲阶级感情管理就严不起来(12)。技术创新过程是创新主体本质力量的对象化过程，因而需要创造各方面条件，充分发挥创新主体的积极性、能动性；但主体的内在本质力量又是来自于实践的，是对创新客体及其发展过程的主观的能动的反映。职工是企业的主人，是技术创新的主体，同其在创新活动中遵循一定规则、规程和服从统一指挥也是内在地统一的。创新中的基础管理，正是为了使创新客体朝着合客观规律性与合主体目的性的方向发展。创新主体的创造性活动，只有在遵守客观规律的前提下，才能够得以进行。任何背离基本操作规范、背离创新客体的发展规律的“创造性”的发挥，只是一种主观的愿望，这种“创造性”发挥得越充分，对创新造成的危害也就越大。总之，技术创新过程既是发挥创新主体创造潜能以能动改造创新客体的过程，又是创新客体按其自身的尺度发展的过程，这两个过程是统一在一起的，前一个过程是动力源发挥作用的过程，后一个过程则是前一过程发挥作用应遵循的客观尺度，是更为基础的一个过程。做好基础管理工作，同样能为创新主体积极性的发挥提供广阔的活动空间。
4 塑造良好的管理者形象
管理主体选择企业文化管理，培育企业价值观，创造调动职工积极性的“小气候”，就为其在消费者和社会公众心目中树立起优秀的企业形象提供了切实的保障。
企业形象包括企业的产品形象、员工形象、营销形象等内容，它是企业创新经营不可或缺的。首先，它可以创造消费信心。卓越的产品形象，一流的营销服务，总是有助于赢得消费者的信赖，引起消费者消费态度的改变，促使消费者产生作出购买抉择的消费勇气；而赢得了消费者又反过来向创新企业昭示，它将有着光明的发展前景和广阔的创新舞台，从而形成一种良性循环。其次，优秀的企业形象还会对创新主体产生全面而深刻的心理影响。优秀的企业形象是企业价值观念的鲜明体现，是创新主体在创新实践中创造出来的，它会增进员工对企业的责任感、归属感，使其自觉地做到与企业同舟共济；同时，优秀企业形象还会增加员工的自信心，对员工造成积极的心理暗示和激励，使其思想境界得到升华，使其感到在创新企业中工作有成就感和创造欲，从而自觉地把自己人生价值的实现同在企业中的创造性劳动有机地统一起来。
从某种意义上说，企业的形象决定于领导班子的形象，领导班子的形象又决定于企业领导者个人的形象。管理者作为企业干部，他的行为通常被职工看作自己行为和工作的榜样，因而管理者不能把个人形象看成是个人的事情，做得不好会影响党的形象，降低干部群体的威信。因此，为要建设一个形象好的领导班子，管理者本人首先要在职工群众中注意塑造自己的形象。在这一过程中，管理者的能力、胆识固然重要，但还必须具有使人折服的品质和人格。必须承认，管理者也是人，是一个社会人，是一个受到民族与传统文化、外来文化熏陶的人，是一个具有独立的价值判断并与社会有着各种联系的人，是一个处在市场经济刚刚推行、各种价值观念包括“钱权交易”也在沉渣泛起的社会大环境中生活着的人。在这种情况下，管理创新主体必须坚持待人以诚、处事以公，注意用自己的道德和人格力量来凝聚人，要求别人做到的，自己必须首先做到。这样才能在职工中树立起较高的威信，职工才能够积极地投入技术创新实践，尽职尽责地做好工作，并以一个管理者的身份参与企业的技术创新管理。
良好的管理者形象还来自于其高超的企业管理艺术。所谓企业管理艺术，是指企业管理者在掌握一定管理理论和经验的基础上，灵活地运用科学的管理方法，解决企业复杂多变的管理问题的谋略和技巧。“一个管理人员要想把计划、组织、指挥和控制这些职能付诸实践，要想在变化万千的复杂环境中进行有效的管理，实现组织的目标，使自己的组织获得成功，就必须使自己具备必要的管理技能。”(13)为此，管理主体只有在积极吸收国外的先进管理思想和管理方法，又批判地继承中国传统文化，继承我党的优良的思想政治工作传统的同时，努力学习掌握各方面的知识，懂得国家政策、法令，懂得工业企业管理的基本知识，掌握本行业科技发展的动态，还要懂得诸如心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识，并学会用辩证的观点认识和研究经济运动的规律性，才能够真正获得高超的管理艺术，从而推进企业技术创新过程的一体化。