城市商业银行实现差异化发展面临的问题及对策建议，本文主要内容关键词为：差异化论文,对策论文,建议论文,城市商业银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2010)08-0062-04 DOI:10.396/j.issn.1003-9031.2010.08.14
进入后金融危机时期，在银行监管尤其是资本监管日趋严格、经济周期性波动加剧、经济转型加快推进，以及多层次银行体系逐步建立的大背景下，城市商业银行（以下简称“城商行”）只有找准定位，明确方向，与国有银行、股份制商业银行实施差异化竞争，并形成自身特色，才能在未来的竞争中取胜。但从目前来看，在监管政策、银行业体系等外部宏观环境因素，以及股权结构、绩效考核制度、战略定位等内部微观环境因素的制约下，城商行大多缺乏特色，定位和发展方向同质化现象严重。本文在对城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素进行分析的基础上，提出了相应的对策建议。
一、差异化发展是城商行未来发展的大势所趋
在目前我国商业银行的定位和服务高度同质化的大环境下，小而全、无差异的发展道路虽然可以令城商行在短期内实现快速发展、迅速做大规模，并获得不错的收益，但从长期来看，随着我国多层次银行体系的不断完善，以及金字塔式客户结构和市场分层的逐步形成，差异化、特色化发展将是城商行未来发展的趋势[1]。
（一）城商行走差异化发展之路是我国构建多层次银行体系的现实需要
从国外情况来看，一个由不同规模、不同定位和服务对象，以及不同特色的各类银行组成的多层次银行体系，既是一国银行业发展的必然趋势，也是一国经济中不同主体对金融服务差异化需求的结果。目前，我国银行业在规模角度已形成由大型、中型和小型银行组成的多样化银行体系，但从市场定位和服务对象角度来看，多层次、多样化的银行体系尚未成形。尤其是除农村金融机构外，大多数商业银行的市场定位、服务对象和发展模式高度趋同，从而造成大中型客户金融服务竞争过度，小微型客户金融服务供应不足；金融资源向大中城市集聚，农村金融服务薄弱等现实问题。因此，完善多层次、多样化的银行体系，尤其是进一步强化和大力发展服务于中小企业和“三农”的银行机构，将是我国银行业下一步改革和发展的重点。在此过程中，对于城商行而言，针对自身特点和比较优势，确定一条不同于大型银行的差异化发展道路，既是未来发展的需要，也是适应多层次银行体系的现实选择。
（二）差异化发展是城商行适应日趋严格的监管约束和资本约束的必然选择
金融危机后，世界各国明显加强了对商业银行的监管，强化资本监管是其中的重点。以我国为例，银监会先是将大型银行和中小银行的最低资本充足率要求从8%分别提高至11%和10%[2]；此后，又提高了发行次级债补充资本的门槛，并进一步强调对商业银行资本充足情况的动态监管和反周期监管，资本监管要求大幅提高。加之近年来国内商业银行的持续快速发展，尤其是2009年的信贷大投放，包括城商行在内的国内商业银行面临的资本约束和瓶颈日益凸现，原有的做大规模、依赖存贷利差的发展模式受到冲击。特别是对城商行而言，资本补充难题更为突出，必须尽快改变现实中追求大客户、大项目的高资本消耗发展方式，转变发展模式，提高单位资本的使用效率和产能。唯有此，才能解决传统发展模式下存在的业绩波动、资本约束和发展的不稳定问题，这就要求城商行从大型银行的老路转向差异化、特色化发展道路。
（三）城商行实现差异化发展是经济转型和银行业发展模式转变的最终结果
表面上看，2008年金融危机是对我国经济增长速度的冲击，更深层次上却是对原有经济发展模式的冲击，加剧了我国经济转型的紧迫性。长期来看，我国经济发展将从投资和出口拉动型转向消费推动型，经济发展速度也将由超常规转向稳定适度；短期来看，危机时期超常规的经济刺激政策将逐步转向正常化，超常规的货币投放、固定资产投资和基础设施建设等也将趋于稳定，建立在此基础上的信贷大投放格局将发生实质性改变。商业银行大放贷、大发展的模式将难以维系，商业银行必须转向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点，寻求发展空间。规模实力较小的城商行更需要先行一步，形成差异化竞争优势。此外，经济转型带来的将是银行业发展模式的转变，特别是利率市场化后存贷利差逐步缩小，传统吃利差的发展模式受到挑战，这也要求商业银行尤其是定价能力相对较弱的城商行尽快调整业务结构，转变发展模式，形成特色，实现差异化发展。
二、城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素
理论上讲，城商行是最有条件，也最容易实现特色化、差异化发展的商业银行，但现实情况并不乐观。除少数规模较小的城商行坚持并深化“服务中小”的市场定位，在中小企业服务方面形成特色，走出一条不同于其他银行的道路；大多数城商行偏离了服务中小的市场定位，片面追求“小而全”，走上与大型银行高度同质化的发展道路，传统优势逐渐丧失，市场竞争力缺乏。究其原因，就在于内外部六大因素的影响和制约。
（一）外部环境因素
1.银行业“大而不倒”规律。由于银行的业务活动涉及经济运行的方方面面，银行的破产倒闭往往会对经济和社会稳定产生巨大冲击。正因为此，各国政府在对待银行倒闭问题上通常持谨慎态度，特别是对大型银行一般不会轻易让其破产，这就是银行业有名的“大而不倒”规律。此次金融危机中，美联储“对陷入困境的大型银行施以援手，对同样苦苦挣扎的中小银行却袖手旁观”的做法，无疑将进一步强化人们对“大而不倒”的认同。出于相同的考虑，规模较小的城商行同样具有做大规模寻求政府隐性支持的冲动，体现在日常经营活动中，就是热衷于做大项目、抢大客户，快速做大规模。
2.“歧视性”监管政策。不完善、带有“歧视性”的差异化监管政策也会在一定程度上影响到中小银行的定位和发展道路。通常情况下，监管机构会对商业银行业务资格的获得和市场准入设置一系列标准，其中很重要的一项指标就是资产规模。要想取得某些业务资格和市场准入，商业银行必须达到一定规模，这必然会加剧商业银行做大规模的冲动。以城商行跨区域发展为例，城商行必须达到银监会规定的规模才有可能获得跨区域发展的资格，定位和业务是否有特色等问题则不属于准入指标的内容。此外，对中小企业业务缺乏针对性和差别化的监管措施也使得城商行开展中小企业业务的积极性受到影响，比如银监会对中小企业贷款的核销、中小企业贷款的不良率等方面的相关规定与大企业的要求基本完全一致。出于资产质量考核以及投入产出的考虑，城商行自然倾向于做大企业，从而加剧国内商业银行定位的趋同。
3.不完善的银行体系。从资产规模、经营地域和所有制性质角度来看，我国已初步建立起涵盖各种类型、多样化的银行体系。但从定位和服务对象角度来看，则显得相对单一，差异性、层次性并不明显。除农村金融机构和少数城商行外，大多数商业银行的经营地域和规模差异显著，但在定位和服务对象上并无实质性区别，这种定位单一、高度同质化的银行体系不可避免影响到城商行的定位和发展道路。出于生存和做大规模的考虑，城商行只能努力做到“小而全”，与大型银行展开直接和正面竞争，并最终导致其在定位、产品和服务上的差异化逐渐丧失，整个银行体系中的商业银行大多以“相同面孔”示人。
（二）银行内部因素
1.地方政府的干预。随着股权结构和公司治理的不断完善，地方政府对城商行的直接干预问题已在很大程度上得到规范和解决。但地方政府对城商行高管人员任免的干预和控制仍较为突出，造成城商行高管人员在短期内的频繁变动，高管人员的任期变得不确定。在任期短期化的情况下，这些高管人员显然没有动力花费大量精力和资源用于城商行长期特色和竞争力的培育，而更愿意将资源和精力用在短期见效快的经营管理活动上。体现在现实中，就是短期内对做大规模贡献大的那些业务和产品受到重视，与大型银行争抢大客户、大项目。由此来看，地方政府的干预对城商行定位和发展的影响程度要远远超过其他各种因素[3]。
2.不科学的绩效考核制度。绩效考核好比交通指挥棒，科学的绩效考核制度可以引导和激励商业银行沿着正确的方向快速前行，而不科学、不完善的绩效考核制度则恰好相反。目前，我国绝大多数商业银行的绩效考核制度主要包括规模指标、质量指标和盈利指标等三方面的指标，又以规模指标为主，基本不涉及特色培育、竞争优势等方面的内容。城商行也不例外，在这样的绩效考核制度下，各分支行必然将精力放在那些能迅速增加规模和盈利的业务和客户身上。大客户、大项目成为各类商业银行争抢的对象，各商业银行在定位和服务对象上的差异也就不明显了。
3.战略定位摇摆不定。城商行未能实现与其他商业银行的差异化发展，很重要的一个原因在于战略定位的不明确。城商行在其成立伊始就确立了“服务地方、服务市民、服务中小”的定位。但长期以来，城商行并未能坚持并深化这一定位，而是呈现出摇摆不定。定位的摇摆不定使得城商行原有比较优势和特色逐渐丧失，并最终走上大型银行的老路。某种意义上说，城商行实现差异化发展的首要任务是明确战略定位，实现定位的差异化。只有差异化的定位才能实现差异化发展的格局。
三、城商行实现差异化发展的对策建议
基于本文第二部分的分析，中央银行、监管机构、地方政府以及城商行等各有关方面应分别从宏观和微观两方面入手，解决影响城商行实现差异化发展的制约因素，引导和促使城商行实施差别定位，打造与自身情况相适应的业务特色和竞争优势，最终实现特色化、差异化发展。
（一）建立存款保险制度，完善银行业运行环境
针对我国银行业存在的“大而不倒”规律以及城商行千方百计做大规模以寻求政府隐性保护的现实.中央银行应尽快建立覆盖国内各类商业银行的存款保险制度，并根据不同银行的风险状况实施差别化的存款保险费率，以消除大型国有银行享有的政府隐性支持的政策红利。通过建立存款保险制度，将通常情况下只有大型银行才可能享有的政府隐性支持转化为所有银行都享有的存款保险支持，从而在一定程度上降低城商行做大规模的冲动，使其更加专注于培育业务特色和提升竞争力[4]。
进一步完善银行业现有的差异化监管政策，对专注于中小企业、三农金融等业务的城商行给予监管倾斜，对此类业务领域实施差异化的监管要求和监管措施。在城商行的市场准入问题上，改变目前过于强调资产规模的准入指标体系，转向以风险为核心、对整体经营管理情况进行全面、综合评价的做法，并对具有业务特色的城商行给予一定的政策优惠，以鼓励城商行寻求差异化发展。从培育多元化、多层次银行体系视角入手，从政策和监管层面对不同类型商业银行，尤其是以城商行为主体的中小商业银行的发展方向和战略定位给予适当规划和引导。通过性质界定、经营区域划分、差别税收政策等制度安排，促使各类商业银行逐步摆脱同质化的发展道路。
（二）优化股权结构，减少地方政府干预
针对因地方政府的干预而造成城商行高管人员任期不确定，进而导致城商行发展的短期化问题，应从三方面加以改进：一是进一步优化城商行的股权结构，降低地方财政的持股比例，适当引入民营资本，通过股权结构的多元化实现对财政大股东的制衡。二是地方政府进一步转变职能，从行政管理者角色转变为股东出资人角色，更多地从出资人的角度行使股东应有的权利，减少对城商行经营管理活动尤其是高管人员任免的直接干预；同时，城商行进一步完善公司治理，将地方政府对城商行的管理和诉求通过公司治理平台加以体现。三是适时引入战略投资者，促使公司治理的优化，在股东大会和董事会中形成战略投资者对财政股东的有效制衡；通过战略投资者的引入进一步培育城商行的公司治理文化，促使公司治理各方进一步转变观念，找准定位，既充分行使权力，不越位，又切实承担职责，不缺位。
（三）明确战略定位，建立健全战略管理体系
城商行发展的同质化从根本上而言，源自其战略定位的缺失和战略管理体系的缺乏。因此，明确战略定位，并建立健全战略管理体系，是城商行实现差异化发展的前提，具体主要有以下两点。
1.明确战略定位，找准发展方向，形成发展特色。从目前来看，可以从以下四方面明确定位并寻找潜在特色领域：一是从当地经济金融发展特色或区位优势入手，开发特色产品或服务。二是依托大股东资源，形成与其他银行的差异化竞争和特色发展，如平安银行利用平安集团的综合化经营平台向客户提供综合化金融服务，昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等。三是从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机，如小企业金融服务、农村信贷等。四是开发新产品，形成先发优势，如包商银行开展的小微贷款业务等。
2.建立健全战略管理体系。针对长期以来战略管理薄弱的现实，城商行应考虑设立相应的部门专门行使战略管理职能，该部门应直接向董事会负责，可以是独立的部门，也可以与董事会办公室或发展研究部门合二为一。按照城商行确定的战略定位和方向，战略管理部门负责拟定未来发展战略，并采取相应的措施确保战略目标的实现。很关键的一点是要赋予战略管理部门战略评价和考核职能，通过战略管理部门职能的发挥，将银行的总战略和战略目标以发展规划的形式得以体现，并分解落实到各业务条线的分规划中，逐步建立起总战略与分战略、五年规划与年度计划相结合，涵盖战略研究、战略规划、战略控制和评价反馈的完善的战略管理体系。此外，通过加强战略研究和战略控制与评价，进一步提升董事会的战略决策水平，强化董事会的战略管理职能。
（四）打造业务专长，培育核心竞争力
从业务发展角度来看，城商行实现差异化发展的关键和核心举措是根据自身比较优势打造业务专长、培育业务特色，进而形成核心竞争力，具体应从以下三方面着手。
1.做强传统优势领域，培育差异化竞争优势。围绕中小企业服务、市民服务等传统优势领域，进一步加大投入，建立专业化的人才队伍和专门的业务流程；探索建立专业化的运作模式，开发针对性的特色产品，着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题，突出方便性、灵活性和及时性，建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系，培育业务品牌；在服务功能完备的同时形成与大型银行的差异化竞争优势。
2.实施业务流程再造，提高运行效率。城商行在对特色业务实施专业化经营的同时，还需对原有业务流程进行再造。按照以客户为中心、提高运行效率的总体原则，将原有的总行与支行之间、总行不同部门之间相对分割的块状业务流程，转变为垂直化、集约化的、条状业务流程。与之同时，通过在条线内配置专业化经营人才和管理人才，提高整个业务条线的专业化运作水平和效率，并有效降低来自于行政管理条线的干扰。
3.做深做透区域市场，形成区域竞争优势。紧密结合区域经济发展特点，开发相适应的金融产品，形成比较优势和自身特色；对区域市场实施细分，推出差别化的服务方案，建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系；实施组织架构改革，建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程，提高在区域市场的反应速度和服务效率，做深做透区域市场，并在该区域内形成竞争优势。
（五）完善绩效考核制度，实现做大规模与做出特色的统一
城商行战略定位的落实、业务特色的培育和核心竞争力的形成，进而实现差异化发展，既是一项持续性工作，又是一个长期的过程。经营管理体制、机制和制度的不完善，尤其是绩效考核制度，将在很大程度上影响到城商行差异化发展的进程，甚至于使其走上相反的道路。因此，建立科学、完善的绩效考核机制和制度是城商行实现差异化发展的重要保障。
针对目前大多数城商行对分支机构的绩效考核制度侧重于规模、速度和盈利指标的现状，应进一步完善绩效考核指标体系，将特色业务培育、特色业务的增长以及特色业务对利润的贡献等指标纳入考核指标体系，激励分支机构在做大规模的同时形成业务特色。同时，为了解决分支机构过于追求短期发展而忽视长期可持续发展的现状，适时引入风险调整后的资本收益率指标，降低分支机构不顾风险的盲目扩张冲动，并通过将风险因素引入考核，平滑银行的发展波动和大起大落的业绩周期，实现短期发展与长期发展的统一。
对高级管理人员和关键人员的不完善的考核奖励制度是造成城商行追求规模胜过追求特色、追求短期业绩胜过追求长期发展的重要原因。对此，在传统的针对短期业绩的考核奖励制度基础上，引入与长期业绩挂钩的股权激励、延期支付等长期激励机制。通过将薪酬奖励与银行的长期业绩表现挂钩，促使高级管理人员和关键人员克服经营管理行为的短期化，促使其关注并将资源和精力投向“培育业务特色”、“塑造竞争优势”等对银行短期业绩贡献不大但却是银行长期可持续发展的基础的领域，实现银行长期发展与短期发展、做大规模与做出特色的协调统一。
（六）实施有区别的资源投入政策，强化科技和人才对差异化发展的支撑
资源不足，尤其是人才缺乏和科技落后是城商行实现差异化发展的主要制约因素，也是城商行未来发展面临的主要掣肘。为此，城商行需要进一步加大资源投入，并实施有区别的资源投入政策。一是围绕战略定位，加大对特色业务的资源倾斜力度，比如为确保分支机构开发和培育特色业务的积极性，在发展初期给予一定的考核保护期或者补贴；为尽快开辟市场，将营销费用向特色业务领域倾斜等；通过资源倾斜政策，将有限资源集中于城商行实现差异化发展的关键领域——特色业务，促使该类业务的快速发展。二是加大人才引进力度，尤其是特色业务领域的专业人才，并加强对专业人才的培养力度；进一步完善培训体系，通过业务能手带教、与国外先进同业或国内外研究机构共同培养、外派同业锻炼等方式，在银行内部建立起一支与未来业务特色和核心竞争力相适应的专业化人才队伍。三是进一步加大科技投入，对现有核心业务系统进行升级改造，提高系统运行效率和对经营管理的支撑能力，尤其是对创新的支撑；根据已有和潜在业务特色，开发相适应的业务系统，提高运行效率。
收稿日期：2010-06-19
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