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松下电器是闻名全球的跨国公司，但是它并不满足于现状。去年岁末，日本《文艺春秋》 月刊刊登了松下公司总经理森下洋一的一篇文章，引起日本企业界人士的广泛关注，森下洋 一在文章中透露：松下电器已经并正在力行改革，以确立“注重人”为经营之本。
新时代的需要
森下洋一首先提出在21世纪，日本企业必须实现两大目标。第一，改革战后日本企业按照 单一模式来要求员工的观状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工。第二，为了顺利地 在全球范围内扩展事业并取得成功，应该具有与其它国家“共生”的意识，并忠实地为此付 出努力。为了完成这两大使命，松下公司必须推行“注重人”的改革。
日本企业中一直存在着极端平等主义的做法，例如，同一时期进入企业的职员在退休之前 所领到的工资几乎都一样。但是，随着近年生活方式的日趋个性化，这种极端平等主义的思 想再也行不通了。
松下“注重人”的经营绝不是指结果上的平等。人生的目的存在着差异，生活方式、工作 方 式也各有不同。有的人愿为公司奉献毕生的精力，有的人则更注重家庭和自己的生活。而且 ，今后正如欧美国家一样，日本希望换工作的人也会越来越多，或许有的人只是把现在的工 作当成了暂时性的，而希望日后有更高的飞跃。
森下洋一认为，要建设一个新日本，固守结果上的平等主义，事业发展就不会产生新的动 力，今后集体的力量自然不可小视，但个体的辉煌同样也是不可缺少的。
重建一套新体制
伴随个人活法的变化，今后公司与个人的关系也将灵活地发生变化。在当今这个时代，这 种想法是理所当然的。企业应该建立一套这样的新体制：向每个员工提供在公司工作的可选 择的方式，同时根据每个人贡献的大小来灵活地确定待遇的高低。如果不能提出众多的可供 选择的方式，那么员工的个性就不能得到发挥，也就产生不了能够共创新的价值的企业文化 。所以松下有必要转变思路，从多角度来考虑员工的待遇，而不是把每一个人都按照同等的 标准来加以对待。
由于具备了这种对现实的认识，松下电器在过去两年多的时间里，对人事和工资制度进行 了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金(退休时一次性 发放的资金)加到工资中提前发放。只要申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额 。新进公司的职员每年可以领到24万至35万日元左右，三四十岁左右的人可以领到更多。
森下洋一强调，我们不能忽视这样一个事实，现在越来越多的年轻人不愿意把自己一辈子 限定在某一个公司。过去实行的工作资历越长，享受的待遇就越高的工资体系，对现在的年 轻人已不再具有很大吸引力。希望提前领取退职金的人数之多，令人感到意外，但反过来说 ，这一制度也是适应了时代的需要，说明年轻人是需要这样的制度的。
发挥老年人余热
作为人事制度改革的第二项主要内容，松下公司准备从2001年开始实行实际上的雇佣延长 制度，员工最长可以工作到65岁。现在很多人到了60岁看上去依然很年轻。实际上，从公司 内情况来看，许多人退休之后又到了别的公司就职。于是公司管理层就想到，应该让这些多 年 在松下电器工作的人充分发挥他们迄今所积累的专业技能尽可能长期地让他们工作下去。当 然，对于那些认为自己已经干够的人或者退休之后别有打算的人，可以让他们高高兴兴地退 休。这完全在于个人的选择。
关于具体的工作内容，制造部门有材料管理、捆扎出货等，松下公司正在考虑建立老年人 生产线，将他们安排到需要熟练技术的生产工序中，营业部门有顾客反应、组织活动等内容 ，技术部门有产品管理和技术管理等。这些工作实行的不一定是全天工作制，可以安排每周 工作两至三天。
其实，松下公司并非没有剩余人员。从欧美式的全球标准的观点来看，本来人员就富余， 还继续雇人，岂不是不合乎情理吗?诚然，在资本主义的世界中，私营企业如果不追求合理 性 ，那么迟早会有倒闭的一天。但是从长远来看，今后随着整个社会老龄化的发展，企业也 应该为具有劳动能力和愿望的人创造一个能够继续工作的环境。松下电器具有多种多样的事 业 领域，给老年人提供再就业相对比较容易。
老年人再就业最长为三至四年，因此对于那些想自己开创一番事业的人来说，这或许还不 够。对于那些还在积极工作，但想开创一番事业的老年人，公司应该尽可能地向他们提供帮 助。实现自我价值的场所并不仅限于松下电器公司本身。为了这个世界，公司可以让这些人 实现作为企业家的抱负。对于管理人员，公司已经建立了类似的援助制度，并打算将这种做 法在所有的员工中推广。因为只有这样才能使整个企业受益。
奉行全员经营理念
在改革人事制度的同时，松下公司还开始对工资制度进行改革。为了体现注重工作成果和 个人能力的原则，松下从1999年4月起对约11000个课长以上的管理职位实行完全年薪制。实 行这一制度后，同样是部长职务的管理人员每年的收入能相差约300万日元。
年薪标准是按年度通过与上司面谈来确定的。一年后对其工作业绩进行评价，并结合公司 的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一年的薪金标准。森下洋一说，将来还要逐步把 这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，逐渐减少资历收入部分所占的比重 。提高实际工作成果收入的比重之后，公司与员工之间的关系必然会在很大程度上发生改变 。
从最近对员工意识进行的调查情况来看，年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评 价，按照评价的结果来决定工资标准。今后，松下公司将让那些努力在工作中实现自我价值 并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬。这并非片面注重工作业绩，而是基于尊重每个人的生 存方式、“注重人”的思想。森下洋一相信，新的人事制度和工资制度能够改变以往对员工 所要求的单一模式，使得每个人的特点和才能都充分地展示出来。
为了尽可能向“全员经营”的理念靠拢，松下公司还尝试着进行了其它一些改革。在管理 层中实行了“股价挂钩报酬制度”，如果股价上涨300日元，那么部长就能够增加8万日元的 收入，课长可以多收入5万日元。他们正在考虑将普通员工的收入与实际业绩挂钩的做法。
对于普通员工，为了更有效地促进职业的顺利转变，松下公司在1996年就创立了“自我重 塑大学”。研修时间为半年至1年，已有500名一般职员在此接受了培训。员工通过增加自己 的技能，可以在公司内调换工作岗位。
森下洋一最后表示，松下公司通过“注重人”这场改革。如果按照现在的趋势发展下去， 那么对于日本经济来说，对松下公司来说，21世纪最初的10年将是一个辉煌的变革的年代。