摘要：上海检修公司于2012年由上海高压检修公司和上海电缆检修公司整合而成，是上海骨干电网输变电设备和电缆设备的集中管理单位，主要负责220千伏及以上输变电设备和110kV及以上电缆及其附属设备的运维检一体化管理、工厂化检修、技术改造及应急抢修等工作。
关键词：检修培训；培训计划；存在问题
1 上海检修公司培训现状
上海检修公司培训主要分为内部培训及外部培训。内部培训是指由公司兼职教师提供的培训课程，不产生培训费用。外部培训是指参加外部培训机构所提供的培训服务，将产生一定的培训费用。内部培训主要包括新员工带教师父一对一传帮带、轮岗实训、每周安全日学习、每周班组学习等。外部培训主要包括各专业业务能力培训、任职资格培训、岗位技能培训（中级工、高级工、技师等）、管理能力专项培训等。培训计划的制定多是凭经验并未经过充分的需求分析，培训计划的实施情况并不理想，培训随意性较大，计划外培训较多。培训计划制定较笼统，未细化到岗位和人。现有的培训均未对培训效果进行有效的分析，培训后的实际效果并不明确。
1.1培训计划的制定
公司采用了传统的计划制定模式：由每年底由各部门按照各自工作的业务情况向人资部上报下一年度的培训需求。该需求包括本部门职工自身业务水平提高的培训需求，也包括本部门业务专业条线人员需要进行的培训需求。人资部拫据各部门上报的培训需求，结合公司年度重点工作及中长期战略规划等统筹制定出公司年度的培训计划。
1.2培训计划的实施
公司培训计划主要以岗位技能培训为主，兼顾学历教育。主要有以下三种形式的培训。现场培训：运用技术讲课、技术问答、反故事演习等方法巩固和加深职工在基本技能方面的知识和技巧。现场培训是电力企业最常规和重要的培训手段，它既是培养和提升新员工的业务素质的基础，也是保证机组安全稳定运行的重要措施。主要形式有带教师父一对一传帮带、轮岗实训、每周安全日学习、每周班组学习等技术比武：现场培训的延伸，通过定期或不定期地分工种举行各类技术比武、知识竞赛，培养和选拔出一批技术操作能手，从而营造出良好的学习氛围，在增强职工学习动力和成就感的同时，提高企业职工的整体操作水平和检修工艺质量。
2 上海检修公司培训管理中存在的问题
2.1培训计划的制定缺乏足够的依据和针对性
人资部制定培训计划基本是按文件规定照办的，培训工作人员对培训的现实需求缺乏了解，对长远需求没有超前意识。培训计划的制定方式缺乏系统的需求分析，制定人员多为照搬前人或闭门造车。很少有部门能在培训前对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方案，导致学员重复学习或去学严重超出自己接受能力的知识技能；更少有人会在培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，对学员来讲大多是单向选择，即“要我学什么，我就学什么”，学员没有对学习内容的选择权力，造成培训不能满足实际的培训需求。
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2.2培训计划缺乏系统性
人力资源的培训开发是企业持久发展的后备动力。培训是一个系统工程，不仅是一个人员配合的系统，更是时间合理分配的系统化。面对经济、技术、信息的飞速发展、市场需求的不断变化，缺乏能应对外界挑战的技术和管理人才，企业就不可能取得竞争的优势。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视员工培训工作。联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，占公司总开支的3%。通过培训，企业获得了员工工作能力和工作热情的提高，最终为企业技术创新提供了人员保证，减少了工作损耗即事故发生率。从今天联邦快递的高质量的产品和服务中我们会体会到他们一流的员工素质和企业发展的速度。
2.3培训实施过程缺乏监控
对于管理人员的培训也同样是将各层管理人员集中起来，听老师上课，有些人走神，甚至睡起了觉，老师讲的究竟能够领悟和记住多少，又有多少能转化为工作的能力都不得而知，当然不排除有少数的人真正从老师的讲课中学到了东西，但很多人是为了参加培训而培训，是为公司要求参加而来，他们的理由是平时工作太忙了，或者年龄大了，理解能力有限等，这样搞的培训不仅没有达到目的，而且还浪费了培训经费，浪费了各层管理人员、领导的时间而收效甚微。没有采用合适的监督机制来对培训的过程进行监督，使企业的培训工作流。
2.4缺乏有力的培训激励机制
为员工提供众多的培训开发机会，却忽视培训的后期监督与考核，这让员工感到学习没有用处。不少企业有过这样的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高素质；另一方面这些员工却毫不领情，他们的素质提高了，反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手。这就是缺乏有力的培训激励机制的结果。良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，企业必须尽力弥补培训激励机制的缺失，不断在激励机制上下功夫，这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。
2.5培训工作人员的素质较低
在市场经济条件下，培训需求庞大、复杂，培训管理与培训师资合二为一，培训部门将是公司内效率最高、工作难度较大的部门，以日本丰田汽车公司为例，全球员工15万人，但负责全体员工培训的培训公司有44余人。这些培训工作人员精通外语、计算机，长于管理，能做研究工作，能教若干门课，又同社会与公司内有广泛联系，他们是丰田的精英。培训工作人员的素质直接决定了培训工作的程度和效果，因为他们是培训工作的直接完成人，有了领导的重视和培训目标，还必须要有一批高素质的人员将目标落实到实处，将各项培训工作实施到位。而人力资源管理人员要胜任所从事的人力资源管理工作，就必须掌握为工作所需的人力资源管理及相关专业知识，熟悉人力资源管理的有关政策， 遵守规定的职业标准，具备某些重要的工作能力，甚至还必须接受人力资源管理专业的高等教育，参加人力资源管理理论和实务方面的职业培训，阅读人力资源管理专业杂志等。
3 应用所学知识的机会
应用所学技能的机会指向受训者提供或由他们主动寻求机会来应用培训中所学到的知识、技能和行为方式的情况。如果企业给受训者安排需要使用新技能的工作，并为他提供完成任务所需的设备、时间和资金，受训者才有可能完成培训成果的转化。
参考文献
[1]国家电网公司发布．国家电网公司电力安全工作规程（线路部分）[M]．北京：中国电力出版社，2009：2-3．
论文作者:张黎琳
论文发表刊物:《电力设备》2017年第25期
论文发表时间:2017/12/22
标签：公司论文; 培训计划论文; 上海论文; 需求论文; 工作论文; 人力资源管理论文; 员工论文; 《电力设备》2017年第25期论文;