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[中图分类号] F276.4[文献标识码] A[文章编号] 1009-4474（2004）06-0101-04
20世纪80年代以来，企业战略联盟在世界范围内方兴未艾。在激烈的市场竞争中，企业逐步由过去你死我活式的纯粹竞争，过渡到旨在共同发展的合作竞争，实现了从“零和博弈”到“正和博弈”的历史性转变。如今，战略联盟渐进演变为联盟网络或集群，甚至成为企业生存发展的一般形式。很多企业借助战略联盟得到了长足的发展。[1]正如企业的发展演变一样，战略联盟也有其生存发展的内在逻辑，历经从产生、发展到消亡的自然历史过程，相当一部分战略联盟最终以解体而告终。在美国，一个企业联盟的平均寿命是8年，而欧洲和日本的联盟平均寿命为15年。[2]麦肯锡公司对美国、欧洲和日本150家最大规模跨国公司的联盟和收购进行了审查，发现只有半数获得成功，多数联盟的平均寿命约为7年。研究战略联盟解体的原因，不论对于正在运行的联盟还是即将联盟的企业，都具有理论意义和现实意义。
一、战略联盟解体原因分析
企业战略联盟因利益而缘起。它既因利益增进而缔结，也因利益减少而解体。在博弈论看来，战略联盟或者在纳什均衡处形成，或者不在纳什均衡处形成。在纳什均衡处形成的战略联盟，在一定时期内，成员企业遵守一个可自我实施的协议（a self-enforcing agreement），这时各方谁也没有动机偏离协议，否则只能招致自己利益的损失；而不在纳什均衡处形成的战略联盟，各方必须遵守一个第三方监督实施的协议，这时成员企业有动机偏离这个协议去实现自己的更大利益，这种战略联盟较之前者具有更大程度的不确定性。在组成联盟的成员企业中，个别企业的最终利益随内外部诸多因素变化而变化，如果其利益支付变化超过一定的阈值范围，就有可能导致联盟结构的改变，战略联盟也随之由稳定状态演变成失稳状态，对失稳状态的战略联盟如不适时调控，最终导致联盟的解体。
1.联盟协议重商。
任何联盟建立之初，各方都要签定详尽的协议。然而由于信息的不完全和不对称，这些合同都是不完备的；加之联盟后市场和企业诸多不可测的变化，重新商定联盟协议在所难免。这多发生于联盟结构不在纳什均衡处，这时，是联盟的总体利益将各方联结在一起，为了实现共同的利益，各方基于可监督实施的协议，集结形成“利益共同体”。这种协议一般建立在各方相互信任或“信誉”基础上，因而其执行权威有限，任何一方都有可能出于某种目的背叛或撕毁协议。在常见的产量联盟中，如果某一企业出于利己主义目的，采用“超产”策略的话，则另外一些企业也必然“针锋相对”，采用“超产”策略应对，这时各方原先的“稳产”联盟协议便被撕毁，联盟面临解体危险。
2.预期支付变化。
由于成员企业在各种策略情况下的利益理性预期不一，利己主义的动机必然驱使部分企业追逐更大的利益，一旦它预期在将来某种情况下的收益优于（或劣于）现状的话，它会毫不犹豫地采用新的策略，其策略的变化轻则改变联盟结构，从而使博弈呈现出新的特点；重则退出战略联盟，致使联盟解体。比如某企业预期采取另一新策略，尽管当前利益受损，但从长远来看，可以谋取更大的利益，它就有改变其策略的动机。在其他企业因其策略改变而采取的若干可能策略情况下，比较其改变前后收益大小确信有利可图，这种改变就不可避免。事实上，它是在各种可能的最小得益中选择一个最大值，这在联盟结构是纳什均衡，或者联盟结构不是纳什均衡两种情况下，都有可能发生。美国电话电报公司与意大利好利获得公司1983年建立战略联盟的目标是，增加对竞争环境的控制和对抗IBM，在欧洲推销美国电讯交换系统，互相进入对方市场，促进电讯和电脑的融合以及分享研发成果。由于个人电脑市场开拓艰难，预期迅速增长的目标无法实现，美国电话电报公司中途变卦，决定返回自己的核心业务——电讯业务，双方的联盟随之解体。[3]
3.信息结构变换。
在不完全信息情况下，企业的收益与信息结构有关。同样的节点支付，因“自然”概率或各种可能性不同，预期收益也不一样，概率的变化超过一定范围，必然导致联盟的不稳定。在企业的战略联盟实际中，更多的是不完全信息，他们相互间不可能完全掌握有关情况，只能有一个大概了解，对此我们可运用Harsanyi（1982）转换，将不完全信息化归为完全信息，在此基础上再比较利益得失情况。
假设两企业联盟中的企业1有“离开”和“留存”两种策略，在其留存情况下，企业2又有“积极”和“消极”两种应对措施，各种可能情况下的双方利益支付见图1。如果企业2采取积极策略的概率是
图1 两企业战略联盟不同策略的利益支付
p，采取消极策略的概率是1-p，则其期望收益为：
8P+12（1-P）=12-4P
若P＜0.5，则企业2可能离开联盟。若信息结构改变，预期企业2采用“积极”策略的概率增大，比如p=0.6，它就不会离开联盟，这时联盟就是稳定的。
二、战略联盟解体的预警分析
战略联盟是介于企业和市场间的“准企业”或“准市场”组织，既不像企业科层组织那样具有结构和对象的稳定性，也不像市场交换那样具有对象和结构的易变性，它总是处于变化之中。联盟成员之间既有共同的利益追求，又有相互的利益角逐，故联盟管理中一切矛盾和纠纷归根结底体现为利益的相左和不一。联盟中的矛盾可视为联盟成员间一种“必要的张力”，当这种张力在联盟体可承受范围内，联盟依然存在，一旦这种张力超过联盟所能承受的极限时，联盟必然解体，它是前述协议内容、利益预期和信息结构改变的综合结果。一般说来，解体主要表现为以下几个方面。
1.战略的调整。
联盟是企业的一种战略，战略是对环境的反应，而环境又在不停变化。一个好的企业要预见到这种变化，经常闻一闻奶酪，并随时做好奶酪被拿走的准备，根据环境变化调整战略，[4]以取得变化的主动权。全球经济的发展变化，企业尤其是跨国公司在一个相当长的时期内很少追随同一战略目标。在一些情况下，坚持于某一既定战略有益于联盟，而在另一些情况下，在变化的环境中仍然固执地坚持过去的战略，只能使企业越来越被动。麦肯锡公司研究表明，50％的联盟解体可归结为战略原因。比如早期西屋与东芝各以一半产权组成的合资企业——西屋电气公司（TWEC）主要致力于销售电视机显像管和计算机终端，当IBM和HP等美国计算机生产商将生产线移至亚洲地区降低成本时，TWEC未能觉察，依然故我，结果是合作的美方市场一夜间没了。因为西屋主要优势在于计算机产业而不是电视市场，因此美方撤出合资企业后，联盟也告解体。
2.结构不稳定。
联盟的结构包括两部分，一是联盟伙伴选择，二是联盟体治理结构，前者是联盟组成前提，后者是联盟运行基础。专家和学者指出，联盟对象选择宜“门当户对”，伙伴间相互依赖程度越高，联盟越不稳定。大量联盟实践表明，合作双方实力相当的企业有2/3获得了成功，而双方实力不等的有60％遭到失败。联盟中成功率最高的是股权各占50％的合作关系。为此，米契尔·罗伯特提出不要仅为弥补自身某些不足而结盟，否则一开始就陷入被动依赖关系之中；联盟的基础是各方都有优势。[5]由于信息不完全和不对称，欲结盟企业彼此不可能完全了解，这可能导致“同床异梦”。如不相容的计划逐渐显现出来后，伙伴间常常是分道扬镳。
联盟治理结构主要指联盟成立后的组织构架、人员挑选、职权行使和剩余利益索取等。联盟是一种组织创新，每个联盟各有其特点，制度安排也因联盟而异，设计一种适合各个联盟自身特点的组织形式，是战略联盟健康发展的基础。战略联盟不是收购、兼并，通常是联合某一（些）竞争者应对其他竞争者，合作伙伴仍然保持相对独立性，这样市场交易中的道德风险和机会主义行为常常在联盟中表现出来。联盟治理结构先天不足可以后天弥补。比如在股权式战略联盟中，如果双方投资比例不能满足要求，可以通过加大投入来调整。这方面例子很多，再者联盟中的管理、资金投入等不相称部分，都可以在联盟运行中逐步调整解决。
3.管理误区。
战略调整和制度安排是联盟的起点，是经过反复权衡比较后做出的理性选择。联盟管理则不同，它每天都在大量地发生，管理不好就有可能掉人泥潭难以自拔。一是利益侵蚀。联盟结构不可能对联盟诸多方面和环节详加规定，有的地方管理界限模糊甚至存在“盲区”。一旦某方介入这些盲区，其他方就可能认为超越其管理权限，侵蚀了他们的利益，由此导致分歧。如有企业乘虚而入“搭便车”，蚕食联盟体利益的话，长期下去必为联盟体所不容。二是合作领导改变，包括联盟成员企业领导和联盟体领导改变两个方面。联盟很大程度上取决于成员企业领导的共识和愿景，他们是战略联盟的坚定支持者，这是联盟对高层领导的依附性。一些明智的企业领导会在离开岗位前妥善处理好联盟问题，因为“新的CEO几乎不想接手前任心爱的项目”。Giacco准备从Hercules退休时，他就安排出售合资企业Himont 20％的股份，然后Hercules彻底退出。[6]三是合作变质，表现在联盟关系交叉重叠和联盟领域扩大或缩小。总的来说，联盟成员企业不愿意合作伙伴与竞争对手合作。与盟友的竞争对手在相同或相近领域合作，某种意义上就是和联盟伙伴进行竞争，这会削弱与伙伴的关系，也有悖于联盟宗旨。联盟领域是特定的，如将合作领域任意扩大，只能是“一厢情愿”的“单相思”；将既定合作领域范围缩小在一个狭窄的范围内，也对联盟构成威胁。四是利用联盟作为一种退出机制。有的企业想退出某一领域而一时又找不到适当的买家，往往先缔结联盟，其后逐步转让资源，进而全身退出。这种退出机制大多发生在有股权投入的生产制造等领域，或者在有形资产参与的联盟中。因为无形资产的退出远较有形资产退出困难，故这一领域内很少运用。比如运用合资企业退出一个产业，就是红旗还在飘扬的时候撤出，它有助于减轻解体后的负面影响。五是资金拮据。很多企业尤其是高科技高风险的研发联盟所需资金巨大，有的建立联盟目的就是规避资金风险，一旦联盟资金拮据时，联盟就处于解体边缘，通常表现为一方收购告终。六是讨价还价地位的改变。当联盟伙伴因获得知识进而提高谈判能力时，联盟往往处于不稳定地步。七是文化冲突。联盟成员企业都有自己的企业文化，不同的经营理念、管理模式、价值取向和文化认同等会使联盟成员间的合作很难进行，需要长时期痛苦的磨合。西方和日本联盟的文化分歧通常产生于企业精神、运作实践和决策方式。为此，英国战略管理专家大卫·福克纳将合作伙伴间的文化融合提高到企业间战略协同的高度，指伙伴适应和认同彼此的文化差异时，容易产生友好和谐的合作关系，避免联盟伙伴间的道德风险和逆向选择。尼尔·瑞克曼也认为双方间的亲密、愿景和各方对联盟的贡献（impacts）同样重要，这种亲密和愿景更多表现在文化方面。[5]
三、联盟管理中必须注意的问题
“天下没有不散的筵席”。战略联盟由于固有的不稳定性和管理中的诸多不确定性，解体是迟早的事。但是联盟解体不等于失败。那些实现了既定目标的联盟应该是成功的联盟，只有那些未实现目标的联盟才是失败。如利用联盟作为退出机制从一开始就预示着其要解体，如联盟实现了预期目标，这种解体不是失败，而是成功。在克莱斯勒和 DSM联盟中，克莱斯勒出售其价值近1亿美元 DSM 50％股份而使联盟解体时，联盟是成功而不是失败。因为克莱斯勒不仅收回了初始投资，而且保持这种联系并从DSM中受益。
现代战略联盟从形式到内容都发生了很大变化，逐步由互补型转向战略型。理论和实践表明，联盟成功运行的前提是构建对等战略联盟。以前战略联盟主要发生在经营能力、经营资源等悬殊的企业之间，一方为了接近对方市场，另一方为了弥补自身在经营上的弱点，一方为发达国家企业，另一方为发展中国家企业。发达国家企业通过向发展中国家企业提供技术和营销能力等，达到接近发展中国家市场的目的。如今的国际战略联盟多在经营能力和经营资源对等的伙伴间组成，旨在开发新技术，控制新的国际标准和提高市场竞争力。联盟组建中还应积极构建知识联盟，它不仅可以获取其他组织隐含性知识，而且还能与其他组织合作创造新的交叉知识，更新或提升企业核心竞争能力。知识联盟重要功能是学习，学习中的不对称和障碍是联盟管理的一项重要工作。知识经济时代的企业联盟，不能简单地追求自然资源互补，而应将资源的外延拓展到包含知识在内的更多资源互补。
实际上，建立联盟只是开始，更重要的是联盟管理。联盟内成员企业间的固有差异必然在联盟管理中表现出来，尤以文化相互抵牾和难以兼容为甚。联盟伙伴不同也意味着彼此文化不同。文化接触首先发生在物的层面，其次是器的层面，最后才是心的层面。当文化碰撞危害到企业价值观念和工作方式时，就会受到抵制。联盟需要相互间兼蓄包容，不同背景的成员企业及其管理人员相互理解、尊重，才能创造出融合的文化氛围。联盟管理的一个主要方面是交流和沟通。交流能让对方了解自己公平、守信且没有机会主义行为，增加彼此信任，不同联盟采用的交流方式也不一样。沟通指各种信息在联盟成员间的传播，它可以提高成员对联盟的兴趣，求得对联盟的理解和支持，同时促进知识增长，形成学习优势。联盟中一些冲突多是误解而不是敌意（否则联盟也建立不起来），消除误解的最好办法就是沟通，借此交流经验和感情，增进友谊和理解，使联盟平稳健康地发展。
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