一样的选择，不一样的结果——时代华纳、新闻集团的中国战略之比较，本文主要内容关键词为：时代华纳论文,中国论文,战略论文,集团论文,新闻论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO后，中国和世界的交流愈来愈频繁、扩展和深化。无论在哪个领域，中国都已是无法忽略的一个庞大的经济实体和市场，包括以往的“禁区”——传媒业。“AC尼尔森”媒体调查数据显示，2004年中国广告市场的营业总额超过200亿美元，已跻身“世界五大电视市场”之列，并且还将继续保持两位数的年增长率。
世界传媒巨头们自然不会忽略这个巨大的市场，资本的逐利本性决定了它要抓住每一个可以获利的机会。于是，时代华纳、新闻集团等跨国媒体集团纷纷抢滩中国，意图开拓海外业务增长点。然而，中国市场并非遍地黄金，即便对于实力超雄厚的世界级传媒巨头们来说，如果没有一个准确、长远的战略规划，也难以取得预想的收益，甚至得不偿失。
二位世界传媒巨擘“时代华纳”、“新闻集团”，进入中国市场已有五个年头。同为实力雄厚、经验丰富的跨国集团，因为采取的中国战略迥然有异，而产生了两种截然不同的结果。时过境迁，虽然将来也许会有变数，但总算基本告一段落，本文拟对两大集团的“中国战略”作一比较和分析，以期对正在走向世界的中国传媒业有所启示。
一、时代华纳：定位不当+运营不善+债务危机=投资失败
作为世界上最大的传媒娱乐集团，时代华纳公司一直在全球叱咤风云，其业务范围遍及电影、电视、有线网络、音乐、报刊、出版等几乎传媒业的所有领域。然而，在2003年7月3日，当时还叫“AOL-时代华纳”的华纳公司宣布把麾下“华娱卫视”64.1％的股份出售给TOM集团时，时代华纳也不得不承认它在中国市场上投资受挫。究其原因，主要有以下几点：
1.定位模糊，未实现本土化。
2000年时代华纳进入中国之时，正是其在股市上如日中天的时候，中国正是它所需要的激动人心的题材。虽说从上世纪80年代开始，时代华纳集团就已经开始了与央视的合作，但当时只是一些CNN协议节目和卡通片，并不能为其带来利润增长。为了一张进入中国内地电视领域的入场券，一直在寻觅中国市场传播渠道的时代华纳相中了华娱卫视在珠三角地区的“默许播出权”。双方一拍即合，时代华纳收购了华娱卫视。
当时的华娱卫视经营不善濒于破产，是一个缺乏品牌的频道，而华纳急于进军中国内地电视市场，完成战略上的布局，对如何经营华娱卫视缺乏全面深入的考虑。“时代华纳是在仓促之间做出决定的，商业上的构思并不完整。”泛华东方传媒顾问有限公司总裁赵小兵这样评价这场并购。华纳入主后，华娱电视还是一直处于亏损状态。
当时华纳公司的商业计划是聘请的一个美国传媒咨询公司坐在办公室里做出来的，没有真正的市场调研，没有定位。“这份计划做了最好的预计，却没有做最坏的打算”，时代华纳一位内部人士回忆。在一个受众品味日益多元化并且挑剔的时代里，媒体没有准确的定位和详细的市场规划，要想取得成功是不可想像的。
比如一个很简单的道理：做节目需要钱，在中国市场则意味着钱和更大的风险，而在2000年初与AOL合并之后，经营状况每况愈下的时代华纳实在没有足够的财务魄力直面这些问题。除了投入不足，时代华纳在华娱的运营方式也有问题，没有把资金投到必要能力的建设上去。“本土化做得差”是不少国内同行对于时代华纳的一致看法，业内人士批评说，华娱从港台和韩国买了些二手货来打中国市场，不明白21世纪的中国观众并不爱吃剩菜。在电视业内通行的一个真理是：从来没有一个电视台可以靠买来的节目赚大钱。一个频道的风格是靠原创支撑的，而不能是一个七拼八凑的拼盘。
不单在节目内容上，本土化的失策也体现在人事管理上。时代华纳入主华娱后，由于绝大多数高层都是美国总部派的外籍员工，导致成本高，效率低，市场策略执行效果难达预想；而公司启用华人也是以懂英语为首要标准，负责整合内容和制作的人员背景单一，主要雇员都在香港，并不了解内地市场，难免影响节目制作和业务推展效果。
2.运营低效，没有业务整合的“一体化战略”。
一体化战略包括横向和纵向两种向度，横向一体化指传媒集体进行跨媒体扩张，实现规模的扩大；纵向一体化是向价值链上下游扩展。跨国传媒公司大多在横向上横跨广播、影视、报刊、出版、网络等多种媒体，纵向上拥有内容制作、传播网络、技术开发等部门。一体化战略能够建立某种关联，达到资源共享，实现协同作用，最终会降低成本，提高效益。
时代华纳旗下各机构分兵进军中国之后，基本各自为政。各业务分部之间相互陌生，在国内的派驻机构基本都没有对外发言权。时代华纳旗下的特纳广播亚太公司总裁、当时华娱电视的具体负责人马可宝也承认：“时代华纳是一个庞大的媒体公司，并没有一个人或一个公司来做对华的决策，每个事业部都会有自己独立的一个策略。”
华纳公司拥有世界上最富有的电影和卡通资源，但华娱卫视利用华纳的片库和其他任何电视台一样，也要缴纳版权费。虽然同属华纳系统的CNN可以免费提供节目，且有一些非新闻类的软性节目可供娱乐台播出，但因为华娱的整体节目战略从未认真设计，所以未考虑有计划地加以利用。时代华纳内部壁垒森严的业务划分，也使得所谓“集团的后台支持”并没有实现。“就像一个大鲨鱼，把小鱼吃进去后肚子里还是一个个小鱼。”有人形象地比喻。
因为华纳公司没有针对中国业务进行一体化的战略整合，导致华娱卫视运营几年来效率低下，损耗严重，从2000年时代华纳接手华娱时起到2003年7月卖掉64.1％的华娱股权，华娱每年都要烧掉公司1700万美元以上的资金。在此期间，华娱的广告收入也每况愈下，2002年的广告收入仅为45万美元。
3.网络泡沫破灭，债务危机严重。
2003年，“AOL-时代华纳”没能逃过互联网泡沫的冲击，同时也被卷入了财务丑闻和巨额债务的泥潭，原CEO莱文引咎辞职。新的管理团队在应付完证监会的调查后，还得背负270亿美元巨债的重压。中国业务的地位从曾经的“辉煌题材”变成了鸡肋，卖掉经营不善的华娱卫视已是迟早的事。
事实上，放弃经营三年的华娱卫视对于时代华纳这样一个志在占领中国市场的传媒巨头来说，实在是有些可惜。从长远看来，拥有境内落地权的华娱卫视是进军中国内地电视市场的一个很好的落脚点，具有战略意义，虽然此时它处于亏损期。时代华纳一开始原也有这样的想法，然而由于缺少详尽的战略规则和危机应付准备，使得它在面对债务压力时不由得乱了手脚。尽管与时代华纳公司270亿美元的债务相比，出售华娱获得的5000多万港币只是九牛一毛，但这符合当时集团尽量变卖资产回收资金的策略。
债务问题是时代华纳放弃华娱的导火索。和新闻集团下属的“星空卫视”不同，星空卫视至今还在默多克掌控的新闻集团旗下，只要他想在中国发展，不管亏多少也要留在中国。默多克用了七八年的时间才让星空卫视的财务收支基本持平，相比之下，时代华纳显然没有作好亏损这么长时间的准备。
出售华娱卫视表明时代华纳暂时放弃了在中文电视领域做大的梦想，但这并不意味着时代华纳放弃了中国市场。在2004年底由国家广电总局和商务部共同发布的《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》出台后，华纳已经先后与中影和浙江横店集团进行合作，成立了合资公司，并意图进军中国电影放映市场。而当时和TOM集团签署的转让华娱协议中有关“交易后七年内时代华纳可回购股权”的条款也未必不是华纳公司有意给自己留的一条后路，卷土重来也并非没有可能。
值得关注的是，“华娱卫视”在被TOM集团收购之后，凭借其在中国大陆的庞大媒体及广告业务，以及老板李嘉诚与中国政府的良好关系，目前发展相当不错，2004年全年的收入超过3000万人民币，而且在珠三角地区华娱的一些重要节目的收视率一直都排在凤凰和星空卫视之上。华娱现在的经营理念正是“提供高素质及创新的娱乐节目”，“打造时尚的国际化与本土化结合的现代娱乐生活平台”，这从侧面印证了媒体定位和本土化战略的重要性。
二、新闻集团：本土原创+一体化运营+灵活的公关策略=广阔前景
“新闻集团”是当今世界国际化程度最高的综合性传媒集团。在“传媒魔王”默多克的大手笔运作下，通过全球范围的开疆拓土，默多克的传媒帝国的势力范围已扩展到世界上1/3的地区和2/3的人口当中，业务范围遍及除音乐之外的所有主要传媒行业。
2002年3月，新闻集团旗下的星空卫视通过广东省有线网落地珠江三角洲。通过近三年的运作，星空卫视运营态势良好，已为新闻集团的中国业务奠定了坚实的基础。简要分析其中国战略，有以下三方面的特点：
1.“全球化传播+本土化内容”，打造原创精品节目。
新闻集团这样界定自身的使命：“在全世界制作、传播高质量的新闻、体育和娱乐”。换言之，“本土化内容”和“全球化传播”相结合是新闻集团战略目标的核心。新闻集团希望用自己的渠道向全世界的用户传播它所生产的精彩内容，把全球市场纳入销售范围。全球化与本土化战略二者是相辅相成的。
本土化是新闻集团的天然属性和基本特点，默多克极为重视传媒的本土化经营。与推崇一个公司一个品牌的发展策略不同，新闻集团是由一个个独立运作、分布世界各地的本地化公司和企业共同组成，集团只是在股份上加以控制，而不会干涉各子公司的日常经营。在人员组成上，也是尽量启用本地的雇员，即使在新闻集团中国办事处的高层人员组成上，也都由华人或熟悉中国市场的资深外籍人士担当。
默多克曾说：如果你忘记了人们在他们自己的国家里想看的基本上是地方节目、地方语言和地方文化，那你就大错特错了。新闻集团在中国开展各领域的业务时，极为注重本地化策略的实施。除了购买国际一流的影视、体育、娱乐等节目，星空传媒集团每年要制作25000小时的原创节目，大多是在当地制作，以满足不同地区观众的口味。
在中国市场运营两年之后，重新比较时代华纳旗下的华娱和新闻集团旗下的星空，绝大部分业内人士都会投后者一票。因为星空把大部分财力物力都投到了原创节目之上，由公司提出创意，与节目制作公司联合制作的《美人关》等节目给业内带来一股清新之风，这些都表明星空具备了本土化能力。
新闻集团控股的其他海外传媒企业的本土化经营也非常成功。如和刘长乐合作控股的凤凰卫视，面向印度的娱乐频道Zee TV以及针对印尼观众开办的体育频道Star Sports等，从节目生产到管理，从编辑到记者、主持人，从语言到风格，皆实行“本土化”。新闻集团中国区常务副总裁刘香成曾暗示：新闻集团务实的作风——尊重并且努力适应当地的习惯，更有可能在中国取得成功。
2.一体化运营，全方位出击。
通过多种多样的并购，新闻集团在其内部实现了横向和纵向一体化，新闻集团的这一模式，使其在战略控制和战略转变等问题上的反应相当敏锐，有利于全面思考、全盘着眼。
横向上，新闻集团旗下媒体种类齐全，且各类媒体都占有相当的分量，跨媒体运营有着诸多优势。在信息、人力、技术设备、传输网络、运营经验等资源上可以实现一定程度的共享，提高资源利用率，降低成本。如新闻集团内部统一调配资讯或节目资源，记者采访的新闻可在电视、网络、报纸上以不同的方式处理后同时加以利用，“一鱼多吃”，发挥最大的效益。另外，跨媒体平台对广告业务也有促进作用。这样，星空卫视背靠新闻集团庞大的资源支持，便拥有了坚实的平台和源源不断的动力。
纵向上，新闻集团对中国实施多路出击、多点布子的战略，在电视频道、电视节目制作、因特网、数字电视技术等领域全线切入。如1995年和《人民日报》合资开设了全中文Chinabyte网站；2001年新闻集团所属的NDS公司成立了第一家独资分公司——NDS科技（北京）股份有限公司，推行技术的本土化，并与四川广电合作，推出中国首例大范围用户的数字互动电视服务；1994年与天津广播电视局合资成立天津金大陆公司，从事电视节目、广告的制作和包装业务；星空传媒及其所属频道与30多个省市有线电视台合作编播音乐、体育和人文地理节目；在播出渠道上，星空传媒有包括星空卫视在内的9个频道被允许在三星级以上酒店及涉外公寓播放，等等。
3.眼光长远，善于运用灵活的公关策略。
本土化是新闻集团的一贯战略，而“星空卫视”在广东落地之后，却是用普通话广播的，有悖于广东地区的观众喜欢粤语节目的收视习惯。“星空卫视”这一有违本土化原则的做法恰恰表明整个大陆市场才是新闻集团觊觎的目标。对此，新闻集团的总裁默多克亦毫不讳言，他表示：“希望星空卫视成为新闻集团的开路先锋，成为我们进军中国的领头羊。”
有了长远的目标，下一步就是具体的行动策略了。为了能进入中国，默多克从上世纪80年代起就开始表现出取悦中国的姿态，除了按照中国政府的要求交换节目外，还曾多次来华，并晤面中国领导人，致力于与中国政府建立良好关系。在2002年3月星空卫视终于获准落地珠三角后，《独立报》说，在长期向中国领导人叩头之后，默多克总算等到了“分红”的时候，世界各地的广播公司谁也没有默多克鞠的躬那么深。
《华尔街日报》指出，默多克采取的是步步为营策略，逐渐赢得中国政府乃至地方政府的青睐，通过公关手段开拓电视业务。默多克是媒介行业里最了解政治的人。作为新闻集团的最高管理者，他深知目标国政府的影响力及其政策对新闻集团的影响是生死攸关的。他把目标国政府的政策以及行动分析作为其战略形成过程中不可分割的一部分。在必要的时候，他会主动放弃一些战略上的自由以取得目标国的支持来增强其竞争力量。
虽然新闻集团在中国的业务开了个好头，正在稳步前进，然而也必须看到，传媒产业由于前期投资巨大，盈利总是一个慢热的过程。CNN花了十多年才盈利，经过5年时间才迎来首次盈利的凤凰卫视已被认为是短期盈利的典范。所以对除凤凰以外的几个星空传媒的频道而言，赢利仍很遥远。新闻集团中国区星空传媒总裁Jamie Davis说：“我希望我们能在2006年实现盈亏平衡，这在很大程度上取决于中国媒体改革的步伐。”
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