构建国企中层干部绩效考评体系，本文主要内容关键词为：国企论文,中层干部论文,绩效考评论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
与其他类型企业相比，国有企业在战略目标上具有自身的特色。由于它具有营利性、公益性等多重属性，在追求利润最大化的同时，还要在维持国民经济稳定、保证国家财政收入、保持国家经济独立、维持社会和谐稳定等方面承担更多的责任，在推动国家经济和社会发展中发挥着特殊的作用。国企中层干部处于管理层的中间，对上级来说，他们是下属，是指令的执行者；对下级来说，他们是上级的代言，其言行代表着企业与上级；对于平级来说，他们既是竞争者又是合作者，在企业起着承上启下的作用，他们对企业战略决策的实施和竞争优势的构建具有无可替代的价值。其次，根据马斯洛的需求层次理论，国企中层干部实现自我价值的愿望比一般员工更强烈，他们更希望在推进企业战略目标的进程中有所作为，更希望通过绩效考评体现自己的贡献和价值。笔者认为，传统的考核模式和指标体系难以适应现代企业制度下国企战略目标的实现，需要结合国企的特点构建科学合理的绩效考评体系，实现国企中层个人目标与企业目标的一致。
一、国企中层干部绩效考评指标体系构建
指标体系是绩效考评的基础，是有效执行企业战略目标的保证。用什么样的指标来考评绩效，员工就会相应以什么样的态度对待绩效。结合国企的特点，中层的绩效考评指标可设计为能力素质类指标、业绩类指标、奖惩类指标“三位一体”的指标体系。
1.确定指标的主要原则和方法
(1)主要原则。指标主要来源于企业战略目标、员工岗位职责，以及上级领导要求和企业内外客户需求。在确定指标时，要坚持SMART原则，即指标要具体化(specific)、可测量(measurable)、可实现(attainable)、有关联性(relevant) 和时效性(time-based)。
(2)主要方法。一是头脑风暴法。这种方法要营造一个不评价、不批评的自由讨论环境，使与会者在限定时间内畅所欲言。这种方法追求观点的数量，鼓励狂热夸张的观点，不忽视任何微弱的声音，从而能产生出大量的创造性的意见。二是鱼刺图分析法。这种方法用鱼刺图形式分析问题及原因，并按一定逻辑层次表现出来。三是关键成功因素法。这种方法用树枝因果图识别影响战略目标的所有成功因素，确定若干关键因素，最后识别出与目标相关的关键成功因子及关键指标。
2.确定权重的主要原则和方法
权重反映了某一个指标在整个指标体系中相对重要的程度。
(1)主要原则。首先要体现难易程度，越难实现的、越重要的、与企业战略关联度越高的指标，权重就越大；同时，坚持合理确定区间原则，即指标数量在5-10个时，区间一般为5%-30%，指标数量在2-4个时，权重一般不超过70%、不低于5%。
(2)主要方法。一是德尔菲法，又称专家咨询法，以匿名方式通过几轮函询来征求多位专家意见，咨询过程专家互相不见面。二是主观经验判断法，是考评者根据经验和对指标重要程度的认识，结合企业战略目标要求，对指标赋予相应的权重。
3.能力素质类指标体系构建
国企中层能力素质类指标主要来源于现代企业制度以及科技兴企、人才强企战略对领导干部素质能力的要求。一般可分为战略思维能力、执行能力、创新能力、沟通能力、团队管理能力、培养下属能力、全局观念和公众形象等方面的具体指标。在确定各指标的权重分值时，可以综合运用主观经验判断法和德尔菲法。国企中层的能力素质类指标体系见表1。
表1 国企中层的能力素质类指标体系
4.业绩类指标体系构建
业绩类指标是考评的主要指标，构建国企中层业绩类指标体系，一般经过以下步骤：
(1)确定国企的战略性目标。组织专业部门和专家运用头脑风暴法，确定出企业的一系列战略目标，再根据平衡记分卡，将目标按财务类、内部运营类、客户类、成长发展类等四个维度进行整理分类。
(2)确定中层的业绩类指标。结合单位（部门）的管理职责和管理幅度，综合运用鱼刺图法和关键成功因素法，将四个维度的战略目标分解到各单位（部门）；再结合中层的职责，将单位（部门）的目标分解到每一名中层。管理部门中层的一级指标一般可分成“管理业绩、管理职责、员工培养、客户满意度、党群工作”；生产单位中层的一级指标一般可分为“生产经营业绩、技术指标、节能减排、专业管理、员工培养、客户满意度、党群工作”。对一级指标按满分100分配分，对由一级指标细化出的二级指标，运用主观经验判断法和德尔菲法配分。
(3)确定指标的目标值。结合该指标前三年平均值和同类企业先进水平，综合运用内部历史数据法和外部竞争数据法确定，这样既不脱离企业实际，又确保目标值具有先进性和竞争性（见公式1）。
目标值＝本企业目标值的前三年平均值×70%+同类企业先进水平×30%…………………………（公式1）
(4)确定评分规则。根据科学发展观思想，综合运用经验增减法、间歇增减法确定业绩类指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标，忽略其他目标。评分规则规定，如果达到目标可得基本分；增加或降低分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则设置了最高目标和最低目标，如果超过最高目标，成本就会增加，若降到最低目标及以下时，会对生产不利，因而，超过最高目标不再加分，到最低目标及以下时，要扣全部基本分。最高加分不超过该指标基本分的20%（见表2）。国企管理部门中层和生产单位中层的业绩类指标体系见表3、表4。
表2 国企中层业绩类指标评分规则（以某技术指标为例）
表3 国企管理部门中层的业绩类指标体系（以生产调度部门为例）
5.奖惩类指标体系构建
奖惩类指标主要是为了激励中层不断提升绩效、避免失误。奖励类指标重点对中层所获得的综合性荣誉称号、管理工作所取得的优秀成果、专项工作作出的突出贡献等方面，在最终考评中直接予以加分。惩处类指标重点对中层在各项工作中由于失误失察而造成损失或不良影响的，以及违规违纪的，在最终考评中直接扣分或一票否决。
对同一事件进行的奖励或惩处，只取最高级别奖励或惩处一次，不重复加分或扣分（见表5）。
二、国企中层干部绩效考评实施
对国企中层的绩效考评可实行日常考评、月度考评、年度考评的模式。
表4 国企生产单位中层的业绩类指标体系（以生产厂为例）
表5 国企中层的奖惩类指标体系
1.确定考评主体
按照360度考评原则和方法，国企中层的能力素质类指标的考评主体有：中层个人、上级领导、下级骨干员工、考评组（见表6）。业绩类指标和奖惩类指标的考评主体有：人事部、经理办、企业管理部、财务部、生产部、能源部、技术部、设备部、环保部、党群部等专业管理部门及客户（服务对象）。
2.日常考评实施及结果运用
日常考评主要运用关键事件法。对中层的业绩、落实职责情况进行观察，对“特别优秀”或“特别恶劣”的“行为”和“结果”进行记录，按奖惩类指标评分规则（表5）评分。年终考评时，在总分中予以加分或扣除，或直接实行一票否决。
3.月度考评实施及结果运用
月度考评一般每月进行一次，侧重考评中层的生产经营（管理）业绩。对管理部门的中层主要考评管理业绩和履行管理职责情况；对生产单位的，中层主要考评生产经营业绩完成情况。组织相应的考评主体，对业绩类指标进行考评计分，据公式2、公式3进行计算，得出每名中层的月度考评得分。
管理部门中层的月度得分＝管理业绩得分×40%+管理职责得分×35%+满意度得分×15%+员工培养得分×10%……………………（公式2）
生产单位中层的月度得分＝生产经营业绩得分×30%+技术指标得分×20%+节能环保得分X15%+专业管理得分×15%+满意度得分×10%+员工培养得分×10%………………（公式3）
表6 能力素质类指标考评主体及极重
月度考评的结果主要反映了中层的月度业绩，考评结果主要用来与、中层的月薪挂钩，月度薪酬可按公式4计算得出。
月度薪酬＝月薪基数×（月度考评得分÷100）………………（公式4）
4.年度考评实施及结果运用
(1)中层年度业绩的考评。每年年终，组织业绩类指标的考评主体对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评，按公式5、公式6计算，得出每名中层年度业绩分。
管理部门中层的年度业绩得分＝管理业绩得分×35%+管理职责得分×35%+满意度得分×15%+员工培养得分×10%+党群工作得分×5%…………………………………（公式5）
生产单位中层的年度业绩得分＝生产经营业绩得分×30%×技术指标得分×20%+节能环保×10%+专业管理得分×10%+满意度得分×10%+员工培养得分×10%+党群工作得分×10%………………………（公式6）
(2)中层年度能力素质的考评。组织能力素质类指标的考评主体，对照国企中层的能力素质考评标准（表1）进行打分，并汇总；按各考评主体所占权重（表6），以公式7进行计算，得到每一名中层的能力素质得分。
能力素质得分＝党委书记评分×20%+总经理评分×20%+主管领导评分×20%+其他领导评分×10%+自我评分×5%+员工评分×10%+考评组评分×15%………………（公式7）
(3)计算中层的年度考评总分。为体现考评连续性原则，年度考评还要综合运用日常考评和月度考评结果，按公式8进行计算。
年度考评总分＝年度业绩得分×40%+月度平均分×20%+年度能力素质得分×40%+日常考评加分（扣分）……………………………（公式8）
(4)年度考评结果运用。依据硬性分布法原则，分别按“优秀、胜任、基本胜任、不胜任”四个档次进行评价，对基本胜任、不胜任的，分别采取降薪、岗位交流、降级、解聘等方式处理；对于胜任的，不奖不罚；对于优秀的，实行增薪、送外培训、晋升等方式予以激励。
5.绩效考评反馈
考评反馈主要通过考评者与被考评者之间进行沟通。就被考评者在各个考评周期内的绩效情况进行面谈，让中层了解自己是否达到了目标，还存在什么样的差距。绩效反馈不仅让被考评者拥有了知情权，更有了发言权，通过绩效申诉，可以降低考评过程中不公正因素带来的负面效应，有利于更有效地衡量中层的绩效。绩效考评反馈应坚持经常性、及时性反馈原则，对于日常考评、月度考评结果，由主管领导及时进行反馈，肯定成绩，指出不足；对于年度考评结果，由考评组进行反馈，督促中层针对存在的不足，制定整改措施，在下一年度内不断改进。
（参考文献略）