跨国企业在中国市场经营成功关键因素之研究，本文主要内容关键词为：中国市场论文,关键因素论文,跨国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.43文献标识码：A 文章编号：1002 －2252（2000）05－0010－04
引言
随着大陆因经济体制的改革，政策、制度逐渐开放及积极引进外资、技术，使经济持续发展，大陆市场的潜力也逐渐显现，跨国企业挟着雄厚的资金、高科技的优势及累积多年国际企业经营的经验，对这一块待开发的市场虎视眈眈；尤其面对世界各国经济景气表现又平平的情况下，这块市场愈显得重要。
大陆吸收的外资一直居开发中国家的首位，20年来外商投资在数量、质量和规模上都有长足的发展，累积引进的外商协议金额达6514亿美元，签订的合同超过30万个，实际利用的外资达3486.5亿美元，世界著名的500家大型跨国企业已有200多家在大陆投资。传统且视为惟一进入中国的合资策略为何渐为独资取代？跨国企业在大陆投资有许多为人津津乐道的成功事例，但失败的例子亦比比皆是。（根据AT Keamey 管理顾问去年的研究发现，在中国投资的外国企业60%是无盈余的），本文所谓“成功”，是界定在跨国企业与主要竞争对手之比较（如Ericsson VSMotorola,Coca－Cola VS Pepsi－Cola,Volkswagen VS Peugeot），在不同时间进入大陆投资后，因采取经营策略不同，在一段期间内产生可量化的经营绩效（如市场占有率、销售收入或盈余的成长额、产品在城乡普及率等）能远超越对方者。
2 当前跨国企业在大陆投资的演进趋势
跨国企业进入策略，乃是影响其营运目标的重要变数，进入方式的选择对其未来的经营绩效产生重大的影响，中国人常说：“好的开始是成功的一半”Stopford & Wells 将海外投资之所有权政策分为100%独资经营（Wholly foreignowned enterprise or WFOE）及合资（Equityjoint venture or EJV）策略；在中国大陆两种投资方式最大的不同有三点：
①WFOE投资方式比EJV设立公司花费较少时间；
②WFOE不必再筹组董、监事会；
③WFOE仍有一些行业禁止经营，如新闻、电视、保险、邮电通信、房地产等，而EJV限制较少。
中国大陆外资投资趋势由合作经营（1979年～1984年间）演进到合资企业（1985年～1989 年间）， 1990 年后独资企业发展最为快速， 在1984年独资比重仅2%，但随后投资比重增至20 %以上（1990 年 ～1997年），预计至2000 年会超逾50 %，近年设立的苏州新加坡工业区120家投资案中有94%属WFOE经营；另Johnson's & Johnson公司在1994年以前一直以合资方式生产，但近年的投资一概以独资方式，所以会有愈来愈多的跨国企业采取独资方式，其主要原因有三点：
①中国政府当局对投资政策的松绑：中国政府为了争取就业机会及引进外国技术（如机械、电子及电脑器材、交通、通讯器材等），放宽许多外国先进产业允准投资。
②跨国企业常常与中国合资企业经营理念相悖：合资要以“互信”为基础，中方往往急于取得外国企业之科技知识，而外国企业总是不愿短期内“know how”全盘被模仿；另外大多数中国公司仍未了解市场的急剧变化而安于现状，经营有盈余就急于短期内分配，外国企业欲运用盈余再投资以提升竞争力及增进企业成长。
③跨国企业仰赖合资企业的程度渐降低：跨国企业原来盼望以合资方式，能因为中国公司的“关系”而获得利益，但往往实质所得之利不如预期；而由于许多跨国企业在中国经营已累积多年经验，对于大陆经济环境有相当了解，独资方式使管理阶层能有权力弹性调整策略，以适应竞争环境。通常，拥有的股权愈多，控制力愈大，对改善公司的竞争地位和追求更高利润也愈有帮助。
大陆幅员辽阔，民情错综复杂，故直接以WFOE进入者会因地制宜采取较弹性的经营方式，以利日后之永续发展，诸如：
①进入投资时“关系”因素仍最重要：欲设立公司时，首先要找到人际关系良好的代理商，以方便取得土地、原料及相关服务，然后找有权作决策的人为经营顾问，以维系良好的关系。
②了解当地经济、文化及社会状况而尽力配合：譬如原料、零件尽量向当地供应商采购，品牌、商标尽量本土化。
③积极参加当地社会活动：如捐助社区电影院，捐赠当地警察机关消防车、警车，Motorola在大陆设立境外第一所研究实验室，并设立两所训练“大学”，参加的包括供应商、政府官员及员工，并经常举办环保座谈会， 也捐助大学实验室及地方小学。 必治妥公司（Bristol －Myers Sguibb）亦提供大学奖助金及训练政府卫生管理人员。
④任用在中国政府有优越关系的经理人：预计未来10年内，中国仍是比较趋向人治及讲究交情的国家，在急速变化的时代，能随政治之势起舞，建立个人关系并调整企业策略者乃跨国企业之最爱。P&G 在大陆经营已相当成功，但仍继续在广泛寻觅具有管理知识及对政府事务具敏锐度的经理人。
3 跨国企业成功经营典范
3.1 爱立信（Ericsson）公司
中国大陆电话手机原来因Motorola公司较早进入，几乎独占整个市场，爱立信为了取得竞争地位，顺应大陆人口变动因素，掌握消费者心理，首先推出比竞争对手机型轻薄、较适合女性使用的377型手机， 在建立密集之配销通路与服务网后，决定以广告策略全力拓销：推出一系列Ericsson品牌形象及产品优点介绍广告，使Ericsson深植人心，然后与国际巨星巩俐签约以生活化方式密集广告成为产品代言人，由于切合女性大众喜爱，此型手机销售额扶摇直上。该公司籍打铁趁热时，再推出另一知名影星张曼玉，活泼、生动的广告（为1997年中国大陆最佳广告之一）：介绍有多种颜色选择，花俏新颖的新款式，其行销策略使手机不仅为通讯之用， 且为流行及时髦的风尚，在短短不到3 年，Ericsson手机在中国市场占有率已达4成。
由文献探讨国际广告策略的理论有3种：
①Standardized approach:Theodore Leuitt（1983）主张由于科技迈向现代化及跨越国界的同质性故以标准化策略为宜。
②Localized approach:Yoram Wind（1986）认为不能忽视不同市场的差异而采因地制宜地方化策略。
③Combination Strategy:Philip kotler（1986 ）确信视情势而采取部分标准化、部分地方化的混合策略乃最佳之道。
大陆旅美学者Jiafei Yin 在“International AdvertisingStrategies in China”文中研究发现， 国际广告业者在中国大陆的广告策略以混合式（Combination Strategy）占多数（约77%），在制定广告策略中，对中国文化价值（Chinese cultural value）的重要性远比人口变动（Demographic）以及环境（environmental）因素重要，故能认清中国文化差异而采因应策略（混合式）者，其广告效能最佳。
Ericsson在中国运用的广告策略扭转了原居劣势的竞争态势：采取部分标准化（即先推出一系列品牌形象及产品介绍广告）、部分地方化（以大众喜爱的本国影星推出生活化的广告），该公司采取差异化策略（Differentiation Strategy）：推出不同类型、颜色的机型供消费者选择，使手机成为兼具通话功能及流行时髦的商品，打破Motorola独占局面。
3.2 可口可乐（Coca－Cola）公司
可口可乐大约比百事可乐（Pepsi－Cola）早一年进入大陆， 但持续获有盈余已10余年，百事至最近才达损益两平，可口可乐的销售额约为百事的3倍。可口可乐在初进大陆时亦曾遭遇困难：
①可口可乐早期进入大陆时，大陆的冰箱普及率不到20万分之一户，该饮料在不冰的常温下比中药还难喝，且色泽较深，不易为普遍大众接受。
②80年代早期饮料业及制瓶业要进入中国大陆受到严格限制。
③大陆幅员广大，配销系统不健全，影响销售业绩及服务品质。
针对上述困难，可口可乐采取下列策略：
①开发适合中国人口味及喜好的饮料，先后出产有桔子口味、色泽较淡的芬达（Fanta）饮料以及雪碧（Sprite）。 后者是白汽水的代名词，因晶莹剔透，中国消费者喜好混合啤酒或红酒饮用，特别为女性所喜爱。目前可口可乐与雪碧销售额的比例已达4∶3，而百事可乐与7 －up的比例仅4∶1，又因冰柜、冰箱逐渐普及也使可口可乐渐为流行饮料。
②针对进入的困难， 该公司首先选择与国企 COFCO （ ChinaNational
Cereals
Oils
and
Foodstuffs
Inport- ExportCorporation）以及State Light Industry合资经营， 但该公司自开始即小心翼翼的掌握经营主导权，利用中方公司在大陆的良好关系，取得有利经营态势；随后投资制瓶工厂时，大陆当局的法规已渐宽松，于是可口可乐趁机取得多数所有权以充分掌握管理权。
③改进配销系统。可口可乐销售成功之主因是改为直接配销制，使公司扩大经营领域，提供零售商更好的服务，改善通路及存货管理，使促销活动更具效果。目前其销售网已由城市普及到乡下，约有65%～70%销售是经由公司销售网达成，而百事仅有20%，在乡下地区可口可乐普及约90%，而百事可乐仅有60%。
该公司看好中国市场，趁势扩张经营成果，最近宣布在未来5 年内将投资10亿美元（约为以前累计投资的2倍）。毋庸置疑， 在饮料业的激烈竞争中，其市场占有以及盈余将以3∶1的优势使百事可乐望尘莫及。
3.3 福斯（Volkswagen）汽车公司
福斯汽车与宝狮（Peugeot ）汽车公司几乎在同时进入中国大陆市场，但迄今两家公司的经营绩效却迥然不同：福期汽车自1985年来营业收入平均有77%的成长，目前每年销售近20万辆，商用客车市场占有率超过50%；相反的，宝狮汽车至1996年止每年仅销2000辆，至1995年来每年均亏损累累不得不退出市场。
福斯汽车成功的主要因素是：掌握消费市场动态，迅速调整产销策略以因应市场之瞬息万变。
该公司看准80年代的中国大陆，70%以上购车者均为企业作为商用车，因一般百姓尚无能力购买私用车。针对此一市场，该公司迅速建立强有力的配销网及促销、服务系统，在逐渐销售扩张至规模经济、有能力降低售价、回馈经销商及鼓励再促销的情势下，公司便义无反顾，执行推动降低销售价格，因为上述策略的交叉运用相得益彰，使公司业绩远超竞争对手。
除此之外，公司瞄准计程车公司为目标市场（大陆人较少拥有私用轿车，对计程车服务的需要迫切），成功地游说上海市政当局支持普遍设立计程车公司（这些公司是福斯汽车的当然买主），也是成功的间接促销策略。
3.4 台商在大陆投资的典范：顶新集团公司（中国大陆： 顶益公司）
顶新公司原是台湾省彰化县之小乡镇（永靖乡）一家小规模制油工厂，早期进入大陆仍以投资制造清香油为主，但未成功。其原因为当时大陆民众都仍使用廉价的猪油，另外因销售渠道不顺及收款困难。但是，大陆人口及经济的变迁赐予顶新一个新的契机。
80年代末期，大陆旅游业因人民所得提高和有更多的人进行商务及游乐旅行而蓬勃发展，外出人们“食”的问题困扰大多数的人：因为餐厅大部分为公营，每天营业仅6个小时，服务品质又差， 且大多设在机场或较大的火车站，顶新因而想到冲泡热水即可食用的方便面（速食面）有其未来前景，在短短4年内，其生产线由1条增到100条， 年营业额增至5亿美元，利润率20%以上，其成功的策略可用4P 的行销组合来说明：
①Product（产品）：方便面并非顶新所发明， 统一企业公司在台湾早就生产且居领先地位，但因大都用塑胶纸包装，另外日本亦早有速食碗面，但量少且需进口，价格昂贵。顶新公司针对上述缺点，改良为适合中国人食用，用Styrofoam装碗装面， 并调制顺应中国人本土化口味，口感较“Q”的大碗方便面。
②Price（价格）：先利用都市行销策略进入中高价位市场， 在奠定品牌及知名度后，以都市影响乡村方式增加普及率。
③Promotion（推销）：针对统一企业（英文为（President corp.）的名称太政治化且严肃刻板，引起大陆民众普遍反感，顶新公司推出“康师傅”品牌为行销企划命名，“康”有健康之意，且为中国人“姓”之一，“师傅”为北方对人的尊称，此本土化品牌果然平易近人，亲切而广受欢迎。
④Place （通路）：顶新公司吸取制油业在大陆因通路不顺而失败的教训，成立运输车队，成为第一家跨国企业在大陆取得物流执照的公司，因而可以跨省免税运输，达成行销任务。
此外，顶新公司成功的最重要因素是大陆当局的支持，因为台商在1980年末期，对进军大陆投资多有迟疑与犹豫，大陆当局有意把顶新公司作为台商投资大陆成功的模范。就如Philip Kotler指出， 在国际市场上应该增加两个P ，分别是权力（Power ）与公共关系（Publicrelationship），前者是说必须获得当地有影响力的政府官员、民意代表乃至企业领袖大力支持；后者则是强调必须了解适应当地风俗文化，并且透过各种社会文化活动，扮演良好企业公司的角色。顶新公司能以优异的行销策略，顺应大陆人口统计、经济变动，其成功并非偶然。
4 结论与建议
中国大陆的经济变化非常迅速，其由中央计划经济转型为市场经济而进一步专注进入世界贸易领域，国有、省有企业转为私有，改变了许多产业的竞争态势，大陆市场是如此多元化，以致创造了许多新契机。
跨国企业应该继续进入中国大陆，因为其成长及利润极为可观，但必需对变化的环境有超异的了解和精明的策略运用，吸取他人失败的经验而迅速作策略调整，不断的学习及顺应以便掌握广大的市场及急剧变化的经济环境。
收稿日期：2000－08－04