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中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：1004-4892(2004)01-0030-04
一、家族企业的三个亟待研究的基本问题
（一）民营家族企业发展过程中的产权问题
在一般人的眼里，民营企业特别是家族企业，不应该存在产权问题，其实不然，家族企业发展过程中也存在产权问题。根据笔者的调查，民营家族企业产权问题的核心主要是产权的明晰和产权制度的创新与优化问题。
1.产权明晰
分析家族企业产权明晰问题，要看家族企业的来源。浙江家族企业的来源，有两种情况：
第一种情况，企业由创业者独资或亲戚合伙创办，从诞生之日起就是家族企业。这类企业在浙江的温、台地区比较普遍。创业初期，家庭成员齐心协力，不计报酬、不在乎地位，多数产权不明确，特别是产生于80年代的这类企业，人们的“产权”概念模糊，共同利益淹没了个人利益，血缘、亲情纽带往往高于资产纽带，精神力量比利益驱动更有效。但当企业达到一定规模时，如果不明确产权，企业的发展就会隐藏着危机。笔者去年对温州一家家族企业的董事长兼总经理进行了访谈，他的观点很有代表性：家族企业刚刚创办时，大家平起平坐，也不在乎个人在企业的产权。但当家族企业发展到一定规模的时候，有了一定影响的时候，就有了董事长和总经理的区分，相应地也就出现了职权的不同，得到的社会尊重也会随之不同，这时会使创业伙伴意识到地位的重要性，会考虑股份的安全性，而且家族中的其他人也会跟进，容易产生矛盾，甚至会导致企业分裂。
第二种情况，家族企业的前身是全民企业或乡镇集体企业。这类企业产权不清的原因主要是所有者缺位，企业的最终所有者是“全民”或“集体”，而“全民”或“集体”作为一个经济名词显然是无意义的，现实中存在的只是代表国家或集体行使权力的所有者代表，而所有者代表作为国家或集体的代理人而存在，并非真正的产权主体。那么，这个所有者代表或者缺乏对经营者监督的动机，导致经营者的代理成本过高；或者对经营者不恰当的指手划脚，干预正常的经营活动。还有一种情况是戴“红帽子”的全民所有制和集体所有制民营企业，即挂靠在全民或集体单位，而实际上是完全自筹资金发展起来的，也同样存在所有者缺位。这就需要通过改制来确定管理者在企业的持股比例，明晰产权。这类家族企业，在苏南地区和浙江宁波、绍兴地区比较普遍。
由此可见，家族企业发展到一定规模以后，就有必要通过两种途径明晰产权：一种是“分家”，自立门户；二是政府主导下的改制。这两种情况因家族企业的不同起源而不同。
2.产权优化
民营家族企业发展到一定阶段，产权进一步优化的必要性就会凸现出来，这一是因为有的家族企业，产权虽然清晰，但股权结构不甚合理，影响了企业决策机制，制约了企业的发展，这时需要调整股权结构。二是因为随着企业规模的扩大，创业家族内部的财务及人力资本储备越来越不足以支撑企业的发展，面对企业发展中的“资金瓶颈”和“人才瓶颈”问题，通过调整产权结构，出让部分股权有助于突破这两个瓶颈。笔者2000年初调查了宁波的一家服装企业。这家企业的前身是乡镇企业，创业于84年，发展很快，但到80年代末开始出现问题，主是要问题是产权不明晰，于是企业98年改制，被称为是第二次创业。改制后的产权结构为：家族占70%（其中父亲30%、兄弟二人共30%、表弟5%、其他管理人员5%）、镇政府留20%、职工持股会10%。父亲任董事长，大儿子任总经理，成了典型的家族企业。至此企业进入了一个快速发展的阶段，销售收入和利税分别由98年的1个亿、1000万增长到20亿和1.6亿。但改制后又出现了一些问题：不同股东出现了扯皮现象，出现了意见分歧，价值观不一样，各人有各人的想法，战略思路不一致。总经理是浙江省十大杰出青年，各方面要做表率，雄心勃勃，要加快发展。弟弟不想冒风险，其他股东则要急于分红，没有斗志。结果形不成合力。总经理感慨地说，如果改制彻底，发展速度还会快2—3倍。造成相互扯皮的原因是作为经营者的总经理没能持大股，股权分散，形不成集中的意志。结果又引发了第二次改制，改制的目标是股权集中。作为最初创业者的老父亲，痛下决心，退出股份（得到退股分红1亿），弟弟也退出股份（除分红外，另得到8000万补偿）。改制后的治理结构大儿子一股独大，占100%股份，聘请表弟为总经理，年薪10万。这次改制可谓企业的第三次创业，大儿子作为新的董事长踌躇满志，准备大展宏图。但他同时也表示，他也并不永远保持100%的股份，将来要吸纳职业经理人或其他技术骨干加盟，也会吸纳其他社会资金，最终成为上市公司，但其“一股独大”的地位不能动摇。这一案例对于乡镇企业改制来的家族企业具有典型性。企业的发展过程是一个不断以产权制度创新为核心的制度创新的过程。由此我们也可以归纳出乡镇企业产权变革的轨迹：乡镇企业（产权高度集中于集体）——改制（股份制企业，许多成为家族企业）——股权再次集中——上市（大众化）。表面上看，第一阶段和第三阶段都是产权集中，但性质有所不同，产权集中的对象不同，集中的基础不同。后者是在产权明晰基础上的调整，目的是为了形成有效的决策机制，为朝着更高层次的企业形态奠定基础。
（二）民营家族企业发展过程中的治理结构问题
家族企业比非家族企业更加复杂的公司治理结构。Neubauert等学者的研究表明，非家族企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主—董事会、企业主—管理者、董事会—管理者、企业主—董事会—管理者；而家族企业却还要增加家族因素，从而导致家族企业要面临15种复杂的角色定位（见图2）。
图1
图2
家族企业角色关系的复杂性致使家族创业能否与企业主、董事会以及管理者三者之间有效整合，成为构建一个优化的公司治理结构是家族企业成长的关键所在（Leach等，1999）。我们认为，关于民营家族企业治理结构的研究，可以分为以下五个考察范围存在递进关系的研究层面：第一个研究层面，也是最基本的分析层面，研究家族企业内部“业主”与“雇员”的关系。第二个研究层面，集中在企业主、董事会与管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，主要讨论家族企业内部的委托—代理问题。第三个研究层面运用更全面的整体观点审视当今社会经济环境中的网络组织，这个研究层面较第二个层面放大到雇员、供应商和顾客（被视为企业公民）上；当再放大到政府、环境和社会时，便进入第四个研究层面，这个层面的研究强调企业对可持续发展所担负的责任。最后一个研究层面是，按照全球化观点，将经济制度、文化、价值观和规范等范畴纳入公司治理结构之中。
（三）民营家族企业发展过程中的权力继任问题
家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，“子承父业”是一种最常见的方式，大多数人也认为顺理成章。而经营权的继任问题，即家族企业总经理（或CEO）的继任，情况就比较复杂，因而研究的现实意义似乎也更大。Beatty和Zajac等学者的研究表明，总经理继任是企业生存和发展中的重要转折点。总经理继任被认为是企业最重大的战略决策问题之一。继任事件影响到企业的各个层面：对于公司内部人来说，CEO继任可看作是最具影响力的管理变动。对于那些如股东、供应商、顾客、公众和政府等外部利益相关者来说，他们会将继任事件看作是关于企业将来发展的一个信号，因而继任直接决定了企业的经济和发展环境，同时也深刻地影响到企业的绩效（Beatty和zajac,1987）。我们认为，有关民营家族企业内部总经理继任问题的研究大致可分为三个方面的内容：
1.关于总经理继任模式
总经理继任模式是一个复杂的过程，这一过程由前任离任和后任继任两个事件所组成。继任者的来源一般可分为内部继任和外部继任，经营权上的“子承父业”是家族企业常见的一种方式，如浙江传化集团的徐传化把企业交给了自己的儿子徐冠巨，万向集团的鲁冠球逐渐地把权力交给了自己的儿子鲁伟鼎。对于这种继任情况，后代继任者的选择、培养、交接班的时机、策略以及接班人计划的制定是有待深入研究的领域。当然，家族企业也有外部继任，即将经营权交由职业经理掌控的例子，如浙江的金义集团，早在1998年便启用了职业经理人制度，家族企业何时引入职业经理人，选择什么样的人出任职业经理，如何激励职业经理，职业经理人引入后的家族企业文化变化等，都是亟待研究的问题。
家族企业的前任离职一般可分为自然离任和强迫离任。自然离任是在离任者和继任者都在充分准备的情况下的继任，一般发生在董事会任期结束、或者老一代创业者年龄较大，由于体力、精力原因或出于培养下一代的考虑发生的继任事件。强迫离任则是前任不愿意或没有准备好的情况下，出于各方面的压力而不得不放弃经营控制权的。因而总经理的继任模式大致就有四种类型：志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任，被迫离任、内部继任和被迫离任、外部继任(Khurana,Rakesh,and Nitin Nohria,2000)。
2.关于总经理继任影响因素
影响企业总经理继任的因素是多种多样的。从大的方面讲，这些因素无非是企业内部因素和企业外部因素。企业外部因素又可分为宏观因素（如民族文化法律体系等）和市场环境因素（如行业竞争、经理人市场和信用体系建设情况等）。企业内部因素主要是企业的绩效、公司治理结构、企业自身的特点等。这些不同的因素对总经理继任的频率、时机、来源和方式产生不同的影响。国外这类研究颇为丰富，大多数研究表明，企业总经理的继任事件往往发生在企业经营绩效比较差的时候(Kenser and Sebora,1994)。Kathleen A.Farrell,David A (2002)研究认为，总经理继任其实与董事会对企业业绩的期望有关，当企业的经营绩效与董事会的期望有差距时，容易发生总经理继任事件。对这一问题的研究将对我国企业如何选择恰当的时机、选择合适的对象，实现总经理的顺利继任，以及如何为企业总经理继任创造良好的外部环境，如加快职业经理人市场建设和信用体系建设，产生积极的指导意义。
3.总经理继任与企业绩效关系
家族企业不同的继任模式受内外部约束条件的制约，而不同的继任模式又会对企业绩效产生影响。继任以后的企业绩效是衡量继任是否成功的标准之一，国外研究表明，继任对公司业绩可能有正的影响，即CEO的继任常常带来企业业绩的提高。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对企业的组织管理也有负面影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性(Grusky,1963;Allen,Panian and Latz,1979;Carroll,1984;Beatty and Zajac,1987;Haveman,1993)，因此，频繁的继任对于公司业绩改善是不利的。另外，有时候企业总经理更替只是寻找“替罪羊”，这种情况下，公司业绩并不能因继任事件的发生而得到相应的提高。Jun-Koo Kang,Anil Shivdasani(1994)研究认为，总经理更替对企业绩效的影响与继任方式有关系，非常规更替可以促进了企业绩效提高，但没有证据表明常规更替会导致企业绩效的变化。George boyne and Jay dahya(2002)研究认为，总经理继任对组织效能的影响是通过一系列策略改革而实现的，这些策略包括采用一种新的组织结构、新的流程、聘用新的人员到高的职位或采取一种新的财务预算方法等。研究民营家族企业不同的继任模式对企业绩效产生何种影响以及通过什么途径对企业绩效发生作用是一个很有意义的研究课题。
二、简短的结论
综上所述，本文认为，家族企业的产权问题、治理结构问题和权力的继承问题是家族企业生存发展最为重要的三个方面。在这三个问题当中，产权是核心，是企业制度创新和发展的主要脉络，是家族企业发展的决定性因素。治理结构是关键，家族文化和家族力量的存在是家族企业有别于其他公众公司的独特之处。权力继任是企业生命周期中最为重要的事件。与中国民营家族企业在具体实践过程中的理论需求相比，国内理论界对于这些问题还缺乏系统的实证研究，有必要在以后的研究中提高。
收稿日期：2003-11-16