瓶颈与出路——我国广播电视集团化进程分析与对比研究，本文主要内容关键词为：瓶颈论文,出路论文,广播电视论文,进程论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过20多年蓬勃而迅速的发展，我国广播电视业在世纪之交的2000年调整自己的发展战略，以宏大的气魄和做强、做大，组建广播电视集团的雄伟战略进军新世纪。一年来，我国广播电视集团化进程在业界的积极推进与适度观望、主动应变与被动从众、很多成功与不少问题中继续着。
现在，需要我们整理思路，审视一下我国广播电视集团化进程中已经和可能出现的问题，发现瓶颈所在，寻找解决的办法和出路。
集团化进程的政策问题
我国广播电视集团化的政策有一个历史变迁过程。2000年以前，很少提及广播电视集团化，虽然，在无锡以及其他地方都在进行着集团化的尝试和实践，我国的广播电视集团化晚于报业和出版业。
从发达国家广播电视集团化和媒介整合的历史过程中可以看出，它们基本上都是先进行政策和法规的制订和调整，从规则上规范和保证了集团化的进行。20世纪80年代，欧洲国家广播电视业在重新管制(re-regulation)中，重新调整了广播电视的法律，出现了广播电视业的多元化、市场化和集团化。1996年美国《联邦电信法》出台之后，整个媒介业和信息产业放松管制(de-regulation)。美国广播电视媒介的业内兼并和跨行业整合成为风潮，一时带动了美国信息产业的飞跃式发展。从欧美媒介，特别是广播电视媒介集团化的过程可以看出，媒介集团化进程需要管制政策与法规的调整和革新，否则，在旧有规则体系的规范下，媒介集团这一新事物很难有新的作为。这已经是世界媒介近10年来发展变化过程中，人们达成的最基本的共识之一。
就我国的广播电视媒介而言，某种意义上，集团化的最佳时机已到，因为：一是我国的报业集团积累了一定的经验；二是我国的广播电视业正处在事业发展的极好阶段，既有资金，又有时间；三是可以利用这几年的时间磨合，三、五年之内初具规模，更从容地加入日益激烈的国内和国际媒介市场的竞争之中。
从我国目前的有关政策，特别是今年的中央文件可以看出，新的政策将会带来新的举动。跨地区、跨媒介兼并、资本有条件进入、媒介市场经营和开放等，将有利于我国广播电视业正在进行的集团化进程。
集团化的驱动力、目的与手段
不论是历史地，还是现实地考察，我国广播电视集团化的驱动力不外乎来自内在和外在两个方面。内在驱动来自于对现有广播电视管理体制与方式、运行机制与效率、组织结构、资源配置方式、传播效果等方面出现的问题的强烈关注和急迫的变革愿望。外在驱动则来自“入世”后可能面临的冲击。可以说，在负载着如此众多、如此强烈使命的历史压力下，集团化的任务是非常重要和紧迫的。再加上思路和规则的不确定性，因此，便出现了目的设计与手段使用上的问题。近年来，这些问题常常被人提及和议论。
在目的设计上，我们的广播电视集团定位为事业集团。因此，这就决定了组建集团的手段、方式和方法。在手段使用上，需要运用行政手段和政府直接力量推行集团的组建，缺乏媒介整合中还应该使用到的法律、市场等手段和方式、方法。由此，在我国广播电视集团组建过程中，可以发现所用手段和力量的单一性，以及由此带来的集团内外人们关注问题的实用性和目的性。
行政手段整合和权力捏合过程中，难免会有对职位、权力等行政要素最大化的追求。从已经进行的集团化改造的广播电视机构中不难发现这种现象。行政要素和个人利益的再分配使集团化过程中增加了几许的混沌性。这种现象在我国广播电视无线、有线合并和集团化改造中大量出现。
所有手段是由目的和驱动力决定的。欧洲国家广播电视媒介整合进程往往主要由市场、法律手段实现。美国广播电视集团化过程更是如此。它们集团化过程的驱动力来自产业本身和利润获取，目的是通过集团化使广播电视市场占有、利益最大化。因此，它们就必须调整法律，然后，在法律的规范下，由市场手段合理、合法地推进集团化进程。
当然，就我国情况而言，行政手段整合资源有其合理性，但是，我们也要为此付出一定的成本。另外，在集团化过程的不同阶段，也应该随着其发展的逐步成熟，充分利用法律和市场的手段来推进集团化。
集团的组织结构
我国广播电视集团组织结构的设计中存在着诸多的问题。比如，政事、政企分工不清以及由此带来的广播电视局的管理职能、广播电视集团的经营职能、广播电视台的业务运行职能的多元混淆和竞争主体模糊；集团结构庞杂、臃肿，部门交叉，内部管理、经营分工不明，电台、电视台内部频道制与部门制矛盾等。
出现这些问题既有规则、目的与手段等上述原因，又有组织结构建构原则等因素。不难看出，在集团化建构过程中坚持的往往是利益平衡原则，而不是效率原则和效益原则。利益平衡原则是为了保证集团化进程的顺利和稳妥，也是为了保证高度统一，但是，这个原则在一定程度上并没有给新建的集团带来更加高的管理效率和经营效益，相反，有可能使集团的组织机构，特别是行政管理部门不但没有精简，反而更加庞大，部门增多，职位增多，相互制约，而广播电视业务和经营管理往往被忽视。
广播电视集团化过程中组织结构规模扩大是必然的，但是，往往是业务部门增加和扩大以适应日益增长和扩大的业务范围和领域，同时，应对市场的部门以及产业经营部门也需要相应增加和加强，而行政管理部门需要整合、精简、优化，以降低管理和运行成本，提高资源的利用效率和效益。
今年，有关政策的发布使得媒介集团的跨媒介和跨地区组建成为可能。这必将给我国广播电视集团带来更大的发展空间和更多的发展机会。
另外，广播电视集团的组织结构需要具有极强的适应性和灵活性，能够跟上广播电视行业社会化、市场化、细分化和全球化的发展。
真正的集团往往是跨媒介和跨地区、多元化经营、多功能的一个组织机构。发达国家的媒介集团的组织结构或许会对我们有所帮助。在它们的媒介集团中，集团总裁控制了广播电视子集团，也控制着许多其他产业部门。广播电视集团总裁又控制着广播台、电视台、电视网、新闻节目部门、娱乐节目部门、体育节目部门以及有线网、国际部、财务部、政策部等部门。就拿英国广播公司(BBC)为例，BBC将原来的13个部门精简为6个部门，即广播电视中心、制作中心、新闻中心、国际中心、资源中心、经营管理中心。
集团内部的资源配置
资源配置的合理和科学与否是提高集团竞争力的核心问题。我国广播电视集团化过程其实就是对资源进行重新配置的过程。
目前，集团化过程中内部的资源配置存在着相当多的问题，比较突出的有整个广播电视产业链的断裂；广播电视生产方式落后；频率、频道的整合与细分的问题；适应细分化之后频率、频道需要的专业化栏目大量缺乏等。
完整的广播电视产业链是广播电视集团实现其多功能的基础。我国的广播电视集团尚缺乏这个产业链。其实，广播电视生产如同其他生产一样，都需要如下的完整的产业链条：研究与发展(R&D)→融资与投资→生产→流通
研究与发展涉及宏观市场战略分析、研究和微观运行战术设计、评价。广播电视集团的发展目标、策略过程以及所属频道、频率、节目、人力、技术、市场等资源的分析与利用等都需要开展研究与发展工作。
过去所有省级电视台一套节目上星，既带来中国广播电视的大繁荣，又造成频道的“大而全”、重复建设和节目等资源的浪费。如果说这是由于缺乏对我国电视业发展的研究，那么，当下集团化过程中由我国广播电视频率、频道纷纷专业化带来的无数个同类定位的专业频道“小而全”重复建设，同样是缺乏研究与发展环节的结果。近一年来，专业化改造使得我国迅速冒出了少则十几，多则近百个“小而全”的所谓“生活频道”、“经济频道”、“影视频道”等。每个这类频道的市场定位、节目策略、经营策略雷同，因此，难有很好的效益，以至于出现有人据此怀疑频道专业化是否为广播电视发展方向的怪现象。缺乏研究、缺乏思考必然会使人们的目光短浅、视野狭隘、方向不明。
如果说，集团化前我国广播电视的发展是经验式的，那么，集团化后，我国广播电视的发展就需要转型为科学式的。知己知彼是集团取得生存和发展机会的前提条件。
广播电视生产的高投入性和集团快速发展的需要使新成立的集团在资金上显得有些后劲不足，同时，广播电视业外资本的充盈和广播电视业丰厚的资本回报使各种资本及其持有者都跃跃欲试想进入广播电视产业。这种资本供给与需求关系相当程度上受制于目前我国的有关政策。
特别值得我们注意的是资本具有高度的自由流动性和追求回报的特性，资本具有的这种天然属性将为我们的决策、规范带来相当的难度，但却为我们广播电视集团的实际操作提供了相当的灵活性。要想使我国广播电视集团的后续发展有更大的空间，获得更大的效益，资本的瓶颈需要很好地得到解决。
到目前为止，我国广播电视集团的生产方式与我国未集团化时的广播电视生产方式别无两样，可以说，都是“小富即安、沾沾自喜”的小农经济时代的作坊式的生产，行业内部不分工，规模不大，方式不科学。
随着我国广播电视业规模的扩大，特别是我国有线广播电视网络互联互通之后，我国自己的直播卫星广播电视系统发射并起用之后，我国宽带网络建设成熟之后，广播电视生产、流通和消费形态都将发生重大的变革。就生产环节而言，产业分工、生产方式、生产策略等都需要调整。
集团化前，电台、电视台既是生产部门，又是流通部门。广播电视产业分工不明、细分程度非常低。到目前为止，我国尚未形成比较成熟的广播电视内容生产（节目制作）产业和市场，流通环节不畅通，播出市场混乱，频道、节目的重复、雷同、抄袭日益严重。集团化后，就应该迅速进行广播电视产业分工，不论是集团内部，还是集团外部。扶持和培育我国的广播电视内容生产产业，使之壮大、成熟，从而能够为即将到来的频道、频率增加和人们日益增长的内容消费需求提供充分的内容产品。
壮大自己的节目制作产业，包括广播电视集团利用原有的制作实力形成的节目制作产业，以及尚不成熟的社会化和市场化的制作产业，才可能真正意义上用自己的内容产品占据自己的内容消费市场，否则，加人WTO之后，外来广播电视内容的冲击将是不可阻挡的。因为，外来媒介集团有着雄厚的资本实力、专业而水平较高的制作实力以及全球化的节目流通和发布网络，这使得它们的内容产品有着极强的竞争力。
集团化前，广播电视台的生产方式普遍是自下而上的、自发的小农经济形态下的作坊式生产，规模不大、生产环节不科学，所生产的节目很大一部分粗糙、低质、不专业，而生产成本却不低。集团化后，需要彻底改变这种生产方式，建立良好的频率、频道以及节目生产方式与机制，变自下而上为自上而下，即由集团统一研究和设计所有的频率、频道定位、市场规模和目标受众，并且据此设计节目结构和时段结构，然后，进行生产和发布。集团的决策和管理角色突出了，频率和频道的经营角色和地位明确了，时段、栏目的功能和作用清晰了，生产和流通过程理顺了。
集团化进程与全球化
我国广播电视集团化进程是在媒介日益全球化的大背景下实施的，因此，它一方面会面临一些国际上集团化过程中普遍出现的问题，另一方面，又会出现我国自己的问题，如我们的集团如何面对全球化的挑战，特别是如何主动加入全球化的竞争中。
现行的广播电视集团的建构模式一方面解决了内部资源的重新配置问题，但是，另一方面，却又在一定程度上造成了资源的高度集中，出现了新的垄断，减少了广播电视竞争。这个现象其实在发达国家的集团化过程中已经出现，这也是媒介全球化进程的必然结果。
减少过度集中和可能出现的垄断，就需要允许进行多元化的广播电视集团化尝试，比如允许跨地区、跨媒介、跨行业、多功能组建媒介集团。这样才是真正做强、做大我国的广播电视业。
在强化我国广播电视集团政治功能的同时，需要通过解决资本融通、市场准入、兼并、整合等问题，大力提高我国广播电视集团的市场化程度，这是我们与境外媒介集团竞争的基础。
我国广播电视集团的现行经营战略往往是“推式战略”，即根据自己现有资源，组织生产，适应市场，在竞争中缺少创造性。就未来的发展而言，需要加大“拉式战略”的运用，即调查市场和客户的潜在需求，从内部和外部挖掘资源，组织生产，创造和培育市场。简言之，与其被动适应全球化浪潮，不如主动出击，积极加入到媒介全球化过程中，可以允许部分集团与境外集团合作占据全球市场。
媒介细分与整合已经成为全球媒介发展的两个主题。我国广播电视集团也需要在这两个方面做强、做大，以迎接经济社会日益全球化、信息化的挑战。
与传媒有关的上市公司
传媒 上市公司名称 与上市公司关系
cctv
中视股份
间接控股
人民日报燃气股份
间接控股
上海广播影视集团东方明珠
直接控股
湖南广播影视集团电广传媒
直接控股
北京歌华文化发展集团
歌华有线
直接控股
成都商报博瑞传播
间接控股
中国计算机报
ST港澳资产置换