出版企业建立执行文化迫在眉睫，本文主要内容关键词为：迫在眉睫论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
出版企业文化是出版企业管理的最高境界，它包括物质文化、制度文化和精神文化。其中，制度文化是保障。制度不在于多，而在于精，在于执行。再好的管理制度和经营战略，如果不能付诸实施或执行不到位，那无异于纸上谈兵。古人云：“徒法不足以自行，徒善不足以为攻。”前半句意思是说，仅仅有法律法规，它不能自然而然地实行。言外之意，还要有人去执行才能奏效。当年曾闻名遐迩的沈阳飞龙实业公司，其制度不可谓不多——仅规章制度就有厚厚的几大本；其战略不可谓不宏伟——仅研究发展战略就用了18个月时间。但是，就是这样一家民营企业，仅仅红火了几年便风光不再，最终烟消云散。飞龙失败的原因很多，既有体制上的，也有操作层面上的，但其发展战略和规章制度执行不到位是主要原因。正如其一位副总裁所说：“战略没有扎扎实实地具体实施，必然变成空想。”人同此心，心同此理。可以说，一个好的出版企业文化，首先必须是注重执行的企业文化。出版企业要生存，要发展，就必须不折不扣地提升执行力，形成一种执行文化。
一、出版企业执行力低下现象种种
现实中，一些中小出版企业被种种导致执行力低下的问题困扰着。当然，其中多数出版企业对此毫无察觉。
那么，某些出版企业执行力低下有哪些主要表现呢？
其一，议而不决，效率不高。有些出版企业常常是规章制度厚厚一摞，策略、愿景一大箩筐；“马拉松”式地研究工作，议而不决，决而不断，流于“口号管理”；没有将策略、愿景落实到具体工作目标和经营计划上，也未能制订出切实可行的时间表，更缺少一系列相应的奖罚措施。
其二，瘸子打围，光说不练。某些出版企业的中层干部不是身先士卒、身教重于言教，而是习惯于指手画脚、发号施令，常常是“天桥把式——光说不练”、“瘸子打围——坐山喊”，致使一些重要部门（如编辑室、营销部）的执行力大打折扣。
其三，拖拖拉拉，马马虎虎。在执行力最关键的编、印、发部门，个别员工对待工作拖拖拉拉，习惯了马马虎虎、不痛不痒，习惯了得过且过、敷衍了事，明显缺乏敬业精神和主人翁责任感。
其四，坐而论道，高谈阔论。个别出版企业中有这样一种人，常常牢骚满腹，擅长在人前摇唇鼓舌、搬弄是非；往往无组织无纪律，会上不说会下说，当面不说背后说，损害团队凝聚力。正是这种人在执行企业决策时大打折扣，或是因为其既得利益受损，或是不愿接受挑战。俗话说：“一条臭鱼腥了一锅汤。”这种人，不仅自己欠缺执行力，还对他人的执行力产生消极影响。
因基层和中层执行不力，甚至像联想这样国内最优秀的IT企业也曾险遭崩盘。1999年联想集团进行ERP改造时，因业务部门消极执行， 致使流程设计的优化根本无法深入。长此以往，联想势必陷于瘫痪。最后，柳传志被迫施以铁腕手段，才消除了企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心理。 柳总在一次重要会议上“龙颜”大怒：“（ERP）必须做好！做不成，我会受很大影响， 但我会把李勤（时任联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”[1]
余世雄在《赢在执行》一书中向企业老总们提出忠告：“一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是杰克·韦尔奇所说的执行力。”出版企业要发展，要把目标变成现实，就必须根治执行力低下的种种不良现象，根除某些员工“合我意的就执行，不合我意的拖延执行”的错误思想，杜绝“上有政策，下有对策”的错误做法，否则，一切美好的愿景都只能是空想。
二、出版企业建立“执行文化”迫在眉睫
当某个出版项目未取得预期效益时，人们通常习惯将其归咎于出版社战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并没有错，策略也无误。那么，是什么原因导致失败呢？管理专家调研发现，企业的成功，20％靠策略，80％取决于管理者和全体员工的执行力。这是因为，执行一个策略要比制定一个策略难得多。只有通过有效地执行，战略目标才能由构想的状态变成现实的结果。
几年前，东北某国有企业破产，被一家日商收购。人们都翘首期待着日方老板带来令人耳目一新的管理方略。但出人意料的是，日本人来了，什么都不变：制度不变人不变，机器设备也不变。日方的要求只有一个——把此前制定的规章制度坚定不移地执行下去。结果是，不出一年，该企业扭亏为盈。日本人的“绝招”是什么呢？就是打造高效的执行力：执行，无条件地执行。
执行力低下是当前某些出版企业管理中最大的黑洞。那么，怎样解决执行力低下的问题呢？要提升出版企业的执行力，当然不能头痛医头、脚痛医脚，因为那样只会使管理层成天被一些琐碎、复杂的事情和突发事件搞得焦头烂额，使企业更加忙乱。真正的治本之策是建立一种执行文化，用执行文化来影响全社员工的意识，进而改变其心态，最终自觉改变行为模式。
今天，出版企业之间的竞争实质上是企业人才和人力资源的竞争，更进一步来说，是人的执行力的竞争。这是因为，任何新的选题战略和经营模式都会引来业内一些竞争者的模仿；所有企业的问题，事实上都是人的问题，只有文化才能改变人的意识和理念，进而改变人的行为方式。海尔集团之所以能够成为中国家电行业的“航空母舰”，成为国际著名品牌，其案例被写进哈佛商学院的教材，除了其发展战略正确外，很关键的就是整个集团自上而下的伟大执行力。如今，海尔每年要接待60万慕名参观的学习者。他们回去后将所学经验如法炮制，结果大多不成功。原因就在于，后者没有在本企业建立起严细成风的执行文化，他人的成功经验因“水土不服”，而无法在本企业落地生根、开花结果。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，何故哉？环境（企业文化）使然也。
对于出版企业领导层而言，执行就是一套系统化的运作过程，包括领导者对方法、目标的缜密讨论和质疑，坚持不懈地跟进，对责任的具体落实等等。其执行的典范当然是GE公司前CEO杰克·韦尔奇，是IBM前CEO郭士纳，是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和东软的刘积仁。
对于出版企业员工来说，执行就是克服困难完成任务、达到既定目标的过程。其执行的典范首推《给加西亚的信》一书中的安德鲁·罗文中尉。
畅销全球的《给加西亚的信》一书不只是称颂忠诚、敬业的传统美德，更是倡导一种完美的执行力和执行文化。1898年美西战争期间，当罗文中尉从美国总统威廉·麦金莱手中接过那封信时，他不知道加西亚将军在哪里，他仅知道自己唯一要做的就是徒步走过一个危机四伏的国家找到这个人。他二话没讲，接过信，转过身，立即行动。他死里逃生，历尽种种风险，克服一切困难，以最快的速度将信交到了加西亚手中。[2] 这就是最伟大的执行力！这种排除障碍、勇往直前、达到目标的精神，就是我们积极倡导的执行文化。
出版企业的执行文化，就是将“执行”作为一切行为的最高准则和终极目标的文化。一切有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，一切不利于执行的因素都立即排除。该奖的奖，该罚的罚。逐渐使每一位员工从思想深处认同本企业倡导的执行观念和执行方式，促使他们全心全意投入到工作中去，并从骨子里改变自己的行为模式。
如果一个出版企业团队奉行的是一种执行文化，那么整个企业的竞争力将被极大地激发出来。执行文化将使出版企业攻必克、战必胜，达到运作的最高境界。
三、出版企业领导层应推动建立执行文化
1.打铁先要自身硬
作为出版企业决策层和管理层的领导，要推动本企业建立执行文化，使那些经过实践检验是行之有效的管理制度不折不扣地执行下去，就要从我做起，从现在做起，根除以下不良思想：
一是习惯于做“老好人”。有的领导总是“心太软”，遇事绕道走，不敢或不愿坚持原则，担心“得罪上级官位难保，得罪同级关系难搞，得罪下级选票减少，得罪自己自寻烦恼”。一个出版社里，如果这样的“老好人”多了，上行下效，遇到原则问题都回避，还谈何执行力？其实，若在原则问题上怕得罪某个人，就会得罪所有的人。原因很简单，绝大多数人是富有正义的，他们鄙视那种奸猾世故的领导。
二是经常“法”外施恩。有些管理者不能言出法随、令行禁止，总是搞下不为例。时间一长，就使规章制度失去了权威性和约束力。此举无异于自毁长城。
三是执行制度因人而异。有的领导者不能“一碗水端平”，在规章制度的执行上常常因人而异，政出多门。迁就了一个小团体，势必要开罪大多数人。当然，对于出版社内搞试点的项目或部门给予某些特殊扶持政策不在此列。
四是幻想摆脱制度约束。制度面前，人人平等，这本是毋庸置疑的；但是个别领导总想游离于制度之外，不受制度约束。一旦“规”到自己头上，顿时变颜变色。试想，如果一个领导者不能模范地执行制度，而是奢望在制度执行上搞变通，又岂能要求员工在执行时不打折扣呢？
2.率先打造执行力
社班子成员应该参与各自所分管部门的具体工作，亲历亲为，成为带动全局的发动机。只有这样，才能掌握企业现状、项目执行、员工状态和生存环境等综合情况，才能发现执行的具体情况与预期目标的差距，从而及时对各方面进行正确而深入的引导。
在一个出版社中，整个团队的执行力常常取决于社领导班子和中层干部的执行力是否到位。若班子成员和中层干部的执行力强，就会对团队中的每个人产生积极的影响，从而提升出版社的整体执行力。正如美国EDS公司CEO迪克·布朗所说：“企业领导者的执行力决定着企业组织的执行力；改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的最有效的手段。”[3]
电视连续剧《亮剑》中的主人公李云龙有一句台词：“一支军队的气质就是主帅的气质。”此话颇有哲理，耐人寻味。在一个出版社中，如果领导层做事意志坚强、百折不挠，那么员工就会在耳濡目染、潜移默化中逐步完善意志品质。反之，如果领导层做事拖拖拉拉，稍遇挫折便灰心气馁，那么员工绝不会成为一个意志坚强的人。只有领导层的执行力较强，用实际行动给员工“打样”，员工才能逐渐成为执行力较强的人。
3.健全监督制约机制
要想有效地执行，还必须建立健全科学的监督和制约机制。监督就是监察、督促，它没有约束力。比如监察发现了某人有履行职责不到位的问题，也督促他去改正了，至于他改不改正则不是监督所能解决的问题了。因此，一个出版社仅有监督机制是不够的，还要有制约机制。制约方式有两种：一是经济上的奖惩，二是权力上的任免与升降。只有制约才有约束力。制约与监督同等重要，两者不可偏废。
四、出版企业提升执行力的途径
要提升出版企业的执行力，应注重从以下几方面着手：
其一，建立一种为出版社全体员工认同的核心价值观，即企业文化。只有员工们理解了、认同了出版企业文化，并使其根植于脑海中，融化在血液里，体现在行动上，才能自觉地协同作战、步调一致，为了出版社的共同愿景而不懈奋斗，努力提升执行力。
其二，培养并强化全社员工的忧患意识和危机感。要使员工认识到：“人无远虑，必有近忧”，个人的贫富荣辱与企业的生死存亡息息相关；如果员工不全力以赴地工作，不努力提升个人和团队的执行力，出版社的战略目标就不会实现，就可能在激烈的市场竞争中遭到失败甚至被淘汰出局。作为社领导班子，要在思想上“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”，用“温水煮青蛙”的故事教育员工：在危机四伏的市场竞争中，只有时刻保持一种危机感、紧迫感和奋发向上的斗志，自觉地提升执行力，才能保证本企业长盛不衰。
其三，建立健全科学的考核和激励机制。要使出版社员工看到：干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样。要让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位子，努力营造“能者上，庸者下，平者让”的竞争氛围。要将员工的执行力、工作态度、工作实绩等与员工个人的职务晋升、职称评聘、在岗培训、学位进修和出国考察等挂钩，对员工进行分级分类考核，实行奖勤罚懒、奖优罚劣、末位淘汰等激励措施，从而在全社大兴真抓实干、求真务实之风，进一步提升执行力。
其四，培养员工的归属感和主人翁责任感。要激发员工爱社如家、“社兴我荣，社衰我耻”的归属感和荣辱感，将个人的前途命运与出版社的兴衰荣辱紧紧地联结在一起。这样，员工才会主动自觉地心系出版社全局，心甘情愿地服从服务于大局，努力提高自身素质，不断提升执行力。
其五，克服浮躁情绪，摒弃急功近利的心态。出版企业要想保持优势、突出特色、打造品牌，常常需要策划和运作一些标志性的出版工程。一些大的出版项目从组织实施到面市发行，往往少则三年五载，多则十年八年。像上海文艺出版社推出的16卷本《话说中国》，从项目启动到全部出齐，历时8年。 无论是编辑还是出版社，如果缺乏自信，没有一种耐力、韧劲和执著精神，在任何一个环节的运作上执行力度不够，要完成这样一个浩大的出版工程都是不可想象的。2006年4月， 国家主席胡锦涛访美期间，向耶鲁大学赠送了精心遴选的567种中文图书， 其中就有《话说中国》[4]。该书2005年5月被中宣部列为“民族精神史诗出版工程”首推项目，在一年多的时间内发行码洋突破1.2亿元，相当于一个中型出版社一年的发行总码洋。正如海尔集团总裁杨绵绵所说：“做成一件事，没有忍耐力是不行的……创新是什么，是别人都走那条大路，你走了小路了，所以你得耐得住寂寞，不要看别人走得好，你就换路。要对自己的目标坚定不移，要对自己达到这个目标坚定不移。”[5]
其六，做好实施出版企业战略的细节工作。要关注细节：制定出版社战略时，更多的是发挥“最长指头”的优势；而在具体执行战略时，就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真、跟进、再跟进。[6]
“精致文化，细心关怀”是万科城市花园留给人们的印象。万科的每一间样板房、每一道围墙、每一幅户外宣传画，往往做得都比别人更用心、更精心、更费心。
据说，麦当劳的面包若不圆或切口不平，都不能用；奶浆接货温度在4 ℃以下，超过1℃就退货；生菜从冷藏库拿到配料台上仅有2小时保鲜期，过时就扔掉。炸薯条超过7分钟，汉堡包超过11分钟，就要毫不吝惜地扔掉。[7] 麦当劳的作业手册共有560页，其中仅烤牛肉饼的流程一项就有20多页。在他们看来， 百分之一的失误就可能导致百分之百的失败。
“天下之大事，必做于细。”在一个出版社中，做小事儿都粗粗糙糙、马马虎虎、迁就对付、敷衍拖延的人，不可能成为人格伟大的人；那些好高骛远、眼高手低，平时对琐事不屑一顾，处理问题消极懈怠，面对疑难缺乏热情的人，鲜有成功者。不少出版企业都有贪大求全的毛病，但却少有“于细微处见精神”的细心和耐心。那些不讲细节、不循章法的出版企业，即使能够轰轰烈烈于一时，终有一天会土崩瓦解。
“差之毫厘，谬以千里”，魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中。在茫茫人海、芸芸众生中，多数人不缺勤劳不缺智慧，最缺的就是做细节的精神。“什么叫做不简单，把每一件简单的事做好就是不简单；什么叫做不平凡，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”（张瑞敏语）有位伟人曾经讲过：“伟大在于细节的积累。”[8]
细节管理专家汪中求指出：“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”阿里巴巴商务网站CEO马云认为：“三流的点子加上一流的执行力， 永远比一流的点子加上三流的执行力更好。”这些充分说明了执行的重要性。注重执行的出版社，其变革速度一般都会超过其他出版社，因为它更接近于实际情况。心动不如行动，“临渊羡鱼，不如退而结网”。任何事情谋划得再好，也不如现在就开始做。重要的是在执行过程中，“兵来将挡，水来土掩”，下定决心，坚持不懈地做下去，最终就能达到目标。君不见，那些成功的出版家，像现代的张元济、陆费逵、叶圣陶、邹韬奋，像当代的李朋义、庄智象，有哪一个不是这样做出来的呢？