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实施BSC的七个步骤
1.建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2.成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体的目标。
3.为四类目标找出恰当的衡量指标。
4.加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5.确定每年、每季、每月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6.将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7.经常采用员工意见，积极修正平衡计分卡衡量指标，并改进公司战略。
运用BSC的三个障碍
1.如何实现实体考核到个体考核的衔接。平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。
2.如何有效处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系。平衡计分卡是适用于一个战略业务单位(SBU)的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架。
3.技术层面的障碍。首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？最后，如何实现Robert S.Kaplan与David P.Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。
应用BSC的四个要害
虽然众多欧美企业通过采用平衡计分卡收到了令人意想不到的效果，但中国企业若想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战。不仅要投入相当的成本与力度，还要注意如下各方面的问题。
1.切勿照抄照搬其它企业的模式。不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外，不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。因此，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
2.提高企业管理信息质量的要求。与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果，如：导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。
3.正确对待投入成本与获得效益之间的关系。平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方面。要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降了的情况。关键的问题是，在实施时一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
4.执行要与奖励制度结合。公司每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，并注意对员工的奖励与惩罚。