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真是按下葫芦起来瓢！
李志邱看着连门都没敲直闯进来的陈经理，不自觉地揉了揉酸痛的后脖子，然后努力将嘴角咧到类似微笑的弧度：“你来得刚好，建筑设计部的老刘刚走，我正想找你聊聊。快请坐。”
“不必坐了，我就说一件事，我们建筑装饰部的绩效标准如果真要跟着建筑设计部的标准走，这队伍我没法带了，干脆把我部门里的人都送回建筑设计部去，省得跟着我吃亏。”陈经理一脸怒气。
“标准我们还在讨论，一定会保持部门之间的公平。”李志邱耐心地安抚着。
“要公平？很简单，我们部门绩效标准是建筑设计部的三分之一最公平。”陈经理说完一转身离开了总经理办公室。
李志邱无奈地看着被甩上的房门，这已经是第5个来找他“讨论绩效标准”的部门主管了，虽然其他主管态度没有这么火爆，但是新的绩效管理办法让整个素扬设计鸡犬不宁已经是不争的现实，上年度业绩飞速增长为这个新年带来的喜悦，眼见着被新绩效管理办法中种种是非争议搅得烟消云散。
素扬建筑设计公司创建只有8个年头，前身是位建筑设计师的工作室，随着一家有建筑产业背景的集团投资入股，李志邱被投资方委派做总经理，原先的负责人孙工担任设计总监，乐得摆脱经营管理的杂务，带着一帮年轻设计师专心搞设计。
李志邱年纪不大，经营冲劲十足，公司的业务发展蒸蒸日上。集团选派他的另一个理由是他为人谦和，善于沟通。孙工是建筑设计领域的老专家，虽然职位在他之下，但他平日对孙工毕恭毕敬，绝少干涉设计部门的工作，为设计部门的工作尽可能地提供空间和支持。设计部门的设计师们虽然不像对孙工那么尊敬他，但是也都承认，他是个“不错的老板”。
要不是公司决定施行新的绩效管理体系，他本还可以延续过去的好日子，用不着头疼怎么应付设计部那些个性十足、而且一个赛一个高智商的“大爷们”。
初步歧途
创建之初，素扬设计对于设计人员，基本没有什么复杂的薪酬体系，一来人不多，二来每个设计师是初级、中级还是高级明明白白，只要按级在工资上体现梯度就可以，没什么好争议。
四五年前，公司的发展逐渐走上了轨道，发展迅速，规模开始扩张，设计人员达到二三十人，被划分为设计一部和设计二部两个部门，由孙工挑选了两个得意门生担任主管。
当时市场发展风起云涌，客户的需求不断变化。为了激励设计人员更好地贴近市场需求，建立内部竞争机制，优中选优，公司决定将设计人员的收入与业绩挂钩。一个项目，在进行外部竞标之前，公司内部先产生几个方案进行内部竞标。如果某个设计师的方案，参加竞赛中标，得到甲方满意签了合同，根据工程大小、影响程度、收费，公司将进行1万至10万元的奖励。
如管理层所愿，奖金激励在设计部门内引起了不小的震动，设计师们士气大振。几乎所有设计师都有了竞争的意识，做方案的时候更加尽心、仔细，与客户的沟通意愿也有所加强。公司的方案质量、创新和中标率都大幅提高。
但是没过多久，设计部门内部的竞争意识为公司带来的负面效应也逐渐显现。公司为了帮助设计师们提供一个有利于灵感诞生的环境，在设计部门里设置了咖啡吧，设计师们可以随时到那儿坐坐，聊聊天，交流一些新的设计理念。过去，每天下午甚至到深夜，咖啡吧都聚集着一批年轻人海阔天空，头脑风暴，不少杰出的点子就在咖啡的热气中诞生。但是自从一个设计师向孙工投诉，另一位同事剽窃了他在闲谈中提到的创意，之后，咖啡吧顿时冷落了下来。设计师们即使过来休息一下，也很默契地达成了“莫谈国事”的习惯。
更令管理层意想不到的是，过去孙工根据每个人员的能力特点调配工作是非常简单的事，一个项目可能开始适合某人，之后客户的需求有变化，孙工认为更适合另一个设计师，只要交代两人交接一下工作，或者两人合作就可以了。但是，如今一旦涉及奖金的问题，调配工作就变得敏感起来，有时候设计师即使感到自己的方案并非最优，宁愿凑合过去，也不愿意像过去那样向求助孙工，以防范自己的项目被别人染指。
看着手下的年轻人被几万块钱奖金迷得人心冷漠、彼此敌对，孙工向李志邱郑重地提出废除奖金激励制度。现在公司的设计师们大都年轻，还在学习经验、提高能力的阶段，即使最优秀的成员，距离一个成熟的设计师也有距离，无法真正独当一面。如果因为同事之间的竞争。阻断交流学习，妨碍团队合作，尽管短期看来公司业绩有所提升，但是就建立企业长远竞争力而言，无异杀鸡取卵。
仔细考虑之后，李志邱回复孙工，将公司业绩与设计师的薪酬挂钩、让对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励，这个原则是不会改的。但是在挂钩的方式上，可以进行调整。公司决定，将原来的中标项目发放奖金给设计师个人，改为按照公司业绩发放奖金给设计部门，由孙工综合评估每个员工的能力、工作表现、团队合作精神等等因素，发放给个人，而且所有奖金数额是保密的。
新规定推出，设计师们欣然同意。孙工在专业方面的权威和人品都无可置疑，这些年轻人投奔素扬设计，大都是冲着孙工的口碑而来，希望能够在他手下学习磨练，多年合作，大家也都公认孙工对待下属态度公正而敦厚，绝无厚此薄彼。
为了表达对孙工的信任，也利于稳定骨干员工，李志邱给予孙工完全自由的奖金分配权，最优秀的员工与最差的员工的奖金没有任何比例限制。而孙工也不负众望，几年下来，从未发生过关于奖金分配的纠纷。
虽然施行绩效管理的初步尝试遇挫，但是总算影响不深，经过调整，素扬设计重新回到了高速发展的轨道上，连续几年业务量以30％以上速度扩张。
箭在弦上
刚刚过去的2005年对于素扬设计可算是完美的一年：业绩成长有望再创新纪录；公司逐渐在行业内树立了自己的优势品牌；经营业务不断拓展，除了前几年开拓的设计咨询、工程监理、建筑装饰等业务，今年又新增加了景观设计业务；为了满足业务量的增长，公司在今年进行了历史上最大规模的一次招聘，广招行业贤能，公司现有员工已达百多人，不得不搬到新的办公地点。
直到年底，公司决定实施行的绩效管理办法，却引起了一场意想不到的大混乱。
新绩效管理办法出台的动因之一是企业自身的成长。随着新业务的增加、规模的扩大，设计部门也逐渐增设了装饰设计部、景观设计部等等新的部门，它们有自己的细分市场和客户，独立的项目，再按照企业整体业绩来分发奖金是不合适的。管理层意识到，公司需要一套完整的绩效管理体系，来管理日益复杂的组织和人员。
但迫使李志邱在年底就仓促上马新绩效体系的另一个原因，则是孙工。这个用大脑和权威调控整个设计部门的核心人物，竟然生病了。病来如山倒，虽不算太严重，但是却令孙工开始严肃考虑自己是否需要停下工作，休息一阵了。
孙工向李志邱透露明年打算暂时休假一段时间，这个消息令从不需要操心设计部门的李志邱心慌起来。孙工毕竟年事已高，生病休假，甚至退休都是很快就可能摆在眼前的问题。
刚刚过去的2005年对于素扬设计可算是完美的一年：业绩成长有望再创新纪录；公司逐渐在行业内树立了自己的优势品牌；经营业务不断拓展……直到年底，公司决定实施行的绩效管理办法，却引起了一场意想不到的大混乱。
于是，李志邱跟孙工商量，趁着辞旧迎新之际，尽快制定一个新的绩效体系，从“人治”到“法治”，把孙工原先凭经验的分配方法，变成纸上清清楚楚的绩效评估框架。
经过一个月的反复讨论，管理层拿出了新绩效管理办法的讨论稿。由于将孙工可能离职作为预设前提，新办法特别将设计部门的绩效评估标准作为重点考虑。
根据新办法的规定，每个设计部门都独立核算，按照自己这部分业务的收入提取奖金。具体的核心指标是“业务额/人·年”，以每个普通设计师去年的平均业务额作为衡量标准，一个较高级的设计师被折算为2至3个普通设计师。以这个标准结合每个部门的团队人员，算出明年应该完成的业务总额，超出奖励，不足惩罚。为了鼓励各部门向客户推荐公司的其他业务，每个部门每年都必须为其他部门推荐成功一定数量的项目。部门经理按照规定给每个员工打分，各部门的奖金按分数分配。打分项目根据孙工的经验，被细分为十几项，既包括客户投诉、工作量、中标率等硬指标，也包括审美能力、学习能力等软指标。
众口难调
新绩效管理办法一公布，一石激起千层浪。从那天开始，李志邱和孙工的办公室就没停过人，几乎所有设计部门的主管都对新办法一肚子意见。
建筑设计部的刘经理算是最心平气和的。公司的建筑设计业务在市场上已经建立了良好的口碑，市场也相对成熟，发展稳定，现金流良好，是企业的支柱业务。对于明年的绩效目标，他很有信心。他的问题是，硬性要求完成一定数量的推荐项目，对建筑设计部是否公平。“我们的行业口碑好，设计师水准高，其他部门要向客户推荐我们很容易成功。但要我们推荐其他部门，您想，现在建筑装饰、景观设计都有专门的公司在做，我们刚刚进入，实力也有限，要说服客户把这些业务也交给我们，恐怕比我们当初拿项目还难。他们做得不好，要罚我们，这不太公平吧！”
新业务设计部门的意见更是沸反盈天。几个部门的经理一个不拉地登门造访，意见都是一个：标准太高，无法完成。
景观设计部经理在李志邱的办公室唠唠叨叨了大半天，讲述这个市场现在如何还在萌芽期，如何有发展潜力，如何需要有远见的公司耐心地培育，“现在正是占位的时期，我们的主要目的是尽快扩大市场份额，而不是挣钱。在这个阶段压上跟建筑设计等成熟业务部门同等的利润压力，相当于扼杀新兴业务未来巨大的市场机会。”
“还有，我们部门现在是人心动荡，不安于事。您也看到了，今年招聘的时候，我们要找个成熟的设计师真是海底捞针，现在全国才有多少经验丰富的景观设计师？比起其他部门，我们的设计师的确性价比差点，但是我挑选的都是有潜力的人才，需要给他们几年时间成长。现在的重点是如何安抚和鼓励他们，而不是草率地用业绩考评。别说按照建筑设计部一样的指标计算考核目标，我看减一半都太苛刻。”
而就在刚才，建筑装饰部的陈经理又将这个指标的“合理值”降到了原指标三分之一的新低。
李志邱摇摇头，看来标准肯定是要降，但是降多少？降到三成？建筑设计部再温和也会抗议，公司多年来都秉承奖励与贡献对等的薪酬分配方式，新业务部门一喊苦，就降那么多，是否对老业务部门不公平？那么到底多少合适？七成？五成？干脆把几个部门的负责人叫到一起来，商量一个大家都能接受的办法？
一想起各部门负责人在一个房间里讨价还价的场景，李志邱就感到头痛，权威，秩序、公平，一直是公司的核心文化，但是现在却陷入这样的麻烦。下一步还会有什么更糟糕的事情发生？一个设计师直接找上门来要求涨工资？
薪酬评价透明的副作用
门果然又被撞开了，这次竟然是一向温文有礼的孙工，他深叹了一口气：“这些人，都怎么了？昨天还好好的，今天就一下子都掉钱眼儿里了？我一直以为自己带学生还算严格，有能力没人品的我不会看上眼。没想到，一到分钱上，大家都有那么一肚子花花肠子。”
细问之下，李志邱终于明白了原委。原来孙工最近也饱受困扰，从绩效管理方法发布以来，找他“提意见”的人也络绎不绝。与找自己的人不同，找孙工的大多是设计师，他们更关注的是部门内部分配的公平与否。
过去大家的奖金分配都由孙工一言九鼎，每次发奖金的时候，他都将员工找到办公室，把对方的优点、潜力、有待改进之处细细解释一番，员工大多心悦诚服。
但是一旦要把孙工脑子里的主观评价变成客观的打分表格，人们反而心生不平。从审美能力、工作态度，到客户意见，几乎每项指标都有人质疑，“我这个岗位不太需要跟客户打交道”、“我们的客户不要求太新奇，实用就行”，提出种种理由降低自己工作的指标要求。
有个设计师竟然公然提出对上级不信任，质疑上级一向对下属亲疏有别，一旦掌握打分的权力，一定会在主观性强的项目上给自己低分。
孙工当场怒斥这名设计师：“你在他手下工作了那么久，对他有意见为什么不早提？你对上级连起码的信任都没有，你怎么向他学习？怎么得到提高？”
令孙工想不到的是，这名年轻的设计师振振有词地辩解：“过去当然没关系，他不能决定我的薪水，不能决定我升职，也不能教给我东西。决定一切的是您，我相信自己的努力您能看见，我虽然不知道自己的奖金比别人是高是低，但您的评价对我就是成就。但是以后呢，成绩就是收入，收入就是成绩，我能不关心打分制度合理不合理吗？”
最后，孙工又叹了一口气：“我一直觉得咱们公司的平台很好，上面给的空间大，我想高薪招人，拉开奖金梯度激励团队，都很趁手，不像别的公司束手束脚。没想到一旦透明出来，才发现隐藏着这么多问题。李总，你说我们的问题在哪儿呢？”
两个人相对无言。是啊，问题在哪儿呢？所有人都认为考核办法不公平，或者可能导致不公平，那么公平在哪里？是考核方式还不够客观、细致，需要进一步合理化，还是大家坐下来彼此妥协取个折中？这无休止的关于公平的争论到底与企业整体利益有多大关系？绩效管理方案在公司部门之间、上下层级之间再一次挑起的敌对情绪是公司管理规范化的必然代价吗？
文/美国亚利桑那州立大学Carey商学院教授 黄钰昌
在这个案例中，素扬建筑设计有限公司所从事的业务可以说是一种“明星业务”，因此对它来说，绩效管理的重点应落在如何激励员工上，而非如何惩罚员工上。但是从它出台的新办法来看，“超出奖励，不足惩罚”的重点实为“不足惩罚”，这种做法在从事“步兵业务”的工厂往往能够行之有效，但在从事“明星业务”的建筑设计公司却并不合适。对于素扬来说，只有采取一种高回报和高激励的绩效政策，才能有助于公司的业务发展。
第二个问题与第一个问题道理相同。为了鼓励各部门向客户推荐公司的其他业务，新办法规定，“每个部门每年都必须为其他部门推荐成功一定数量的项目。”这条规定的出发思想是将推荐项目作为惩罚的依据。而合理的做法应该将推荐项目作为奖励的依据——如果有项目成功获得推荐，则推荐部门就可以得到“额外的”奖励。只有这样，才会在部门之间鼓励交叉销售。
第三个问题则是一个会计问题。因为新办法的绩效标准基于上一年的销售额，这可能导致一些部门的负责人故意把当年的业绩报得比较低，而把实际已在当年完成的业绩转移到下一年，从而赚取奖金。
我认为，建筑设计公司应该建立一套类似于律师事务所或会计师事务所那样的绩效系统。在这个系统中，高级合伙人专门负责开拓业务，他的薪酬就应该更多地来自奖金，奖金的数额应该高于他的基本工资，乃至数倍于基本工资。奖金的计算方法可以用一个固定的百分比去提成新单子在当年所产生的利润或收入。此外，一般高层管理者和高级设计师的部分绩效也可以被放入这个由业务提成组成的“奖金池”，但他们的奖金与基本工资的比例应该相对较低，具体数额应由高级合伙人或管理层来决定。
对于初级员工而言，他们的薪酬应该基于他们的有效工作时间。项目主管可以决定做完一个项目需要多少有效工作时间，这些时间应该如何在初级员工间进行分配。获得有效工作时间越长的初级员工，被提升的机会就越大。
这套系统有利于知识的共享，因为员工们都需要给别人留下深刻印象从而获得更多晋升机会。
最后要提的一点是，在分配奖金时，无须将具体的数额广而告之。在某些情况下，不透明的做法反而是有利且必需的。
文/英特尔(中国)有限公司中国/香港人力资源经理 陈颖琦
我认为，素扬建筑设计公司最大的问题就在于绩效考核标准的单一化。
在第一次改革中，这家公司采取了“将设计人员的收入与业绩挂钩”的绩效考核方法，这种方法完全以个人为基础，所有的考核标准最终都落到员工个人身上，这就人为造成了员工之间的相互竞争，不利于在公司内部开展团队协作。
而第二次改革则是换汤不换药，“按照公司业绩发放奖金给设计部门”的做法实际是将考核标准完全落到了部门这个层面上，于是矛盾就从员工个人之间转到了各个部门之间，这同样不利于公司的发展。
比较合理的做法应该是，将绩效考核的标准一分为三。第一个层面跟公司整体业绩挂钩。在这个层面中，所有员工的收入是一样的，因为这一块代表的是公司整体的业绩。第二个层面跟部门业绩挂钩，即按照部门业绩在公司整体业绩中所占比例来进行考核和分配。通过这个层面的考核，公司可以在各个部门间拉出差距。第三个层面才是跟员工个人的业绩挂钩。
通过这样的安排，员工个人业绩对他整体业绩的影响就被降低到一定的比例，大家在工作时就会兼顾公司整体利益和部门利益，相对而言，也就能够化解员工之间、部门之间一些不必要的利益冲突。
此外，不同业务领域的部门之间应该有不同的考核标准。就素扬建筑设计公司而言，装饰设计部和景观设计部这两个部门是今年增设出来的，当务之急是为它们提供一个好的平台，让这些新业务能够开展起来。因此，这些新部门的绩效目标可以比成熟部门定得稍微低一些，至于低多少，则应视公司的具体目标而进行一个统筹的安排。
这个案例中还暴露出来的一个问题是，员工的绩效考核由部门经理一个人说了算，而且上下级之间缺乏必要的沟通，因此才会出现“有个设计师竟然公然提出对上级不信任”这样的现象。
现在，包括英特尔在内的很多公司都采用了360度绩效考核法，由员工的直接上司、同级同事、客户等各方面的相关人士分别来对他的业绩进行打分，再由部门主管综合来自各方的信息，给出一个总评分。做完这些之后，部门主管必须要告诉员工他的打分依据是什么。他不一定要告诉员工在360度考核过程中，究竟有哪些人参与了打分，但他应该向员工说明，他从各方得来的反馈分别是怎样的。此外，部门主管还必须向人事部门就打分理由给出解释。相对而言，360度绩效考核法的透明度比较高，因此对员工也比较公平。
文/美世咨询公司顾问 王辉
素扬设计的案例给我们提出了一个这样的问题：试图按照设定的绩效管理和薪酬激励制度进行管理的企业，为什么在实施过程中总会遇到重重阻力，走到“人治”的老路上去呢？以下几个方面恐怕是致力于“法治”的企业必须注意的：
一、企业靠什么吸引人才
“年轻人投奔素扬设计，大都是冲着孙工的口碑而来”，显然，这不是一个以人员为核心资产的设计公司良好发展的基础。在企业生命周期的初创阶段，“明星领袖”的存在是企业快速发展的助力，但是随着企业的发展成熟，应该逐渐以良好的企业文化和科学合理的管理制度取代个人的影响力。
二、团队VS个人
企业内部奖金分配制度的设计应该考虑不同岗位的工作特点。本案例中的设计人员大多以团队形式进行工作(互相交流有助于更多创意的产生)，所以奖金发放也应该先分配到部门(设计小组)，再按照个人在部门(设计小组)中的贡献程度来二次分配。
三、“胡萝卜”VS“大棒”
公司鼓励内部各业务部门互相推荐业务，出发点是好的，但应该采用“胡萝卜”(推荐成功给予奖励)而非“大棒”(没完成推荐项目数量要惩罚)政策——“自愿工作”的效果一定强于“被迫工作”的效果。
四、“明星”业务VS“现金牛”业务
绩效指标的设定，应该区分“明星”业务(前景广阔有发展潜力，但却未能给企业马上带来大量现金支持的业务)和“现金牛”业务(正在为企业提供大量现金支持的优良业务)。企业的不同部门可以通过建立评价模型来评价不同部门对企业的贡献，进而设定相应的绩效考核指标。“一刀切”难免厚此薄彼，引起“明星”业务的反对也就在所难免了。
五、单向考核VS反向申诉
如果仅设计单向的上级对下级考核，前提一定是企业管理者的素质较高(从而保证考核的公平性)，否则应该允许下级(向公司绩效考核委员会)的考核申诉，并由公司绩效考核委员会对确实考核不公的管理者予以重罚，以此才能保证整个考核体系的健全和公平。
六、如何保证绩效管理的成功推行
绩效管理要在企业内部推行成功，最重要的是两点：第一，企业一把手能够清晰的认识绩效管理的作用——通过绩效管理推动个人、部门和整个企业的绩效提高，而非一个发奖金的工具；第二，在一把手的主导下，自上而下建立绩效管理的企业文化，让绩效管理理念深入人心。只有如此，绩效管理才能走出“考核发奖金”的窠臼，真正成为企业管理的利器。
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