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王小龙，德慧咨询公司的咨询顾问。6月6日下午1点到3点，他的任务是守住会议室里的那部电话，远程回答从温州、无锡、南京、杭州及合肥五地的礼来中国公司各地分公司员工关于员工满意度调查答卷的咨询。这是该公司在非典时期以“非常手段”——远程方式进行的一次较为特殊的员工满意度调查问卷答疑。
借这个机会，本刊请来了本次员工满意度调查的客户方——美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源部高级经理胡彭令先生，专业市场调查公司——前ACNielsen北中国区人力资源经理、现任智点－安宝市场研究有限公司副总经理王晓秋先生及本次员工满意度调查的第三方——德慧咨询公司高级顾问潘奕君先生，从各自不同的角度谈员工满意度调查在实施中的具体运用。
“地震预测仪”
主持人：员工满意度调查的目的是什么？一般的步骤有哪些？礼来又为何要进行本次调查？
胡彭令：礼来公司的全球“VOICE OF EMPLOYEE”（员工之声）调查每隔3到4年做一次，总部通过一家咨询公司设计问卷，并翻译成不同的文字，传给各地分公司。本次的员工满意度调查是基于这样三个原因：
一是因为2000年9月我们最近的一次“员工之声”做完之后，又有许多新的员工进入公司。这部分员工的想法是什么？他们怎么看公司文化和管理层？我们想知道；
第二，在过去两年中，制药行业中发生了很多变化，包括国家出台新的医疗法规、药品采购及药价的新政策。我们希望了解员工如何看待这些法规，制药行业是否还有前景？针对国家法规，公司所采取的策略和方法，员工和我们的客户是否满意？
第三，坦率地讲，制药行业员工离职率一直居高不下，特别是2001年和2002年员工离职率比较高。我们想知道员工为什么要走？他们走的时候心里想的是什么？
还有一点是从今年4月开始，由于非典因素，员工承担了什么样的压力？他们对公司在非典期间采取的行动的满意度如何？这就是这一次员工满意度调查的目的。
胡彭令
潘奕君：员工满意度是员工对其工作或工作经历和工作环境评估的一种态度的反映。如果我们了解了员工的满意度，一方面可以明确企业管理中存在的问题究竟是什么，更为重要的是，根据存在的问题，系统地去解决问题，并通过再次的满意度评价，观测是否得到了改进。
另一方面，满意度调查结果可以起到预防的作用，它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”。目前，已成为许多跨国大企业管理诊断的评价标准。如诺基亚、百事每年都要花巨资投入这项工作中，作为年度的绩效考核指标之一。通过对结果的分析，帮助领导层更好地了解员工的基本满意状况：如最满意和最不满意的方面是什么、组织在哪一方面最需要改进，什么因素才能起到激励作用等等。
潘奕君
员工满意度调查是一项系统工程，讲究环环相扣。每一轮循环以确定调查目标和问卷设计／调整(Communication & Design)为起点，经过调查实施(Implementation & Control)、分析调查结果(Analyze &Report)、建立行动计划和改进措施(Plan & Action)，止于跟踪反馈效果(Track & Review)。在这个五步循环中，每一步的信息输入要来自上一步的结果，每一步的信息输出又构成下一步的信息输入。一轮循环后得到的新的员工满意度构成了下一轮调查的基点。流程如下所示：
公正客观的第三方
主持人：在圈定第三方的时候，礼来的选择标准是什么？为什么最后选择了德慧？
胡彭令：我们过去做全球的员工满意度调查，由于我们的第三方公司在中国没有机构，所以主要的协调和实施由人力资源部出面。但如何保证所有员工能客观回答问卷，并打消他们在这一过程中及Focus Group（小组访谈）时的顾虑，一直也是我们希望解决的问题。所以这一次我们请德慧在东中国地区实施员工满意度调查，就是希望他们以客观公正的第三方全面介入进来。
我们请咨询公司注重的是专业背景和顾问团队，从我们合作的情况看，德慧符合我们的要求：综合心理学、组织行为学、统计学和人力资源背景的顾问团队，以及为在国内的跨国企业实施专业调查的经验。
从我们当初决定做这次调查，到与德慧签约，前后只花了一个月左右的时间，然后就开始启动。从我现在听到的一些反馈来看，员工觉得这次请咨询公司做，他们更愿意讲真话讲实话，没有太大压力。
潘奕君：礼来以前是请国外的咨询公司来给中国公司做调查，他们说“今年是第一次这么完整意义上的员工满意度调查”，指的是由第三方从头参与到尾。好处在于，可以得到更为可靠的结果和专业的咨询建议，同时我们全程的专业跟踪和实施，使员工也很放心。
王晓秋：在挑选第三方公司这一步，第三方公司应尽量保持稳定，不经常变换。我在ACNielsen工作过的几年里，据我所知，ACNielsen只用过两家咨询公司。ACNielsen本身作为市场调查公司，对第三方的要求比较高，对员工的参与要求也较高，公司对这种活动的认可程度也高。当初我们第一在中国开展时就说，如果连我们自己都不相信的话，我们怎么去说服我们的客户？
现在看来，员工满意度调查的结果已经成为ACNielsen业绩考评的一个重要指标和依据了。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点。因此，提高员工满意度能够达到顾客满意、企业满意、股东满意的最终目的。
王晓秋
HR传达与诊断
主持人：在请咨询公司做员工满意度调查的过程中，企业HR有何作为？
胡彭令：HR最重要的工作在于沟通。
在正式调查实施之前，会先有宣传。宣传时要先把做这次调查的目的告诉员工；同时也会跟员工讲：经过上次调查之后，按照员工的反馈，两年中我们做了什么。
做完之后，我们会把以上内容打印出来，要求秘书在每个办公室里张贴。在发放问卷前两三个星期，总经理、人力资源部和咨询公司的三封信会发到所有员工手中。总经理的信是告诉员工调查的目的、需要员工做些什么、希望员工以主人翁的身份参与；人力资源部的信则是对员工进行程序指导，咨询公司（第三方）的联系方式、人事部的电话；咨询公司的信是告诉员工他们会怎么去做本次调查，调查的时间表和如何公布结果。我们的原则是开始做调查之前，每个员工都知道此事。
在过程中，HR惟一能参予的，只是告诉咨询公司我们有多少员工参加（因为参加调查遵循自愿原则），分布在哪个城市，每个城市的秘书、联系人和电话，便于他们与当地联系。
王晓秋：在员工满意度调查过程中，HR在职能上的作用最为重要。调查报告出来后，HR要给员工反馈，沟通，协调各部门在规定时间内做Action Plan（行动计划），各部门相互交流……让所有的人都知道今年公司、各部门以及个人的目标是什么，半年后还要作一次回顾，到年底保证目标实现就有基础了。
这样做，实际上是HR在帮助主管改善他们的工作，这里存在一个沟通和观念定位的问题。比如一个总监，他手下有两个部门，三十几个人，如果他不能接受你的概念的话，他会觉得你在给他找麻烦。因此，HR必须让他接受“你在帮他”的观念，他的员工满意度提高了，他的业绩就能上去。
主持人：做员工满意度调查，对HR也是一种挑战和压力吧？
胡彭令：确实会增加压力。但是在做这种调查的过程中，从HR的角度来讲，要想到怎么样在你的组织架构中增加HR的价值。HR不能整天只是招募啊，办录用手续啊，搞好福利啊，我觉得这些只是行政工作。我认为，做员工满意度调查实际上是帮助公司诊断这个组织架构存在一些什么问题，针对这些问题应该采取什么方式方法。HR就像一个医生一样，要去诊断病人的病因，开药，使其康复。从这种意义上来说，HR更像企业的战略伙伴。
定量与定性分析
主持人：问卷汇总，输入数据，得出结果，至此，咨询公司是否就结束了使命？
胡彭令：德慧在给我们的数据报告里，除了结果的呈现外，还会有多组数据的比较：一是今年调查结果与上一次调查结果的比较；部门之间的比较；最满意和最不满意的问题等。同时对于一些不满意或需要澄清的问题，我们要做进一步定性分析，即Focus Group。
潘奕君：一般地理解，员工满意度调查就是这些。但我们认为到这里，其实只进行了一半。因为其重要的目的不是只拿数据报告，更重要的是通过数据的定量分析和Focus Group的定性分析，形成公司下一步的行动计划。
主持人：在做Focus Group时，员工与员工、员工与咨询公司面对面时，如何保证他们能畅所欲言？
胡彭令：过去，我们根据咨询公司提交给我们的数据分析报告，人力资源部会跟员工进行讨论，把来自不同层面、不同地区的员工代表召集起来，请他们对分数比较低的问题发表看法，通过这个办法得到员工的反馈。但有的员工会感觉不方便，想说的话因为管理层或HR在场而不便于直说。这次通过国内的第三方来主持Focus Group，就能建立相对比较开放的讨论环境和气氛。
潘奕君：现在很多公司侧重在前两步，而这一步的挑战在于：如何创造一种公开、自由、积极、正面的氛围，让员工满意跟你说出背景性的内容。咨询顾问要遵守原则，建立起这样一种气氛和基础。
王小龙：当我们根据数据做出分析，反馈给总经理或HR时，也许他们会有困惑：怎么我觉得从公司整个气氛来讲，在某个方面应该是这样的态度？或者，好像还有什么问题你们没有分析到？
于是，我们会做两件事。一件是针对他认为重要的问题或意料不到的问题，做一个Focus Group，类似于实话实说，如果有超过一半的员工认为做得不好的问题让老板很惊讶，我们就针对这个问题，重新设计出一些问题。在企业里随机抽出8到10个员工坐到一起，完全由我们主持，引导他们就这个问题谈得更深入更具体一些——问卷是定量分析，得到的只能是数据，而Focus Group是定性分析，了解一个想法产生的真实原因。
主持人：这个过程中，对于一般员工，难免他们会失去客观而带上个人主观感情色彩。对这个问题如何避免？
王小龙：如果员工会加入感情色彩也没关系，关键是要他们把想法说出来，哪怕他偏激也好。这些想法不会以原始的面貌反馈给管理层，我们还要根据员工一些背景性的情况，对原始信息进行加工。
而对于公司提出的发现有一些新的问题没有被注意和分析到，我们也会帮助他们进一步分析。有的问题，从分析的角度上讲是有限的，只能分析到现象，用数据来证明员工的真实态度，至于背后的原因，但要通过Focus Group来有技巧地挖掘出来。
同时作为第三方，除了要为企业发现问题背后的原因外，更会以专业的态度来保障参加员工的隐私权，我们只会公布整理后的结果而不会涉及具体某句话是谁说的。所有参加访谈的员工也会要求在会上畅所欲言，会后不要对外扩散。
核心：行动计划
主持人：您认为，做员工满意度调查最重要的环节是调查本身，还是后期的行动计划？
潘奕君：一般来看，往往有些企业会关注调查的本身而忽略进一步的行动。如果只是为了拿到数据看看，仅仅是想了解一下员工对公司的反映，而不准备采取任何行动，我们建议不要做员工满意度调查，可能其他手段更好些。否则员工会把满意度调查看成是“形式主义”的东西，对企业领导丧失信任。而且矛盾不会随着时间的推移自动消失，积累的时间越长，爆发的力度越大。所以，我们认为，其实调查只是一种手段，而行动计划的建立和实施才是员工满意度调查目的。
胡彭令：前期的宣传和实施没有问题，但是如果报告出来了，不拿结果去跟员工沟通，不告诉员工将会采取哪些行动，以后员工可能就不再参与了。所以我们虽然宣布员工可以不参加，但到目前为止，还没有一个员工来找我说“Hansen，我不参加”。我想这就是前几次调查的效果令员工对我们有了信任感。
得到的结果中如果分数很低，更应该百分之百地公布出来，越想隐瞒，员工其实越能看得到。所以我一直讲一句话：我们应该把丑陋的东西放在桌面上而不是桌子底下。
沟通之后更重要的是要有建立行动计划，要告诉员工针对这些问题要采取什么行动。
主持人：所谓的行动计划是怎么诞生的？咨询顾问在里面发挥多大的作用？
胡彭令：我们会在咨询公司提供的最后报告的建议基础上再一次请来自不同层面不同地区的员工来，我们会告诉他们，这是你们的同事们提出的关于一些问题的建议，如果你们是公司的高层管理者，你会采取什么行动。就是说，让他们自己提出行动方案。每个问题下面至少有两个行动方案。HR收集整理好这些行动方案之后，呈送给公司高层。公司高层依此决定哪些问题我们亟需解决，这样定下3到4个重点问题，这些问题是这次调查中分数最低的。
潘奕君：Action Plan如何来做？由谁来做？怎么做安排，资源如何谓配等，这是另一大块的项目，咨询顾问会根据定量和定性分析的结果，帮助企业共同来建立一个行之有效的计划，我们会对关注的问题建立一个Quadrant图，分别显示哪些问题是做得不好但易于解决的，哪些是做得不好但难以解决的等，并以专业顾问的角度，提出我们的改进方案，给企业参考。
同时从另一方面来看，咨询顾问会站在员工的角度，监督和促进行动计划的制定、公布和实施。在这过程中咨询顾问也会指导企业的管理层如何去与员工沟通，如何与员工一起去制订建议和方案。
主持人：以礼来自身的经验来看，调查下来之后，比较集中的问题会在哪些方面？如何去解决？
胡彭令：从前几次的员工满意度调查来看，我们中国地区采取的行动几乎都是员工反馈出来的结果。
至于问题集中在哪些方面，举例来说吧。1997年9月那次出来的结论中，三个方面分数特别低。一是培训，二是沟通，三是薪酬福利。
在采取行动时，针对培训，我们设了一个销售培训部门，负责所有销售部门员工的培训；1998年年初成立了礼来中国培训中心，聚焦于整个中国地区员工的培训，着眼于员工的团队合作精神、沟通技巧，还对整个管理层管理技巧的培训；同时我们还筛选了一些重要员工去参加美国总部、中欧管理课程的培训。
沟通方面，员工提出工作与生活没有办法平衡，因为工作压力很大。针对这个问题，我们从1998年下半年开始搞“员工家庭之日”，找一个地方，请来员工家属，公司的外方管理者也会带自己的家人来，搞一整天各种各样的活动。除了上海总部，我们在外地一些大的城市也会有一些类似的活动。
对于薪酬福利，我们通过在市场上横向比较，发现国家规定有法定保险中有一部分是员工在工资里承担一定比例，而在礼来，全为员工承担了，公司不从员工工资中扣除。1998年年底，我们又推出了公司内部的“小猪计划”，帮员工存钱，公司每月额外给员工一部分钱，条件是员工在公司要干满两年，才拿得到这笔钱。
王晓秋：每年调查出来的结果集中反映出来的问题都不一样。最初的1995-1996年，满意度比较低的集中在物质待遇方面，随着时间推移，以及公司、市场和员工的成熟度越来越高，这方面的不满意率就不是最高的了。
ACNielsen每年都会有一个改善措施，并不求把所有不满意的都加以改善，调查中一共有12个维度，部门在自己能够解决的层面上，只选择员工最不满意的3项，作为下一年的改善重点。没有无法解决的问题，只有时间长短问题。问题解决之后，部门要定一下目标，这个目标不是谁拍脑袋出来的，是部门的所有员工共同商量决定的，然后用一年的努力去实现这个目标。
一般来说，这个目标基本上能达到。到了第二年，往往这3个数据就不再是最不满意的了，我们又可以找出另外3个问颖。
实际上，满意度本身也是一个心理上的感受，上一年的问题不一定一年就能解决，但大家看到，通过自己的努力它在改善，在向好的方面发展，这也就达到目的了。
潘奕君：企业做完员工满意度调查，可能会发现许多问题，但我们会建议就其中的几个问题来重点解决，明年再做时，看这几个问题是否解决或提高，再选另外几个问题。这个问题怎么选择？需要判断和分析及理论工具的帮助。从我们咨询公司角度来看，这一块才是员工满意度调查的核心。
一个有效的行动计划应包含下面几个要素：
1.问题的陈述：对存在问题进行简单而又概括的描述。
2.资源的调配：提出改进不足之处所需的人力、物力上的支持。
3.期望达到的效果：对改进后的效果有一预期，以便于目标管理和将来的考核。
4.时间的安排：合理安排解决问题具体的时间进程。
5.行动的步骤：列出每个阶段的行动过程。
6.由谁负责：确定解决该项问题的负责人，做到责权明确。
7.计划执行：提出实现这些计划的行动策略，并努力做到真正贯彻。
8.结果的公布：在达到预期目标后，对计划完成人员的工作要予以认可，并将结果通报全体员工。