成品油终端销售存在的问题及对策，本文主要内容关键词为：成品油论文,对策论文,终端销售论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
终端市场是企业实现其经营目标的前沿阵地，企业产品能否最终销售出去以取得较好的经济效益，直接取决于终端销售的选择和经营。“得终端者得天下”已成为企业营销中不争的哲训。对于中国石油石化企业而言，通过生产领域降低成本获得竞争优势的空间已经非常狭小，如何加强对终端销售控制已成为企业面临的首要问题。
一 强化成品油销售终端的重要性
最大限度的满足消费者的需求，已经成为市场经济条件下的企业追求的最终目标。自从中国成品油市场开放以来，中国石油石化企业已感受到了来自市场的压力。应该说消费者总是以一种挑剔的眼光去选择产品，虽然品牌对消费者的购买行为会起到很大的影响作用，但是从经济上来说，消费者是理性的，他们不可能无私的忠实于一个企业或一个品牌。当一个企业一旦从内部出现问题时，消费者很可能会立刻抛弃他们，这就体现了市场经济的残酷性。对于任何一个企业来说，不管其目前在市场上处于一个什么样的位置，都必须居安思危，时刻关注消费者的行为，把握市场动态，因此，对于销售终端的建设便成了企业所关心的重点。
根据市场供求理论，买与卖将单个的经济体分成了两部分：供应者和需求者，当一种产品供大于求时，买者的讨价还价能力便会增强，出现买方市场。当前的经济形势下，买方市场已经占据了重要地位。就成品油市场而言，石油是一种有限能源，从长远来看其供给应该是有限的，但由于成品油经营的分散性和竞争性，以及短时期内成品油供应的充足性，使得成品油市场在今后相当长的一段时期内会处于一种买方市场。消费者完全有能力去决定在哪里选择加油。正是由于存在这种买方市场的压力，成品油经营者也必须加强对终端销售控制。
对于生产性企业来说，最难的不在于如何去生产，而在于如何去销售。对于加强终端销售的控制一个非常重要的方面就是对于销售通路的建设。加强销售通路建设首先就要牢牢控制住销售终端。市场决战在通路，通路决战在终端。柯达、宝洁、可口可乐等外资公司的成功就在于控制了终端销售。以中石化为例，中石化是一家集上、中、下游产品一体化的综合型石油化工企业，2003年全年成品油国内总经营量达7592万吨，同比增长8.3%，其中零售量达到3885万吨，同比增长11.9%。在主要市场的零售占有率达到69%，同比增加了1个百分点。加油站效率不断提高，年均单站加油量达1686吨，同比增加8.1%。成品油零售、配送量占中石化国内总经营量的71.36%，同比增加3.76个百分点。截至2003年年底，中石化自有加油站24506座，特许经营加油站5736座。2003年中石化根据市场需求，灵活调控出口量，全年成品油出口608.3万吨，同比增加21.2%。从数据中，我们不难发现，成品油销售已经成为中石化的主打业务，而且近年来发展迅速，由此可见我国石油石化企业进一步加强成品油终端销售体系建设有着卜分的重要意义。
二 企业成品油终端销售存在的问题
1、加油站数量猛增，但效率不高。一般来说，加油站布点越密，其所能分割的市场份额就越多；加油站单站加油水平越高，其对销售市场的冲击力就越大，这在市场竞争引入的早期尤其如此。从实践经验的角度看，加油站业务素质与业绩水平的提高，完善网点布局是基础，提升单站业务能力是关键。从前面的数据我们可以看出，目前中石化加油站总数在不断扩张，已达3万多座，但单站盈利能力不是很强。对终端销售控制不仅要体现在量上，更要重视质的提高。尤其随着成品油市场的不断完善，如何提高单站盈利能力已成为石油石化企业成品油终端销售中存在的一个主要问题。
2、物流系统不健全。石油石化行业作为我国的支柱产业，企业规模比较大，基本上是白办物流。这种物流系统存在诸多问题。首先，是管理观念比较落后，企业长久以来重生产，轻物流，一切活动都是围绕生产转。物流活动大多没有明确的经营目标，管理比较松散，没有使用科学的物流管理方法来为企业创造利润。其次，设备陈旧，专业技术力量薄弱。石油石化企业的运输、仓储等专业公司，长期围绕主业服务，对主业的依赖性比较强，很少考虑自身整体发展计划，如运输设备的及时更新，专业技术人员的培训引进等，更谈不上考虑市场，谋求发展。第三，缺乏经济规模效益。石油石化企业在采购、运输、仓储上很容易造成资源闲置。如储运公司，一般是按保证企业主业装置生产满负荷运行时来配备的，一旦遇上主业装置大检修时，有些运输车辆就会闲置起来。
3、入世后外资威胁，垄断利润减少。随着我国经济持续高速发展以及成功加入WTO，我国成为世界上最具吸引力的投资地区之一。跨国公司看好中国巨大而广阔的市场前景，把拓展中国市场作为其全球经营策略的重要部分。我国石油石化企业在“中国市场国际化、国际市场中国化”的新环境下，在与跨国公司展开广泛而深入的合作的同时，又进行着激烈的市场竞争。根据入世协议，面对2004年12月11日履行加入WTO承诺而即将对外资放开的中国成品油零售市场，国际石油巨头正蓄势待发，做好了抢占该市场的战略部署。2004年10月9日，世界第四大石化巨头法国道达尔公司与中国第四大石油企业中化集团签署协议，双方将合资组建燃油公司，共同投资约9亿元人民币，7年内在中国环渤海地区的京、津、冀和辽四省市开发约200座加油站的零售网络。至此，在年底中国成品油零售市场开放之初，世界排名前四的石化巨头——BP、壳牌、埃克森—美孕、法国道达尔都已在中国找到了合作伙伴，布局自己的成品油销售网络，这无疑将对中国的成品油市场产生巨大的冲击。
三 加强成品油终端销售控制的对策
1、进一步加强营销网络建设，提高终端市场控制力。成品油销售能力的高低，首先在于网点数量的多寡，尽可能多的网点往往能分割尽可能多的市场份额。但网点的布设同时又会产生一种矛盾，即对客户群最大限度的涵盖和加油效能尽可能挖掘的矛盾。如果加油站无限制的建设，就会使得相对有限的客户群被无限扩张的站点所瓜分，其结果往往是加油总量可能上升，但单个站点的加油量下降，而且可能造成单个加油站资源闲置，或者内部站点相互竞争。从而使得整体成本的上升抵消了加油总量上升的利润，结果还是总效益的下降。如何解决这个矛盾便成了完善成品油营销网络建设的一个重点。要解决这一矛盾，首先从意识上就要打破数量论和指标化，要通过兴建、并购、租与联等形式对包括自有在内的整个社会加油站存量进行必要的筛选、调整和再布局工作。就目前现状而言，配合国家基建工作，瞄准新的交通热点，踏准公路的新建、扩建、改建步调，做好网点延伸工作，同时撤销改建公路上的无盈利性加油站。另外，加大农村市场拓展力度。公司在以往对农村市场重视不够，现实的情况是，一些优势地段的加油站已近饱和，城市中可拓展的余地也不是很大。而目前农村市场对于机械、汽车等的需求量很大，相反农村成品油经营网点发展相对滞后，大部分乡镇没有规范的加油站，有的乡村几乎没有油品经营场所。所以公司经营的重点应该在保证城镇基础的同时大力开拓农村市场，真正实现对终端市场的控制力。如唐山石油公司在2002年就兴建了12座农村网点，租赁网点26座，取得了较好的经济效益。
2、进一步推行加油站承包方式，激活单个加油站的盈利能力。单个加油站盈利能力是提高成品油终端销售的关键所在。对单个加油站实行承包经营形式在前两年已经出现，但是推行的力度不是很大，而且出现了一些问题。由于加油站数目众多，如果单由企业内部来统一经营这些加油站，其中间成本很大，而且由于地区的差异性，统一经营还会导致管理的无效率。推行承包经营方式，采取集中与分权相结合的原则，将经营权利下放到单个加油站，提高单个加油站的工作积极性。对加油站长实行竞聘上岗制度，提高加油站长的素质，同时实行经理制管理，使站长真正体会到经理人的优越感。如合肥石油分公司根据加油站所处位置，车流量，各项费用开支等情况，确定加油站基础销量和吨位费用标准，每月根据受聘经理人的销量、吨油费用标准和综合考评情况，实行吨油费用包干制，目前，集团公司各销售企业对年销量在400吨（有的扩大到1000吨）以下的小型加油站，正在实行以吨位费用承包经营为主的经营体制。新的经营体制给实行承包经营加油站的承包经理人赋予了更多的权利，从而激活了加油站的盈利能力。
3、加强直销配送与服务延伸工作。传统的成品油销售方式主要是批发和零售。但在常年的经营实践中，销售企业发现，那些厂矿、机关、宾馆酒店、施工、运输单位等固定的终端大用户，由于没有自己的储运设施，十分希望能送油上门。市场的需求催生了一种新的销售形式——直销配送。2002年中石化销售公司成立了专门的配送管理机构，明确将直销配送工作归属业务部门管理，配备了专兼职配送人员，建立了完整的配送管理制度，制定了一系列油品配送管理办法，一些企业还建立了相关的激励政策和奖惩制度。如深圳分公司充分发挥中石化在特区的品牌优势，在机构设置上突出直销配送，减少中间环节，完善直销配送网络，并挑选了一批业务精、服务优的员工上岗。直销配送工作以遍布深圳的自营、租赁和联营加油站为依托，积极做好周边客户的直销业务，对零售量少的加油站，还选派专人从事直销，以零售带动直销，以直销弥补零售。企业还应当根据客户用油量的多少，将成品油终端用户分为多个档次，针对不同目标顾客开展售前、售中和售后服务，配送直销人员的劳动报酬同直销工作直接挂钩，实行整合营销和差异化营销。同时对于终端配送机构要做好服务延伸工作，帮助客户熟悉油品知识，掌握卸油、计量操作和简单的检验办法。这样可以提高客户的忠诚度，从而为企业创造良好的经济效益。
4、主业与物流业分离，成立专门的物流公司。据统计，我国生产型企业产品储存、运输支付的物流费用约占生产成本的30～40个百分点。石油石化企业每年的物流费用一般都在千万元以上，有的则上亿元。如果能够通过发展第三方物流，降低库存占用、提高运输效率等手段，每年减少10%以上的物流费用，则由此带来的经济效益是相当可观的，对提升企业的市场竞争力将起到重要的作用。目前石油石化企业的自办物流不仅未能成为竞争优势和利润源，反而成为了企业节约成本、提高服务质量的障碍。因此，为了节约成本提高生产效率，有必要将石化的主业和物流业分离，成立专门的第三方物流。石油石化企业发展第三方物流，一要注意处理好内部市场上与主业的合作关系，通过提供高水平的仓储、配送等物流服务项目促进主业生产成本的降低，稳固内部市场，实现石化企业主业与第三方物流产业的协调发展。二是重视外部市场上与客户的成功合作，将第三方物流企业的经营理念从“我有什么就提供什么”转向“顾客需要什么，我就提供什么”。通过与客户建立良好的合作伙伴关系，迅速扩大第三方物流服务市场份额，壮大物流能力，实现第三方物流的规模效应。