领导者要善于运用经济学思维，本文主要内容关键词为：领导者论文,要善于论文,经济学论文,思维论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，我国处于改革攻坚阶段、发展关键时期，各级领导面对着各种错综复杂的矛盾和问题，亟须提高领导水平和决策能力。在行政管理和领导工作中大胆吸收、灵活运用经济学的思维方式，有助于领导干部深刻地认识问题、准确地把握问题、有效地解决问题。
一、什么是经济学思维
凯恩斯说：“经济学理论并不是一些现成的可以用于政策分析的结论。它不是教条，而是一种方法，一种智力工具，一种思维技巧，有助于拥有它的人得出正确的结论。”什么是经济学的思维方式？我们可以把它理解为两大假定、一个基本问题、三大分析方法。
“两大假定”就是指“经济人”假定和资源稀缺假定。“经济人”假定是西方经济学对人性的基本判断。西方经济学将人性归结为两大特征：其一，人是理性的；其二，人是自利的。这个假定是西方经济学理论成立的前提。资源稀缺假定是指投入生产过程的各种投入品，即生产要素，都是稀缺的或者是有限的。一个方面，它们可能是绝对的稀缺，也就是说数量是有限的，用一点少一点；另一方面，可能是相对的稀缺，也就是相对于人永远无法满足的需要来说，数量再庞大的资源也都是有限的。
“一个基本问题”就是资源配置问题。资源配置就是对资源的用途作出合理的选择与安排。从宏观上来看，“经济人”的利己动机与资源稀缺性会产生人类社会的一个基本矛盾，即稀缺的资源总是难以满足人的各种永无止境的需要。因此，要通过资源配置，对资源的用途作出合理的安排和选择，以尽可能地用稀缺的资源满足人的无限的需要。从微观来看，个人也面对着资源配置的问题，即个人的选择和权衡，也就是个人最大限度地从其所拥有的资源中获取想要的东西。
为了解决这个基本问题，经济学形成了一些基本的分析方法，其中主要的有投入产出分析法、边际分析法、最大化分析法三种。
二、经济学思维在领导工作中的运用
这些假设、问题、方法，是经济学智慧的结晶。在领导工作中，如果我们能够恰当地使用这些假设和分析方法，将会对我们处理问题、作出决策起到事半功倍的作用。围绕经济学思维方式，结合领导工作实践，笔者探讨经济学思维在领导工作中的运用，以及从经济学思维的视角来解释分析领导工作中的一些现实问题，期望能给领导者提供借鉴与启示。
1.“经济人”假定与人事管理制度改革
“经济人”假定把人看成是理性的利己主义者，这是西方人对人性的比较务实的认识。他们认为，人都是为自己而活的，每个人都会选择最有利于自己的机会，都会以最有利于自己的方式生活。当然，这并不否认我们要提倡无私奉献。我们为什么要提倡无私奉献？因为人们客观上都是自利的，能做到无私不容易，所以对能做到无私的先进人物，理所当然要予以鼓励。但鼓励是一回事，客观存在又是另一回事，我们不能把要鼓励的东西当做已经存在的现实。个人利己动机是经济社会发展的动力，违背“经济人”假定的行为如果受到鼓励，就有可能导致个人与社会利益的损失。可见，与其强调改变个人利己的动机，不如建立一套协调个人理性选择和利己行为的制度安排，这比改造个人利己动机更为切实而有效。正如哈耶克所说，从好人的假设出发，必定设计出坏制度，得出坏结果；从坏人的假设出发，才能设计出好制度，得出好结果。
在这方面我们有过教训，最典型的就是在干部人事管理中，把领导干部都当做无私奉献、大公无私、毫不利己的公仆，假定他们都是不食人间烟火的圣人。在这种非“经济人”假定下，就会认为领导干部不需要监督，也不需要激励。结果呢？缺少必要的监督和激励，是导致政府效率低下和腐败屡禁不止的重要原因。因此，干部制度改革根本的、首要的问题，就是要改变对“领导无私”的假定，从“经济人”假定出发，对领导干部实行严约束、高激励。严约束，就是要加强对领导干部的监督。权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败，所以西方国家对总统也有一套严厉的监督约束机制。美国前总统布什在发表就职演讲时说：美国最珍贵的财富，是有制约限制总统权力的制度，这些制度把总统关在笼子里，总统就不能干坏事。西方的制度我们不能照搬，但对权力制衡方面的制度，我们可以合理借鉴。因此，要找到管住领导干部的办法，建立起有效的监督机制，让领导干部想贪也没有贪的机会。高激励，就是要强化对领导干部的激励机制。行政体系是一种金字塔形的结构，级别越高，职位越少，能够得到晋升的毕竟是少数，而大多数人都得不到晋升的机会。问题也就在这里，如果领导干部觉得自己升职无望，那么，如何去调动他们的积极性呢？这就要从“经济人”假定出发，发挥精神、政治、物质等方面的激励作用，从积极方面引导广大领导干部敬业务实、拒腐防变。
2.投入产出分析与行政效能提升
投入产出分析有两个层次。第一个层次是判断哪些事情该做、哪些事情不该做。任何投入都要考虑投入产出比，产出小于投入的事情是不能做的，只有产出大于投入的事情才值得做。在这个基础上，第二个层次分析的是怎样有效率地做该做的事情，就是要以最小的投入产生最大的产出。
在领导工作中，如何利用投入产出分析来界定什么事该做什么事不该做、什么事多做什么事少做呢？首先，我们区分出什么是必须做和应该做的事。必须做的事，是指那些如果不做，事业和工作会受到影响的事情；应该做的事情，是指那些不做或暂时不做或少做或做得差一些，基本上不会影响到工作业绩和事业发展的事情，如果这些事情做了会锦上添花。对必须做的事情，我们要确保做及时、做精、做细、做好，因为它们必定是产出比投入高的事情。对应该做的事情则要进行区分，按投入产出比进行排序，拣那些容易做到且效果又明显的事情做。对那些要花费大精力、大财力才能做到，而带来的经济社会效益又不怎么高的事，要慎之又慎，原则上要放弃不做。
这个道理说起来明显而简单，但实行起来则不然，往往会仁者见仁、智者见智，会有争执。因为行政工作不像其他工作那样可以用数字度量，既然不能定量测定，则投入产出比只能靠定性、靠感觉来确定，因而会出现对投入产出比的不同判断，而且谁对谁错也无法度量。另外，个人价值观不同，对事物的判断也就不同。但不管怎样，领导干部一定要有成本观念，要有投入产出意识。一个政府部门如果总是投入大于产出，受影响的不仅仅是这个部门本身，而是整个社会的经济效益。做好投入产出分析，才能保证我们做正确的事、正确地做事。
3.边际分析与决策优化
在领导决策中，很多决策并不是非此即彼、做还是不做的问题，而是怎么做、做到什么程度的问题。如果说投入产出分析解决的是做还是不做的问题，那么边际分析解决的就是做多做少、做到什么程度的问题。边际分析法是把追加的支出和由此带来的收入增量相比较，当追加的支出和由此带来的收入增量相等时，经济组织就能获得最大利润。运用边际分析方法优化管理决策，就是要找到这个最佳的临界点，实现决策的最优化。
我们用案例来说明这种分析方法。某超市经常丢东西，总经理决定增加保安人员，以此降低失窃率。在一次经营会上，保安部经理提议：超市失窃率已经下降到1％，如果再增加两个保安，失窃率将有望降为零。但他的提议遭到了总经理的否定。总经理说：失窃率为零固然好，但那样的话，增加保安的费用将大于失窃的损失，得不偿失。在这里，这位总经理运用的就是边际分析法。增加一个保安是追加的成本，减少失窃是由此带来的收入增量。如果增加保安，使失窃减少，带来的收入增量比增加保安的成本要大，增加保安就是合算的；如果增量的成本比带来的收入还要大，这就是不合算的。可见，当追加成本大于收入增量时，表明已经超过了最佳临界点，过犹不及，应该减少追加投入，使之回复到最佳临界点。
4.最大化分析与管理创新
最大化指的是目标的最大化或最优化。“经济人”都有各自的最大化目标，消费者的目标是效用最大化，企业的目标是利润最大化，政府的目标应该是社会福利最大化。最大化分析是指在既定的约束条件下怎样实现目标的最优化或最大化。
要实现最大化目标，最关键的是对既有资源进行合理配置。行政管理和领导工作中，没有实现最大化或最优化，往往是资源没有实现最佳配置的原因。套用现在一句流行的话，就是要在正确的时间、正确的地点，让正确的人做正确的事。
资源合理配置是最大化的关键，但还要特别强调最大化分析中的另一个重要因素——约束条件。最大化是在一定的条件下进行的，因此，约束条件的变化对最大化行为和最大化目标都会有直接的影响。约束条件变化了，最大化的条件发生了变化，行为和选择要随之变动。法国一家报纸举办了一场有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆罗浮宫失火了，情况紧急，只能抢救出一幅画，你会抢救哪一幅？该报收到了成千上万的答案，众说纷纭，绝大多数人都认为应该去抢救他们各自认为最有价值的那幅画。结果一位叫贝尔纳的作家以最佳答案获得该题的奖金。他的答案是：我抢救离出口最近的那一幅画。道理一经说穿，大家都会觉得最简单不过：在失火的情况下，哪还有时间和机会去挑选哪幅画最有价值？如果没有贝尔纳的清醒头脑，不但画抢不出来，还极有可能自己也葬身火海。约束条件一经改变，最大化的目标和方式都要随之变动，所以古人说“将在外，君命有所不受”，也就是我们现在所说的“原则性与灵活性的统一”。
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