TOPS销售法，本文主要内容关键词为：TOPS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
鲍勃·布罗迪靠在椅背上，眉头紧锁。公司希望他的部门今年销售再增长8%，这副担子应该放到谁的肩上呢？唉，过去的好时光一去不复返了。从前，他只需宣布增长目标为10%，然后把任务分配给手下的各个区域，接下来就等着各区域或产品线的销售人员各显其能了。当然，有一些人无法达到目标，但那些销售高手能够弥补落后的业绩。如今呢，客户公司的采购部门在做日常采购时，都通过计算公式来选择供应商，他们往往只考虑经济因素，不买人情账。至于那些更复杂的销售交易，采购方总是希望供应商拿出个性化的端到端解决方案，这样一来，销售人员根本无法单枪匹马拿下这种单子，无论陪客户打多少场高尔夫球都无济于事。大多数时候，你需要与产品和行业专家进行团队合作，当然还得加上丰厚的奖励和后勤部门的诸多支持。
事实上，鲍勃已经无所适从了——他知道，自己迟早得面对这一天。如今，销售流程不再像过去那么简单、那么容易预测了。增长8%?他甚至都不知道该从何入手。
如果你觉得这个虚构的故事听来耳熟，那是因为如今的经理人经常面临类似的问题。在过去数年里，我们曾和数十位与布罗迪处于同样境地的高管共同努力，成功应对挑战。尽管周围的世界在不断变化，他们却仍像过去那样把上级设定的目标传达给下属，并执著地派出更多的人手去销售，希望靠这些新生力量来完成任务。甚至像通用电气(General Electric,GE)这样在最佳实践上被视为典范的公司，在销售方面也一直沿用碰运气的做法，直到不久前才有所改变。公司派给每个销售人员一块销售区域，然后对他们说，“去闯吧，祝你好运”，来自GE的迈克尔·皮洛特(Michael Pilot)这样描述道。他在26年前加入这家公司，从销售员开始打拼，后来成为了GE商务金融集团(GE Commercial Finance)下属的美国设备融资公司(U.S.Equipment Financing)总裁。
今天，一批最有智慧的销售主管正在大力改变他们的管理方式。他们建立各种新的销售手段，适应新的市场环境；他们扩大目标客户群，范围之大远远超出人们以往的想象；他们努力提升销售人员的生产力，不仅雇用销售天才，还帮助现有业务人员提高绩效。（参见副栏“增加人手，还是提高生产力？”）结果是，他们所在的公司迅速增长，有时速度惊人。皮洛特领导的这个部门是成熟行业里的一家大公司，仅2005年一年就新增业绩3亿美元（相当于实现了10%的内生性增长），皮洛特把这一增长归功于本部门销售流程的重建。同样，SAP美洲区在公司董事长兼CEO比尔·麦克德莫特(Bill McDermott)的领导下，仅用3年时间就使软件授权业务翻了一番多，市场份额提升了17个百分点。
这些领导者有一个共同点，那就是他们都采用一种科学的方法来提升销售团队的成效。这种方法将行销艺术纳入系统范畴，不仅依靠业务人员的直觉和天赋（销售高手一般都具备的素质），同时也倚赖各种数据、分析、流程和工具来重新划分市场边界，提高销售团队的生产力。这样做的目的，并不是要取代销售明星的作用，而是要缩小业绩排名前15%或20%的销售人员与其他人之间的业绩差距。公司在有效采用上述策略后发现，不仅销售明星的业绩有提升，排名后四分之一的销售人员更是大有起色，他们的业绩跃升了200%。这样的业绩增长提升了销售团队的整体表现，也为公司省下了一笔雇用新人的开销。一些公司在采用这种方法后，在两三年里就使销售团队的人均销售额增长了50%，而大多数公司也能获得30%左右的增长。
增加人手，还是提高生产力？
决定通过科学方法来提高销售成效的公司，可能希望对上述两种选择做出评估。这家虚构的全球制造商计划在5年时间里使收入增长11亿美元。它可以结合提高生产力和增加人手等手段来实现这个增长目标。但成本最低、最有效的途径通常是，运用“有针对性的销售，善用自动化、工具和流程，绩效管理，销售力量部署”这四种手段尽可能地提高生产力，然后再增加一线销售人员。对管理者来说，其中的挑战在于，确保销售组织融入了足够的科学性，以实现预期的生产力水平。
有了这种新的销售管理方法，如今的阿瑟·米勒(Arthur Miller)们就写不出销售员悲剧了。这种方法能产生的戏剧性在于结果，而不是细节上。但是，如果真如某位销售主管所言：“未来的商业经营要靠周密设计，而不是靠运气。”那么本文介绍的这种新的科学方法或许正是这些负责为公司实现收入的人所需要的。
将科学方法引入销售活动
GE的皮洛特知道，革新的影响面会有多大。在20世纪90年代中叶之前，GE一直都是让各销售团队自行搜集各区域潜在客户的数据，并对这些客户进行排序。公司一线销售经理甚至手工对本部门的所有客户名单进行分类，划定重点客户和非重点客户。皮洛特回忆说：“那时候，我们获取信息靠电话号码簿和报纸，还有身边开过的卡车车身上的公司名字，以及大楼上的公司名称。”到了2004年，皮洛特说，他知道GE商务金融集团必须“给这种做法添加一些科学性”。
皮洛特迈出的第一步是修改客户分类方法——他使用了各种数据，其中包括客户的历史交易记录。新建立的数据库包含了四位数标准产业分类代码、客户租用的设备类型等信息。接着，皮洛特要求一线销售经理列出潜在客户特征，作为判断客户是否有可能与GE做成生意的标准。他根据交易数据库对经理们提出的14个特征进行了回归分析，确定了6条最可能的判断标准。如果某个潜在客户非常符合这6条标准——如预计资本支出、申请新交易的数量等——那么这位客户就很有可能会与GE达成交易。
GE商务金融集团开始按照这6条标准对潜在客户进行评分，得出新的客户名单，然后对这些客户进行一段时间的跟踪销售。有趣的现象发生了。皮洛特说：“我们发现，名单上前30%的潜在客户与我们做成生意的可能性比后70%的客户高3倍。”换句话说，这30%的客户是最重要的新潜在客户——而之前它们中只有一半的客户被销售经理划为重点潜在客户。因此，公司实际上发现了10,000个原本可能会被忽略的重点潜在客户。
但是，变化不仅仅在于客户范围的扩大，皮洛特还能利用新的信息对销售团队进行重新设计。例如，他能够对销售区域进行重组，确保每个区域都有足够的销售机会。在有些情况下，这意味着缩小根据潜在客户数量划定的销售区域，重新评估销售区域，或开辟全新的销售区域。皮洛特说：“如果以这种科学方法来评估市场，你就不可能明知有些区域实现不了销售业绩，还要把它们纳入自己的销售区域。”
在绩效管理上，皮洛特能够利用客户数据更快地培养缺乏经验的新人，使他们加快前进的步伐。他说道：“提升销售人员能力的过程，在很大程度上就是为他们指明正确的目标。如果能做到这一点，你就能让销售团队的生产力提高很多。”
皮洛特还利用客户信息，借助新工具和流程为一线销售人员提供支持，例如，瞄准重点细分市场开展有针对性的营销活动。现在，每个潜在客户和每笔业务都与某个营销活动挂钩。“这样做有助于判断哪些方法有效，哪些方法无效，应该在哪些营销活动上加大投入，以获得更大的回报。”皮洛特说。
GE商务金融集团在2005年实现了3亿美元的新业务，这不仅反映了潜在客户群的扩大，也表明客户转化率或业务成交率提高了19%——而且这些成绩都是在公司认为已趋成熟的市场上取得的。皮洛特指出，如果没有这种新的方法，“我们知道有些客户我们是不会联络的，而正是这些客户创造了这些收入”。他说道：“归根到底，这种新方法就是以客户为中心来开发业务，寻求各种途径帮助客户成长。”
设定目标
在制订销售计划时，公司都会先设定年度销售目标。就像那位虚构的鲍勃·布罗迪一样，销售主管一般都是按照公司高层设定的宏图来确定销售目标。由于这些总体方略通常反映了股东们的期望，因此销售主管不可能置之不理。但他们往往直接把销售目标均摊给各个销售区域和细分市场，根本不去搜集有关市场和竞争对手的信息——而这些信息可以让他们的销售目标更切合实际。由于不同地区和不同细分市场可能存在差异，因此销售人员拿到的指标往往并不现实，不是太高就是太低——而这都会令销售团队丧失斗志、士气消沉。
为了说明新的目标设定方法的作用，我们来看一下思科系统公司(Cisco Systems)是如何运用技术手段来预测销售的。思科建立了一个网站，销售主管可以登录查看公司最新的销售情况——按区域、产品线等分类，甚至可以细化到每个销售人员的业绩。网站上还有销售人员的潜在客户信息，包括每个客户的采购规模、客户需要的技术类型、具体的竞争对手，等等。销售主管定期查看这些资料，每周根据数据做出新的销售预测。然后，他们会将这些数字汇总成每周、每月和每季的预测。“我们季度预测的准确度往往在正负1%～2%之间。”思科负责全球销售战略及规划的副总裁英德·希度(Inder Sidhu)介绍说。
和其他业界典范一样，思科也在不断寻求进步。去年，公司为全体销售人员配备了最先进的掌上电脑，并且设计了专门的应用程序用于提高销售力。其中一个程序能够加快数据录入，另一个程序可以让销售人员查看客户的近期活动（比如它们是否订购了零部件或汇寄了发票）。思科还开发了一个在线的个人薪酬计算器，用于激发销售人员的工作积极性。希度说：“销售人员可以进入计算器，然后说：‘看，这就是我本季度的业绩水平。’他们可以清楚地知道每单生意带给他们的经济收入。”
6年前，英国设备租赁商亚力克公司(Aggreko)下属的亚力克北美公司(Aggreko North America)采用了一种科学的方法来设定目标，获得了不俗的成效：2005年，公司销售额增长了29%，销售队伍的生产力提高了90%。公司总裁乔治·沃克(George Walker)说，这种方法先是自上而下的。高管们针对公司的各个垂直市场（如炼油、住宅建筑等），按区域搜集有关关键行业动因的数据，然后计算公司在不同市场的份额，以此设定增长目标。接着是自下而上的过程：区域销售经理根据上述数据，将潜在市场规模与每个市场的目标份额相乘，确定每个销售人员要负责的区域、客户以及销售指标。各地销售人员和管理高层进行反复沟通，确保对每个销售人员的期望与公司总体目标相符。提高生产力
传统上，销售经理认为如果想要业绩显著增长，就必须根据上一年的业绩情况，估算出你可以新增几个人手——在这过程中要考虑潜在市场情况，以及每个新人需要多长时间才能创造收入。
采用科学方法的公司走的却是一条截然不同的路。它们最关注的是提高每个销售人员的生产力。它们之所以能够这么做，是因为对它们来说如何提高生产力已不再是一个难题。相反，它们已经学会运用以下四种手段，使销售团队的生产力实现可预测、可控制的增长。（这四种手段的英文首字母缩写为“TOPS”，故称为“TOPS销售法”。参见副栏“科学的TOPS销售法”）
科学的TOPS销售法
在今天的销售环境下，光依靠销售明星来取得最佳业绩是不够的。任何希望提升效力的销售组织，都应当采用基于4种手段的科学销售方法（简称“TOPS销售法”）。
有针对性的销售Targeted offerings
根据每个细分市场的需求来提供产品和服务，确保销售人员将正确的产品和服务销售给正确的潜在客户。
善用自动化、工具和流程
Optimized automation,tools,and procedures
用规范的销售管理流程来支持技术工具。比如详细讨论潜在客户；根据标准原则，系统地评估客户和销售区域计划；为销售人员和合作伙伴建立明确的潜在客户分配流程，并且在整个销售周期内能够进行持续跟踪；用电子仪表板形式，呈现销售人员和销售区域的销售情况。
绩效管理
Performance management
衡量和管理各项投入，如潜在客户指标、具有竞争性的销量目标等，但根据产出来决定薪酬。计算销售新人需要多长时间才能开始创造收入，并在销售规划中考虑这一点。为他们提供培训和工具以缩短这一时间。将衡量指标、激励机制和技能培养纳入薪酬体系，以奖励高绩效的销售人员。
销售力量部署
Sales force deployment
系统地配置销售资源，使销售手段和渠道符合各个细分市场的需求和挑战。组建团队来处理复杂的销售活动，为销售人员提供支持，帮助他们实现最大的生产力。
有针对性的销售大多数公司都知道如何搜集数据来细分客户群。而采用科学方法的公司在通过客户细分来提高销售力方面做得更为深入。它们根据客户潜在价值、钱包份额、垂直市场、产品类型、销售类型等因素对客户进行系统划分。它们明确职责，协调激励机制，帮助销售人员针对各个客户细分市场提供最合适的产品。在这些公司，销售人员必须深入了解自己所服务的细分市场—没有哪套产品和服务适合所有人。另外，在今天许多销售活动不可能靠销售人员一个人来完成，因此这些公司都知道如何借助精心设计的团队结构和灵活的管理来支持团队合作。
针对净资产超过2,500万美元的个人客户，花旗集团(Citigroup)的私人银行业务部门采用了有针对性的销售策略，结果取得了显著成绩。该部门的客户对象包括企业主、房地产开发商、律师、职业运动员，以及其他专业人士，每个客户群都有独特的挑战和需求。花旗集团全球财富管理部前董事长兼CEO托德·汤姆森(Todd Thomson)说：“15年来，这个行业发生了很大变化。过去，我们销售股票和债券，然后是共同基金和其他产品。整个行业主要都是从事交易。”今天，花旗集团减少了对投资产品销售的关注，因为这类产品可以在任何地方进行买卖。它现在提供财富管理服务，向客户就如何实现短期、中期和长期理财目标提供建议。投资产品仍然重要，但已经成为次要业务。
为了实现转型，花旗集团持续关注两点。第一，公司不是简单地扩大理财顾问和专家的规模，而是对员工的职业发展和业务平台进行投资，如给私人银行顾问提供由顶尖商学院教授主讲的金融和商务培训课程。第二，公司对客户类型进行划分，然后组建专门的团队，服务于不同客户群的需求。汤姆森说：“我们有一套产品，其中包括风险管理工具，是专门为房地产开发商设计的。当我们的私人银行顾问及他们的团队与开发商进行面谈时，我们比竞争对手更了解他们的需求，以及如何满足这一需求。”私人银行顾问是团队的协调者，公司鼓励他们拓展花旗集团专业管理技能的市场覆盖，包括证券管理、固定收益管理、信托管理，甚至为创业企业提供现金管理。汤姆森说：“在过去一年里，我们鼓励员工思考如何解决客户的问题，我们看到客户的资产有了巨幅增长。”结果是：花旗集团的美国私人银行顾问人均营收达到550万美元，而行业内其他私人银行顾问的人均销售额只有400万美元左右。
善用自动化、工具和流程近年来，“销售自动化”成为了一个热门词。许多公司都在应用IT工具来提高销售队伍的生产力。亚力克北美公司使用的客户关系管理(CRM)软件带有一个“赢利能力预测工具”，如果产品利润不够理想，销售人员可以借助这个工具对产品定价进行微调。GE商务金融集团每周一都要举行销售晨会，在会上，经理们可以利用一种称为“数字驾驶舱”的工具来了解销售人员的潜在客户情况。以网络化销售工具而闻名的思科公司深知，只有当技术与规范的销售管理流程相辅相成时，才能取得成效。此类销售管理流程包括：充分了解不同销售阶段潜在客户的特征，定期开展深入详尽的客户讨论；系统地将潜在客户分派给销售人员；等等。
SAP美洲区的巨大转变更是清楚表明了系统化流程的重要性。当麦克德莫特于2002年接手公司时，他采取的第一步就是为每个销售人员设定能反映市场潜力的业绩指标：下一年一季度为50万美元，二季度为75万美元，依此类推。这种季度指标大大改变了许多人的思维方式，SAP的销售人员以往总是指望在第四季度多做一些业务，以完成全年的业绩指标。麦克德莫特打破了这种年末忙于拼凑业绩的做法，为销售人员设定了潜在客户标准。他要求销售人员能够从潜在客户那里获得3倍于年度销售指标的业绩。为了确保业务合作伙伴，如帮助实施SAP系统的IBM全球服务公司(IBM Global Services)和埃森哲公司(Accenture)，能参与到销售活动中来，麦克德莫特决定，每个销售人员的潜在客户中至少有一半应该指定给合作伙伴，以便让它们与SAP一起协力完成交易。
不过，光设定目标还不够。公司还必须提供管理流程、销售资料、用于测评主要指标和结果的自动化工具，这样才能更好地预测最终结果。例如，SAP会定期让销售人员了解行业的主要动向，以及本年度公司的哪类综合产品最适合某一目标细分市场，并且对它们最具价值。当销售人员发现有客户能够充分利用SAP的拳头产品来应对行业趋势时，“你的全部营销力量和销售力量，就要瞄准这些客户，让它们知道数亿美元的利益就摆在面前，只要它们购买SAP的软件就行”，麦克德莫特说道。
留住人才的关键是让他们能够取得成功。
绩效管理大多数组织都会根据销售人员是否延期完成指标，预测出销售流失水平。但是，有些组织会进行更深入的业绩分析，从而使公司的销售力更容易预测、更容易管理。例如，针对每个客户群（如全球客户、大公司客户等），SAP分析了销售新人创造收入所需的时间，以及此后他们提高生产力的方式。公司还能确定资深销售人员的平均生产率。这样一来，销售主管就能更有效地将人员部署到各个区域。而且，他们也能更快地了解到某个新人是否达到要求。“一般说来，销售人员的生产力12个月内就能达到高水平。”麦克德莫特解释道，“如果没有达到，今后也不会达到了。在新人当中约有10%会这样。”
留住人才的关键是让他们能够取得成功。这种成功机会不应该靠运气，而应该是根据数据进行规划的结果。在我们的研究中，每个成功的公司都会衡量投入（销售人员的潜在客户、寻找潜在客户的时间、完成的销售拜访次数等）和产出，以帮助销售人员掌握整个销售过程。麦克德莫特说：“如果你只看结果，不注意流程指标，你就忽略了最重要的一个因素，那就是‘未来’。”
最好的公司会为成功的销售人员提供发展机会。托德·汤姆森还管理着花旗集团旗下的美邦公司(Smith Barney)的财富管理业务，他指出，在公司里成功的理财顾问不仅可以获得较高的佣金，还能得到职业发展机会，不断拓宽和深化自己的财富管理实践。
注重数据的公司还将激励机制与销售人员的行为挂钩，因此，销售人员的行为直接关系到他们的经济收入。例如，公司会调整衡量指标和佣金，这样资深销售人员就不能依靠过去的业绩混日子。或者，公司会根据销售类型来确定薪酬方案。亚力克流程服务公司(Aggreko Process Services)是亚力克北美公司的子公司，专门为租用亚力克公司温控设备的炼油企业（以及其他客户）提供配套的工程服务。这类服务的销售周期通常漫长而复杂，因此销售人员的薪酬并不采用纯佣金制，而是由较高的固定薪水和绩效奖金构成。与此同时，那些负责销售复杂程度较低的设备租赁服务（如租借给建筑公司）的销售人员，其薪酬的很大一部分则来自佣金收入。
销售力量部署销售流程的关键一环，是公司如何进入市场——即如何组织和部署销售人员以及各种销售、支持、营销和配送资源。任何公司如果发现其区域销售人员在工作中避重就轻，追求轻松的交易而不是高利润的生意，就说明它面临着人员部署问题。它的资源没有投到能够带来最大回报的地方。
要处理好人员配置问题，一个简单的方法就是利用客户细分信息绘制一张市场需求图，然后将它与人员部署图进行比对。这样做的目的是，用数据来代替直觉，找出最优质的潜在客户，并利用这一信息让销售人员知道该去拜访哪些客户。
不过，这种分析方法的作用，不仅仅在于将销售人员与特定潜在客户匹配起来。在这方面做得最出色的公司，通常还会评估自己对不同的客户是否采用了适当的销售方法。
例如，大多数公司都采用多种多样的销售渠道：与企业直接交易或其他直接销售、内部销售、网络销售、经销商或增值转售商等。销售主管详细掌握了细分市场和子细分市场的行为和赢利能力情况后，就能决定如何对手中的各项资源进行最优部署。比如，在亚力克北美公司，大宗设备租赁业务通过网络或由电话销售人员来处理，大型咨询项目则由专业销售人员来处理。公司总裁沃克说，对于建筑相关业务，最理想的推销人员不一定是建筑专家，而是“知道如何每周进行50次销售拜访”，并能迅速谈成生意的销售人员。“而对于公司的炼油企业业务，”沃克继续说道，“最佳的销售人员应该能够适应漫长的销售周期和复杂的技术密集型解决方案。”
领先销售组织常问自己的另一个问题是：一线销售人员是否花尽可能多的时间在销售上？我们对销售人员的“非面对客户时间”进行了衡量，结果发现这一时间常常占到总工作时间的一年以上。如果销售主管发现此类问题，他们可以采取多种管理工具。他们可以把销售人员的部分行政职能转给后勤支持人员；可以重新分配销售区域，尽量减少销售人员的旅途时间；还可以简化销售人员要履行的制度。数年前，思科的销售主管设定了一个目标，要让销售人员的非销售时间每周缩短几个小时，然后指示IT部门来完成这个任务。结果，这项改进给思科增加了数亿美元的收入。
上述4种手段有助于提高销售人员的生产力。然而，最有意思的是，它们似乎对业绩居后的销售人员最有影响力，因此能够缩小绩优者和其他同事之间的差距。韩国某大型金融服务机构在多家分公司实施了一个系统的销售增效计划。我们对实施结果进行研究后发现，这些分公司每周的销售量增长了44%，而其他分公司则下降了6%。业绩排名前四分之一的客服代表的产品销量增加了6%，第二个四分之一增加了59%，第三个四分之一增加了77%，最后四分之一则惊人地增加了149%。另一家全球金融服务机构的韩国分公司也实施了一个类似的计划，我们研究发现，这个计划取得的结果虽然与上面那个计划不完全相同，但很相似。前四分之一的销售人员的受托资产增长了2%，第二个四分之一增长了33%，第三个四分之一增长了54%，最后四分之一增长了44%。
销售高手的新角色
高绩效的销售人员总能为公司实现销售。那他们还能不能以其他方式发挥作用呢？我们相信正确的市场细分战略、流程、领导力、工具和激励机制是无可替代的，我们也认为公司常常没有能够充分利用其顶尖销售人员的潜力。
但情况可能正在发生变化。今天，一些关系销售方面的咨询顾问，如安德鲁·索贝尔（Andrew Sobel,Clients for Life一书的作者之一），利什曼绩效战略咨询公司(Leishman Performance Strategy)的蒂姆·利什曼(Tim Leishman)等，正在从认知科学的角度，说明顶尖销售人员的内在行为是可以传授给他人的。据我们所知，那些最出色的公司就在准备这样做，而不是一开始就搜罗明星人才。它们为自己的销售高手设定了新的角色，让他们担当同事的导师，把自己看似本能的关系建设技能传授给他人。这些公司还让销售高手指导新聘人员，告诉他们如何把赢取客户的过程分解成具体的行为，并让他们结合自身的个性进行调整。
一家医药服务公司就采用了这样的方法：公司制订了一个为期一年的3阶段培训计划，让销售明星（他们实现了公司一半的收入）与新聘人员结成对子。在“起步”阶段，销售明星向新人介绍市场情况，并让他们随同拜访客户，亲身观察资深销售高手是如何工作的。在“行走”阶段，销售新人会去拜访客户，销售高手则在一旁观察，给予他们指导和反馈。在一年的剩余时间里（“奔跑”阶段），销售高手定期与新人会面，讨论他们取得的进步，并交流各自看法。这个计划不仅利用了高绩效员工分享经验技能的愿望，也利用了他们对赚钱的渴望：在计划实施期间，受辅导的新人所创造的所有收入中，辅导者可以获得1%的提成。
超越最佳实践
如今，寻找、吸引和留住销售人才比以往任何时候都要困难。公司再也不能像过去那样依靠他们。花旗集团的汤姆森坦言：“要想从竞争对手那里挖人才，成本非常高。”若想实现可预期、可持续的增长，只依靠几个销售天才的说服力或关系建设能力是远远不够的。（参见副栏“销售高手的新角色”）
幸运的是，像鲍勃·布罗迪这样的销售主管并不需要完全依靠销售高手来完成目标。他们可以通过务实、科学的方法来提高销售成效，让销售人员发挥更大的作用。当然，和任何科学方法一样，这种科学方法也在不断发展。我们所描述的工具和流程乃是今天的最佳实践，但不出几年时间，它们必定会成为标准操作流程，被任何希望在全球市场上叱咤风云的公司所采用。
翻译：石小竹
如对本文观点有任何评论或补充，请发信至：editorial@hbrchina.com