大学学术权力和行政权力冲突解析———个文化的视角，本文主要内容关键词为：视角论文,行政权力论文,权力论文,冲突论文,学术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1671-9468(2007)01-0055-11
我国大学正处在大发展、大改革和大动荡的时期。大学规模急剧膨胀，校园建设方兴未艾、日新月异，科研课题和经费逐年攀升，学科专业与日俱增，教学改革花样翻新，行政管理推陈出新，校园内彩旗飘飘，标语横幅目不暇接。但是，在这一片繁荣之下，大学却危机四伏。从大学教师的角度看，大学中的资源危机、价值危机、制度危机、质量危机和公信危机等[1] 主要源自大学中行政权力恶性膨胀和学术权力不断被挤压，教师被排除在大学决策程序之外，不再是大学的中心，而是已经成为大学的雇员，行政管理者成为大学的雇主和主宰，大学日益成为一个官僚化的机构。而行政管理者则正好相反，把大学的危机(如果他们承认存在危机的话)起码部分地归咎于教师，认为教师构成大学改革的障碍。对于大学内这种尖锐的文化冲突，我们必须正视它、认识它和化解它，否则大学的危机会日趋严重，更遑论建设世界一流大学了。
一、学术权力与行政权力冲突的起源
从根本上说，学术权力与行政权力的冲突起源于学者和行政管理者对于大学性质和使命的不同认识。从学者的角度来看，大学是学术的圣殿，是由教师和学生构建的，其基本使命是发展学术。在学术圣殿中，教师就像“布道的神父”，神父的忠诚不是指向教堂，而是指向上帝和圣经，教师的忠诚亦不是指向大学，而是指向知识和学科专业。准确地讲，学者的工作不是地理定位的，其价值取向主要以知识为转移。在学术圣殿中，所有学者(包括教师和学生)，特别是同一学科专业的学者，都享有平等的权力，只有学者有资格进行相互的评价，必要的时候还要相互执行纪律，他们不仅进行相互评价还应有权聘任或解聘同事。教师们相信，应该由他们自己决定自己工作的价值，确定和分配自己的工作，决定开设课程的性质和内容以及自己的研究方向和方法。在学术圣殿中，教师是在有相似价值判断和文化认同的同事中间工作，而不是为老板打工。他们认为大学校长是学术论坛的执行秘书，其主要角色不是管理者而是被教师选拔出来代表教师价值的一名教师；校长以下的其他行政管理人员则被视作教师的雇员，他们被聘来保证教学、学习和研究的顺利进行，其工作就是为学术服务。在这个意义上，教师是大学的主人，而行政管理人员是大学的“仆人”。在学术圣殿中，学生是青年学者，教师要感召学生，教化他们成为学术火焰的守望者。
从世俗的角度看，大学既不是圣殿或修道院，也不是由只相互负责或对某种抽象道德负责的一群学者所建；大学为社会所建，是社会的服务站，其根本目标是为社会服务。大学作为服务站，不仅仅是由学者构成，而是由多元群体组成。因此，大学作为一个整体，在社会中要由大学行政来代表；在大学内部，教师也不是唯一的决策群体。教师的聘任和解聘不能完全交由教师自己决定，不能仅仅以是否能与同事和睦相处或能否激励同事的创造性为标准，还要考虑系与系之间、学部与学部之间的平衡，而行政管理人员应该就此作出判断，因为教师没有足够的勇气作出拒聘或解聘的决断，也缺乏宽广的视野和对真实世界的了解来作出符合大学整体发展的决定。如果说把教师比作教堂中服务的神父，那么行政管理人员则是建筑教堂和维系教堂运转的人。大学与任何复杂的多目标组织相同，需要一个指挥和管理者链，以校长为代表的行政管理人员服务于公众以及大学内部各利益群体，他们肯定不是仅仅服务于教师利益或狭隘学术价值的“仆人”。如果说，教师的忠诚指向的是知识和他们的学科专业，那么行政管理人员则是为大学这一组织实体服务的。行政管理人员认为自己有专门知识和能力管理大学，而教师往往既没有时间也没有兴趣或者能力处理大学日常事务。从行政的角度看，组织必须有权力层级，必须有规章和程序以及组织中人们必须遵循的工作成绩标准，仅仅把大学视作由平等学者组成的学者社团，仅仅由共同的价值和和谐的学院文化来规范学者的行为，大学是无法运转的。在行政管理人员眼中，学者过分强调学术评价的非量化性质是不现实的，他们相信教师的质量和产出是能够评价的，行政管理人员必须主导这样的评价，完全交由学者自我评价或相互评价，就会使评价流于形式。行政管理人员甚至认为，像学科建设这样的问题也不完全是学术问题，不能完全交由学者去解决，否则的话，教师们就会因为过分地保护自己的学科而陷入无穷无尽的争论之中。最后，对于行政管理人员来说，学生是大学的顾客，守望学术圣火只是大学生的一种选择，大学要满足他们寻求更好职业的需求。
从历史上看，自从大学有了专职的行政管理人员，就有了学者与行政管理人员的差异，有差异就有矛盾，就有冲突，所以学术权力和行政权力之间的矛盾和冲突并非新问题，似乎不值得过多地关注，然而当前问题的严重性在于这种冲突激烈的程度和发展方向已经构成对大学发展和生存的威胁。我们正处于一个不断商业化的时代、一个日益官僚化的时代，在大学中，管理超越了学术成为应对激烈竞争性市场挑战的主要动力源泉。当前大学的变革可以从一种范式的转变来认识，大学正在经历从传统的学院(学者社团)精神向经济理性主义和新管理主义意识的转化。高等教育这一发展趋势可以从一套新的话语体系中反映出来，这套话语体系在政府和大学的各种文件、新闻媒体的报道甚至学者的文章中成为新宠，诸如市场价值、成本—效益、良好管理、战略规划、成就指标、质量保障、问责和审计等。当前大学管理范式的主要特点是强有力的行政主管控制气氛和市场优先的战略选择，行政管理者的主要作用是促进商业价值和实践，像管理公司企业那样管理大学。美国学者阿特巴赫(P.Altbach)指出，随着高等教育大众化和大学行政管理化，随着高等教育领域中行政人员数量增长，高级行政人员的管理权力大大加强，他们控制了预算和学术规划。[2] 管理主义的兴起还表现在行政人员与学者间的裂隙加宽。约翰·霍普金斯大学校长穆勒(S.Muller)在波隆亚大学建校900周年纪念大会上伤心地指出，大学“早期存在的人之间的密切关系和人文标准正在受到规模、制度和程序的侵蚀。这种演变使得大学自治更难于实施”，大学“不可避免地官僚化了”。[3] 在这个官僚化的过程中更凸显了大学学术文化和行政文化的冲突。
二、两种文化，两种价值
大学既是传播文化的地方，又是不同文化激烈碰撞的地方。在今天的大学中，学术文化和行政文化冲突的激烈程度是史无前例的。正如长期研究大学文化的美国学者克拉克(B.Clark)所言：“在学术事业和系统中最少被注意到但又变得日益重要的是行政文化从教师和学生文化中的分离，随着职业管理专家代替教授业余管理者，一系列独立的角色和利益出现了……(行政人员)在很大程度上彼此相互影响作用，他们每日的工作与教学和科研根本不同……他们有大量的原因把教师和学生看作是，往好处说，缺乏现实感的人，往坏处说，制造麻烦的人和敌人。一种独立的文化产生了。”[4] 这就造成了大学与其他社会机构的一个质的差别，即在大学中两种文化独立并存、相互冲突，影响着大学的发展和前途。学术人员和行政人员之间的紧张关系成为大学风景线上的一个持久的、挥之不去的特点。
大学中学术文化和行政文化间的基本张力在于教师和行政人员虽共处于一个组织中，但却有着不同的目标追求。学术工作的基础在于对真理的无私追求，追求真理是大学教师的基本价值，是他们一切工作的基本动力来源，是他们规范自己行为的基本标准，也是他们审视大学各项工作的主要视角；行政工作的焦点是大学的公共责任，保证大学公共责任的实现是行政人员的基本价值，是他们工作的出发点与归宿。
我们也可以从权力的角度审视大学教师与行政人员在价值和行为上的差别。对于行政人员来说，他们的权力主要来自于他们的工作岗位和责任。在大学中一个行政职能部门的权力相对于教师的权力来说，是自动从其责任中获得的。就行政人员个体而言，则主要是与自己的工作角色和岗位职责相关联。尽管一个助手也有自己独特的品格、或强或弱的能力，但是其助手岗位意味着在组织中拥有的权力要小于其管理者，但是当他代表自己的职能部门与教师打交道时，却拥有了影响教师工作和职业生涯的权力。在大学中教师的权力来自学术权威和学术影响力。就教师个人而言，其权力主要来自他在自己学科中的影响度，特别是与同行对自己的出版物和发表文章的评价相关。一个教师群体(一个系或者一个学科)的权力来自其自身在全国乃至世界该学科中的影响力，或者更准确地说，该学科与本校其他学科相比，在全国乃至世界上排名的位置。起码在理论上是如此。就教师整体的权力、或者说学术权力而论，在面对行政权力时，一般都处于弱势的地位，一方面这是由教师被赋予权力的方式所决定的，教师权力的主要代表者是学术管理者(系主任、院长和校长)，他们被教师推举出来代表教师的权力和权利，但是一旦他们走上这些岗位，他们的权力主要与其岗位和公共责任相连，这样，他们就不可避免地加入到行政权力链中；另一方面学术权力的弱势与教师的权力基础——教师文化——相关，在很大程度上，教师文化是一种个人主义文化，其主要价值取向重在个人的学术追求，因此，即使在大学存在着教师权力的代表机构，比如西方国家大学中的教授评议会和我国大学中的学术委员会，这些机构的组织也是很松散的，在面对组织严密的行政机构时自然很脆弱。
学术文化和行政文化的差异也体现在学术人员和行政人员不同的职业生涯轨迹上。行政人员必须竞争上岗，他们的专长一般来说不在某一个特定学科，而在于管理，他们在岗位之间移动获得晋升。他们获得岗位的必要条件是在前一个岗位上的政绩，也就是履行公共责任的绩效。行政人员的职业生涯轨迹不断强化他们的公共责任意识，使他们愈加认同他们的工作就是服务于多层级的组织实体，而不仅仅是教师，更不是教师个人；与此同时也使他们更依附于大学，他们的权力和利益更直接地与大学的行政层级和他们在大学内的岗位相连。与此相对照的是，学术人员的职业生涯轨迹是教师在一个学科内的发展路线图，教师在一个学科内可以从初级教师晋升为正教授，而工作责任可以不发生任何实质性的变化，但是在同一个学科内却有可能从一所大学移动到另一所大学，甚至从一个国家的大学移动到另一个国家的大学。这样的职业生涯轨迹决定了教师对学科的忠诚超过了对学校的忠诚，把对学科知识的追求和传播看作大学的神圣职责，视行政工作为无需学科特长的从属性工作。这样两种并行的职业生涯轨迹构成学术文化和行政文化冲突的平台，在中国特殊的环境下，这两种轨迹不是平行发展的，而是不断相交，从而不断出现激烈的碰撞。行政人员不断寻求大学的承认，为了捍卫自己的利益，把行政人员的职称晋升以制度形式固定下来，侵入了百年来学术独有的领地，引起教师的极大反感，认为这是对教师独有特权的侵犯，是对神圣教师职业的亵渎；而部分教师在大学官僚化的过程中看到了行政职务的利益，对行政岗位趋之若鹜，但是在获得行政岗位之后，仍抓住学术岗位不放，他们三心二意，左右逢源，一方面阻断了行政人员职业发展的轨迹，另一方面以手中的行政权力不适当地占有了本属教师的资源。作为教师整体而言，他们对教师出任行政职务是一种非常矛盾的心态。一方面，他们支持部分教师承担行政职责，以使大学的决策不为行政所垄断，这是他们在学术文化和行政文化冲突中无奈的选择；而另一方面，他们对少数握有行政权力的教师或者说占据教师资源的行政管理者的权力寻租现象非常痛恨，认为正是这一部分人败坏和腐蚀了传统的学院文化。
大学教师和行政人员工作在不同的文化环境中。从传统意义上讲，大学教师的工作是一种个体性工作，他们在工作中遵循学院原则，在学院中，行使权威的唯一基础是专门知识。瓦特斯(M.Waters)根据马克斯·韦伯(M.Weber)对学院原则的理解，提出：“学院结构中占压倒优势的倾向是在专家成员中取得一致的意见，专家们的知识水平在理论上是相当的，但各自是某一个知识领域的专家。”[5] 根据这一原则，我们可以认为知识在很大程度上是由个人支配的，知识的创造基本上是个人的行为，只能在非常有限的程度上由上级命令和协调进行，甚至知识的应用也基本上是个人的行为，起码是个人对自己的专业决定负有最终责任。因此，学术人员主要听从其良知而非行政命令，从事知识的创造、传播和应用工作，教师只有在免受通过行政表达的社会压力的情况下，才能有效地开展工作，自由创新、试验，甚至冒险(当然要以不给社会造成长远危害为前提)。正是这一高度个人化的原则与由上级控制和协调的组织原则——行政权威的原则——完全相悖。在学者看来，对于一个学术人员行为的最终判断标准是，是否有利于学科专业知识的发展。在学者行动之前，他也可能与同事讨论，但决定最终是自己做出的。因此，如果犯了错误，也由自己来承担，但是，他的同事会为他辩护。自由、平等和学者个体之间松散的联系是学者们理想的工作环境。在当代，由于科学性质的变化，大型的集体科研项目逐渐成为大学研究工作的主要形式，这一变化正在改变着大学学者以个人为中心从事研究工作的文化环境。但是，上述理想的工作环境已经内化为学者的文化追求，学者心向往之。对于大学行政人员而言，他们的行为是组织的行为，他们要严格地按照组织的意图行事，他们的创造只是在执行组织任务上的创造，对他们行为的最终判断是看其是否与组织规章相一致，以及是否直接或间接被上级批准。因此组织纪律、组织内相互的依赖支持、组织成员间紧密的联系、上下级层次分明的关系和可定量的行政评价是他们所身处的基本生存环境。这样两种不同的工作文化环境经常会带来教师与行政人员之间的误解，而误解又会激化冲突。
大学内这两种不同的文化分别在大学教师和行政人员两大群体的个性特征和行为特征上打上了深深的烙印。大学教师由于对真理永不停顿的追求，因此带有理想主义者的特质，他们躁动不安，怀疑一切，特立独行，不善妥协，不可预测，视批判与质疑为己任，时时挑战权威和制度。他们视自由、民主与平等为生命，经常生活在自己追求的理想境界中，因此不谙实际，易于沮丧，易于愤怒，而沮丧和愤怒在学者中极易传染和扩散，这就如同为校园文化冲突的烈焰架起了干柴。大学行政管理人员由于更注重公共责任，因此具有功利主义者的性向，他们注重实效，注重近期组织目标的实现，尊重上级领导，遵守制度规章，善于领会组织意图，善于把个人的意愿融于组织的行为之中，对于“自由主义”深恶痛绝。他们善于人际交往，善于在人群中工作，不能理解学者的寂寞与孤独。这两个群体的鲜明个性使得校园文化冲突具有了个性冲突的特点。大学教师和行政人员所具有不同个性和行为特征说明，大学中学术文化和行政文化的差异已经非常深刻，并具有了遗传特征，影响到校园生活的方方面面。
三、文化冲突：误解与敌意
在大学学术文化和行政文化冲突的整体氛围中，教师倾向于把行政人员看作短视、受市场驱动、官僚、专权和专横的人，而行政人员则会把教师视作不谙实际、自我宽容、自我服务、对标准和程序漫不经心的人。以下是发生在美国大学校园中的几个案例，充分说明两种文化冲突造成了教师和行政人员经常性的误解甚至敌意，对大学已经造成了极大的伤害。
2006年哈佛大学校长萨莫斯(L.H.Summers)辞职就是一个非常典型的校园文化冲突的案例。2001年萨莫斯出任哈佛大学第27任校长，当时整个校园对萨莫斯都寄予了极大的希望，甚至预言他将成为紧步艾略特(C.W.Eliot)① 之后的又一位伟大的校长。萨莫斯既有优异的学术背景，又有很强的管理经验，既“了解”哈佛大学，又在政界和财界有广泛的人际资源。他在哈佛获得博士学位，曾是哈佛历史上最年轻的正教授，曾经出任过世界银行主任经济学家和克林顿政府的财政部长，应该说是一个非常“理想”的校长人选。在任职的五年中，他重振本科教育，增加了来自低收入家庭的学生，广受学生好评，他促进了跨学科教学与研究，加强了国际合作项目，扩大了教师队伍，筹集了20亿美元的捐赠基金，开始了新校园建设。他取得的成绩有目共睹，但是作为管理者，却与教师发生了激烈的文化冲突。他的管理风格粗暴专断，举止傲慢，口无遮拦，他内心深处留有轻视妇女和少数种族的印记，不经意间就在语言或行为上流露出来。虽然他有很强的学术背景与长期的大学教学经历，但是，他把在政府部门工作习得的官本位的管理理念和风格带到了大学校长的职位上，终于使他与教师离异，成为行政文化的代表，与教师发生尖锐的对抗，致使教师对他产生敌意，哈佛大学强大的文理学院教师最终对他投了不信任票，导致他辞职。对于他的辞职，出现了两种不同的反应。奥丹内尔(J.O' Donnell,哈佛大学监事会前成员、波士顿一家公司的总裁)提出质疑：“在一所大学如果一部分教师可以迫使校长下台，那么还有人能治理这所大学吗？”但是哈佛的一名社会学教授瓦特斯(M.C.Waters)认为萨莫斯选择辞职是正确的决定，她说：“一名强有力的领导不是仅仅能提出一个目标，并强制按目标做出变革的人，而是能够激发人的最佳意愿和能力，并且找到方法鼓励集体一道工作的人”。[6～7] 可以说这两种不同的声音反映了大学行政和学术两种不同的文化，前者认为校长是凌驾于教师之上的管理者，后者则认为大学的管理之道在于平等、民主与和谐的传统学院价值。不言而喻，两种文化的冲突使大学受损，即使像哈佛这样有数百年历史的世界一流大学也不能幸免。
20世纪80年代末，美国著名的杜克大学经历了一场深刻的校园危机。一个教师工作组完成了一份措辞强烈的17页报告，报告的结论是：“杜克正在经历一个教师对大学的管理与治理的严重的信任危机。”报告特别指出，校长和一小群高级行政人员对于建筑和设备的重视超过了对教师的重视，他们独自作出重要的预算决策，把教师排除在决策之外。例如，行政制定了花费高昂的建设热站计划，而教师们根本不知道，但是行政却拒绝批准教师们认为非常重要而投入相对较低的电脑网络系统建设计划。报告强烈批评学校的高级行政人员，指出：“他们与大学学术相隔离，经常对教师产生扭曲的观点，他们把教师看作不谙实际的人，认为教师在追求梦想时会把大学带向破产。他们把教学和研究机构当作官僚部门。”[8] 这一案例说明教师和行政人员在大学文化危机中处于不同立场，教师们感到行政人员不重视学术，教师被行政人员排挤在大学治理之外，而行政人员则认为按照教师的理想来治理大学无法使大学正常运转，甚至会导致大学的破产。
第三个案例发生在1986年的美国西德克萨斯州立大学。大学在经费紧张的情况下却将建设校长新官邸的49.4万美元的预算翻了一番，这引起了教师的极大反感，矛头直指洛克(D.Roach)校长，认为这是对学校资源的滥用，正是校长对奢华的追求导致了学校教学和科研经费的紧张。而学校高级行政人员对此的认识却大相径庭，他们指出，校长官邸是学校的公共建筑，是学校的标志性建筑，是校长与校董、校友和捐助者交际的场所，也是校长与教师和学生进行非正式沟通和交流的地方，与校长个人旨趣或生活上的追求实际上并没有多少关系，而与学校的发展密切相关，在学校经费紧张的情况下，学校更需要一个代表学校精神和提供良好环境的筹款场所。在此之后，洛克校长领导实施了一项重组计划，削减了教师数量，合并了若干个系，但是在如此重大的变革中，教师却完全被排除在决策之外，于是教师们指控洛克校长涉嫌报复，而学校行政却认为这是学校面对危机不可避免的一步，长痛不如短痛。基于不同文化的两种认识致使校园中紧张的气氛不断升级，最终教师们通过对校长投不信任票表达了自己的不满。[9]
第四个案例发生在一所主要大学的一位院长身上，也非常具有启发意义。这位院长任职数年，成绩斐然，但是仍然决定重返教授岗位，这在美国大学本是很平常的事情，不平常的是他对自己的院长经历所发表的评论——他不无自嘲地说：“当我成为院长穿过校园到行政楼上班时，我发现在路上的某一时刻我跨越了龟孙子和其他人之间的一条界线，我成了一个龟孙子。现在我打算再次跨越这条线，只是这次方向正确了。”[10] 这个案例反映了两种文化冲突集中在一个人身上时所造成的内心矛盾和痛苦，从中也可以看出学术人员和行政人员之间的误解之深以及学术人员所固有的对行政工作的轻视。这位院长虽然任行政职务数年，但是并不认同行政工作，甚至蔑视行政工作，并不以自己在行政管理岗位上取得的成绩为荣，在其内心深处，仍然固守着学者身份，感到摆脱行政工作、重返学者行列是一种解脱和慰藉。
在第五个案例中，教师因为休假问题与校长发生了冲突。一位教师在学期中间感到身心交瘁，于是安排了同事代课，到巴哈马群岛去休息了一周，不幸被一名在那里休假的校董撞了个正着，校董知会了校长，校长查了记录，没有看到请假报告，于是非常震怒。从行政管理的角度出发，他认为这名教师极不负责任，毫无敬业精神，欺骗了学校，可以说是一种不符合职业道德的行为，应该予以行政处罚。但是，那名教师却认为，学生的课并没有被耽误，如果他强忍着身体不适继续上课反而会对教学质量造成不良影响；另外，他也可能为别的教师代课，因此无须对行政报告。他的行为从学者的角度看没有什么可以指责的，完全是小事一桩，根本就不值得校长如此大动干戈。他的观点和所作所为甚至得到不少教师的支持和同情。与此同时，校长却让一名疲惫的院长去巴哈马群岛参加一个不那么重要的会议，以得到身心的休息。校长认为他这样的决定完全是从大学的利益出发，而教师却认为这是滥用学校资源，是对教师的不公，是校长官本位、双重道德标准的体现，学校浪费在行政上的资源是对教学和科研神圣事业的亵渎。原本一件“微不足道”的小事在这所校园里引发了一场波及全校的文化冲突。[11]
在大学收入减少、经费紧张的时期，两种文化的冲突就更加尖锐。在第六个案例中，美国一所大学由于经费短缺不得不采取断然措施裁员。教师们的意见空前一致，如果必须裁员的话，就让一部分行政人员走人，因为说到底，行政人员的存在是为教师服务的，减少行政人员，教师不过就是忍受少一点服务而已，大学整体的科研和教学不会受到根本的伤害。行政人员则针锋相对，他们认为把行政人员的数量保持在最低限的观点根本就不可取，因为要维持学校的运转、保证学校的基本功能，必须把行政人员的数量保持在合理的水平，学校筹集资金靠行政人员组织，有限资金在全校合理分配和有效控制也要由行政人员来规划和实施，而减少教师不过就是让留下来的教师增加一点工作量多教几个学生，不会对学校的基本功能产生实质性的影响。双方争执不下，校长无奈只好采取了折中的办法，但是双方均不满意，这种文化冲突给学校造成的长远影响是不言而喻的。[12]
四、探索大学新文化：大学校长的职责
以上这些案例说明，大学文化冲突导致教师和行政人员之间的误解甚至敌意，对大学的发展造成了长远的影响。虽然这些案例都发生在美国，但类似的文化冲突在中国校园也俯拾皆是，甚至以更尖锐的形式表现出来，只是我们尚未进行充分的研究，还在任其发展，这是很危险的。大学校长对此要有充分的认识，负起化解文化冲突、探索和构建大学和谐新文化的责任，因为校长既是大学行政最高负责人，又是教师的代表，他们从教师中来(起码多数如此或理应如此)，走上最高行政岗位，应该对两种文化都有很好的了解，能从大学的根本使命出发，负起这一道德责任，影响和帮助创建大学赖以生存和发展的和谐文化环境。
首先，大学校长要对当前大学学术权力与行政权力冲突的基本性质、基本特点和基本走向有清醒的认识。在世界范围，就大学整体而论，当前的主要矛盾是大学的学术权力被侵蚀，大学正在沦为一种官僚机构，大学的基本使命——追求真理——受到威胁。校长要自省，不断检讨自己的立场，认识自己不仅仅是大学行政最高负责人，不仅要向政府负责，而且要不断重申自己是大学学术的代表，要对教师和学生负责。大学校长要有勇气顶住各种利益集团的压力，力挽狂澜，扭转乾坤。校长不仅要向社会争取和捍卫自主办学的空间，在大学内还要抑制行政权力的膨胀。哈佛大学第25任校长伯克(Derek Bok,现在又临危授命，以75岁的高龄出任哈佛代理校长)在离任总结自己的工作时，将限制行政人员增长和行政开支增长作为自己任内的一项重要工作，在其任校长的二十年中，他连续十二年压缩行政开支，终于使行政人员的增长率低于教师的增长率，使行政人员增长率低于教师增长率成为哈佛大学发展遵循的模式。[13]
其次，大学校长要促进学术人员和行政人员之间的相互理解与合作。行政人员和学术人员之间的合作并不一定意味着二者工作的合流，现在需要的是学术和行政价值不断地交汇，以构成新的“大学价值”和“大学文化”。校长的工作就是把神圣的价值和世俗的价值带到一起，校长的职责是创造大学内交流和沟通的基调和环境，校长要代表行政人员不断地重申他们的价值与学术人员的价值的一致性，他们工作的目的是增加大学的学术事业的价值，大学的公共价值是通过大学实现其学术价值来实现的。同时，校长需要经常地对学术人员解释世俗观点所代表的社会对大学的合理要求，还要代表教师表示理解行政人员工作的价值和行政工作的专门性及不可替代性。校长将这种结合起来的观点传递给整个大学，就能够把学术人员和行政人员聚合起来，创造性地完成大学的使命。校长作为行政首脑和教师代表需要具有道德的勇气，清晰地说明大学制定每一项政策的依据和出发点，清晰地说明自己所采取立场的原因，以自己的言论和行动在校园内树立行为的道德规范，明确大学内可接受行为和不可接受行为的界限，化解不必要的文化猜疑和冲突。
第三，大学校长要把对和谐大学文化的追求化为大学的组织追求和制度追求。今天的大学处于市场化时代、新管理主义的时代，大学的行政权力与学术权力严重失衡，行政权力的膨胀几乎不可遏制，仅靠校长个人的价值判断和号召是不能逆转这一发展趋势的。校长要领导制定或修改大学宪章，以大学根本“法”的形式明确大学的学术权力和行政权力的内容及其边界，将以学术权威为基础的大学学术权力制度化，并且建立起组织保证机制。具体来讲，就是要学习和借鉴其他国家比较成熟的经验，把我国大学中代表教师意见的学术咨询性机构或审议性机构转变成为学术决策性机构。同时，大学要有制度化的措施保证教师(主要是没有行政职务的教师)参与大学一切重大决策(例如预算、人事和规划等)的制定。只有这样才能真正形成大学治理的学术之翼，与行政权力共同展翅托起大学远行。
今天，以学术神圣观点为基础的大学传统文化或许正处于消失的危险中，学术人员和行政人员之间必须合作，两种文化必须相容，这样才有可能使大学在变化的时代，保持其独特的传统——学术自治与学术自由，履行其独特的功能——追求真理，与此同时满足变化中的社会需求。大学校长一方面要对大学内不同的文化价值保持真诚的尊重和理解，大学应该允许差异存在直至差异不再成为差异——应该说差异和冲突是绝对的，差异和冲突也有其积极的因素；另一方面，大学校长要作出努力将大学学术权力和行政权力的冲突控制在合理的范围内，探索和构建大学和谐的文化。
注释：
①艾略特是哈佛大学第21任校长，哈佛历史上最伟大的校长，任职达四十年，深刻地改变了哈佛。
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