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一、薪金与股权的关系
经营者的薪酬结构是以薪金为主，还是以股权为主？二者的激励程度和激励效果是有很大差别的。薪金激励的特点是直观、可预见性强，经营者的风险相对较小，但短期行为严重，不利于企业长远发展；股权激励则能使经营者更加注重企业的长远发展，激励程度较高，经营者通过股权激励可以取得较高的收入和报酬，但风险相对比薪金激励要高。
在具体设计报酬结构时，薪金和股权的比例是很重要的，它取决于以下几个因素：一是企业规模。对于大型和特大型企业来说，由于规模很大，企业经营者的股份只能占很小的比例，股权的激励效果不明显，宜采用薪金激励，而中小型企业则不受此限制。二是行业性质。对于国家垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映经营者的经营水平，也宜采用薪金激励，而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。三是企业的成长性和稳定性。对于成长性好的企业，应较多地实行股权激励，以激励经营者更好地发展企业。国外大公司在企业高速发展时期都是给予经理人员很高的股权激励，从而使企业保持快速发展势头，而在企业发展比较平稳时期则多采用现金激励。对于多数企业而言，目前阶段较适宜的激励方式是薪金与股权相结合，薪金作为经营者基本的生活保证，股权则作为经营者对企业贡献的特别奖励。
二、期股与期权的关系
如果确定给予经营者的激励以股权为主，或者是薪金与股权结合，那么还要考虑股权激励的方式，即给予经营者的股权激励是期股还是期权。二是的激励机理是不同的。
期股是指出资者同经营者商定的在任期内由经营者按既定价格购买（个人出资或贷款）或以奖励等形式分期分批获取的本企业股份。在兑现前，期股只有分红等部分权利。这种激励会使企业经营者把主要精力放在企业的收益上，通过企业利润的稳定增长而获得稳定的红利收益。
期权是指经营者以约定价格购买公司一定股份的权利，若公司经营状况良好，股价上涨，经营者行使购股权便能获得可观的资本利得。此种激励同样会使经理人努力改进公司的经营管理。期权的实际含义是用事先约定的某一时期的股票价格，购进未来某一时期的该种股票，一般情况下，这种股票应该是升值的。
由于期股和期权的这种差别，所以只有上市公司才有可能实行期权激励，非上市公司只能采用期股激励。而对于上市公司来说，是否真正实行期权激励也还取决于证券市场的完善程度，如果证券市场上的股票不能真实反映企业的业绩和发展潜力，则这种励制度的效益就会大打折扣。
三、购买股权与奖励股权的关系
对经营者的股权激励是以个人出资购买为主，还是以奖励为主？出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾；缺点是经营者往往要拿出很多现金，企业较大或股权比例较大时便无法实施。
从我国目前实行的激励机制看，以激励转化股权的形式居多，也就是从经营者每年的年薪奖励中拿出一定比例转化为经营者的股权，但仅有分红权，没有转让权，经营期满或达到约定条件时企业回购。而经营者出资购买股权的，多数发生在业绩增长很快的企业，企业能给予配售虚股的优惠。
北京市在股权激励试点企业中普遍实行出资购买股权的形式。在出资购买的同时，按一定比例（1～4倍）给予经营者配售虚股，虚股无需出资，有分红权，没有所有权。虚股向实股的转化是用每年的分红转化，转化完成后等于经营者拥有了全部股权。由于北京市要求经营者须在任期内完成转化，而北京市企业的经营者任期一般为三年，所以虚股向实股的转化也就必须在三年内完成。显然这对企业的业绩增长有很高的要求，企业必须每年完成33.33%的增长率，经营者的股权才能顺利完成转化。
四、收入与风险的关系
薪酬激励的设计还要考虑经营者的收入与所承担风险的关系，一般是看经营者的收入水平与交纳风险抵押金的比例。就是说经营者不能无风险地取得高收入，要把经营者的收入与风险统一起来，实现激励与约束的对等。风险抵押金作为经营者向企业提供的一种保险，不仅能够增加企业所有者和职工对经营者的信任程度，而且还是经营者个人收入高于一般职工收入的重要依据。风险收入中的一部分来自风险抵押金的收益。因此为了实现责、权、利结构，对企业经营者实行年薪和股权激励的同时，企业应相应建立风险抵押制度，经营者同时承担经营风险损失。风险抵押金的水平一般为经营者收入的50%～80%，可按企业规模大小确定。
风险抵押金的缴纳可以实行三种办法：一是经营者个人直接用现金交纳。二是年薪收入中划定一块风险收入用做风险抵押金。即把经营者年薪收入的一定比例(30%～50%)转入风险基金，年终用于抵补由于决策失误或经营不善给企业造成的损失，风险基金余额在经营者离任后予以支付。三是由企业经营集团筹集交纳，收益按比例享有。对于企业规模较大，经营者本人交纳确有困难的，允许在经营集团内筹资交纳，但经营者本人风险金最少不能低于30%，相应的风险收入由交纳风险金成员按比例分配。
五、母公司与子公司的关系
母公司和子公司的关系主要涉及两个问题：一个是激励主体的问题，中一个是激励目标与企业目标的关系问题。
母公司和子公司的激励主体是不同的。母公司的激励主体是企业的产权代表机构，而子公司的激励主体则是母公司，二者激励程度和效果不同。由于母公司的激励主体是政府的产权代表机构，行政性色彩较浓，激励程度和效果不如子公司高。而母公司对子公司的激励则完全可以按照市场规律确定，可以有很强的激励效果。这就是为什么目前很多企业集团或大公司仅仅在所属子公司推行薪酬激励，而集团或公司本身没有实行的原因所在。
另外，母公司与子公司的经营目标一般不完全一致。母公司的经营目标一般多注重企业的发展方向、长远目标、规模扩张、发展战略的实施等，而子公司一般多考虑企业效益的提高。所以不同的企业发展目标下，薪酬激励的设计也应有所区别，薪酬激励设计应把企业主要目标的完成作为重要的考核指标。
六、正职与副职的关系
薪酬激励机制的实施对象是企业经营者这一点，一般没有异议，但谁是经营者却存在不同的认识和理解，这里就出现了企业正职和副职的关系问题。
现状：目前我国有些地区试点企业薪酬激励的支付对象是企业的董事长和总经理，而有些地区的支付对象则是厂长经理和党委书记，一般还把企业副职领导的薪酬激励确定为正职的80%～90%，甚至把工会主席也作为经营者薪酬激励的实施对象。造成这一问题的主要原因还是由于受旧的传统企业领导体制的影响。在旧体制下，企业是政府机构的附属物，按照上级制定的计划完成生产，厂长经理作为行政指挥中心，其职责是保证生产任务的完成；而党委书记作为基层党组织领导核心，其职能是发挥党组织的监督作用。因此厂长经理和党委书记在传统的干部管理体制下是处于同一级别的，待遇是一样的。随着企业进入市场，厂长经理在企业中的作用日益突出，作为经营者已被普遍认可，但在享受待遇上，仍把同级别的党委书记同样对待。同样理由，企业的副厂级领导，也要“按比例”享受经营者待遇。
理应：薪酬实施对象理应是企业经营的主要责任人，即法定代表人——厂长或经理；股份制公司则应当是董事长与总经理。至于党委书记、行政副职及董事，因为他们只负责企业某一方面的工作，所以不应是年薪制实施的对象。这可以由总经理在企业内部依据他们的责任和贡献大小，制定出不同的工资收入和奖励制度，再经董事会或产权代表机构确定为具体报酬。这样会有利于避免在企业经营层产生新的“大锅饭”现象，切实起到激励机制应有的作用。
七、经营者与员工的关系
企业经营者作为先进生产力的代表和企业生产要素的重要组成因素，对企业生产经营成果起着决定性的作用。企业经营者作为最具活力，最具创造性的生产要素，能够有效配置和激发其他的生产要素，共同创造社会财富。从实践看，企业经营者凭着自身实力，通过有效管理与经营，在短时间内使企业飞速发展的例子不胜枚举。但目前经营者的收入水平与所作贡献不相适应，经营者与职工之间的收入差距不大，总体水平偏低，激励力度不够。据1998年中国企业家调查系统的抽样调查结果显示，已实行年薪制的企业其经营者月收入水平5000元以上者占8.1%，3000～5000元占15.4%，1000～3000元占54.7%，1000元以下占21.8%。1999年调查结果，国有企业年薪2万以下占62.6%，年薪2～4万占25%，4万以上占12.4%。造成企业经营者年薪如此之低的主要原因是目前国家和地方政府在年薪制的试行办法中均明确规定经营者年薪收入为职工工资的若干倍数，执行中以3～5倍居多，限制了经营者年薪收入的总体水平。
相比之下，国外发达国家企业经营者年薪是职业薪金之冠，是国家首脑薪金的3.74倍，是中产阶级的11.93倍，是一般工人的60倍。尽管我国目前经营者的收入还无法与国外相比，但必须要按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，加大对经营者的激励力度，拉大与职工收入的差距，使成功的经营者的薪金和报酬水平在社会各阶层中处于领先地位，收入多少与其贡献紧密相联。要以法律形式确立经营者的阶层利益，使经营者在为一种收入高、具有足够吸引力的职业。
八、发达地区与落后地区的关系
经营者薪酬激励的设计还要考虑地区之间的关系，也就是考虑各地区收入水平的差别。对于东南部发达地区，由于经济发展条件好，职工平均收入水平高，企业效益好，因此薪酬激励设计时的激励力度应比较强。而对于中西部地区，由于经济上相对不如东部地区发达，职工收入水平也较东部地区低，因此在薪酬激励设计上，应与东部地区有所区别。