个人和组织：到底谁有毛病——用绩效分布挑战传统的绩效考核，本文主要内容关键词为：绩效论文,绩效考核论文,到底谁论文,传统论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引子
九州公司和科迪公司（均为化名）两家都是全国性著名通讯终端（手机）产品生产商，并且目标市场都锁定在中高收入人群，它们在全国范围内都竞争得非常激烈。九州公司和科迪公司去年同时进入广州市场。王明是九州公司在广州地区的销售经理，初期由于王明工作得法，公司的广告支持力度也很大，九州公司产品的市场占有率明显高于科迪公司。
进入2003年，正当王明筹踌满志，准备大干一场的时候，许多经销商却突然大幅度减少订货，并大量投诉销售人员。九州公司实行严格的目标导向的绩效评估方法，于是公司按照制度解聘了不少销售人员。
两个月后，经销商的投诉又突然变少。这一起一落实在令人生疑。后经调查证实，年初该地区曾经涌入大批低价水货，很多经销商都转而经销水货。由于担心正规厂家按经销协议取消返点，便故意投诉销售人员。
风波过后，王明却发现本公司产品的市场占有率并没有完全恢复到原来的水平。相反，科迪公司的市场占有率不仅很快恢复，而且节节升高，很快就超过了九州公司的市场占有率。经证实，科迪公司在水货猖獗期间受到的影响不亚于九州公司。王明百思不得其解，不知“水货事件”为何反而帮了科迪公司。
王明多方打听科迪公司的秘诀，最后终于发现科迪成功的原因是采用了与众不同的“绩效分布法”进行绩效评估。
九州公司采用目标管理和行为锚定量表法相结合的绩效评估方法。在水货风波期间，不少销售人员的业绩大幅下滑，投诉增加，公司按制度对部分销售人员进行罚款处理。这导致部分销售精英离职，有些还跳槽到了科迪公司。科迪公司由于采用“绩效分布法”进行评估，很快发现绩效大幅下滑的原因并不在于销售人员，于是不仅不处罚销售人员，反而加大对销售人员的培训并借机吸呐了不少其他公司的业务精英。水货事件过后，科迪公司迅速发力，很快就超过了九州公司。
“绩效评估”是指企业对员工的工作表现进行评估的一系列活动，它是企业人力资源管理的核心措施。通过绩效评估活动，企业可以促使员工将他们个人的目标与企业的目标相结合，帮助员工了解企业对他们的期望。
表1：区域经理绩效考核项目
（编自某著名家电企业2000年分公司经理年薪绩效考核评价办法）
上个世纪80年代末美国就已有94%的组织（包括企业及其他非盈利机构）开展绩效评估活动，而到今天，越来越多的中国企业也开展了绩效评估活动，相信很多销售经理都已经尝到了本公司人力资源部的“绩效考评压力”。但你们有没有想过：公司的这套所谓细致入微的绩效考评方法有什么问题吗？
传统绩效评估的问题
一般对销售人员的考核，还处于以货款和销量为中心的阶段。例如用表1这种表格。
当然，现在还有公司实施一些辅助方法来加强绩效考核的准确度。例如使用“强迫选择法”。在这种方法中，“员工在某一方面的工作表现”这一考核指标有3个或4个选项，描述的都是员工的工作表现，但考核者必须从中选择一项（有时选两项）。
之所以这样限制，是因为积极的或消极的评价在描述语句中是不明显的，考核者往往不知道一个员工的考核结果是低、高或是平均。采用此法使考核者只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目，避免考核者的趋中倾向、过宽倾向或其他通常的考核误差。
但这些考核方法没有什么本质意义上的不同，考核者都把评出不同员工之间工作绩效的差异视为绩效评估的主要目的，强迫选择法只不过表现得更为突出而已。
但实际上，传统绩效评估方法隐含着两个重要假设：
1.员工的工作能力和工作态度等个人因素对他们的工作绩效起决定性的作用；
2.企业的绩效是员工工作绩效的集合，如果员工个人的绩效提高了，企业绩效就会提高。
这种想法有错吗？有，而且是从一开始就错了！
让我们来看一下著名的全面质量管理思想。
有人可能觉得奇怪：我们谈的是销售管理，全面质量管理是运用于生产环节的，与我们有什么关系？
其实，全面质量管理是针对整个企业的管理思想，其中的一个重要论点就是：影响工作质量的主要因素是企业整个运作系统而不是员工个人。80%的工作差错是系统造成的，只有约20%是员工个人造成的。因此必须强调：通过团队合作和业务流程重组来提高组织的绩效水平。
这样看来，从某种意义上说，传统绩效评估方法与全面质量管理思想是背道而驰的。
传统绩效评估方法强调对员工个人工作结果的测评。企业根据绩效评估结果采取的提高工作绩效的措施（并希望藉此而提高企业整体绩效）也往往针对员工个人，从而忽视了领导风格、工作流程、组织结构等可能影响企业绩效的因素。
根据传统绩效评估思想，工作失误主要是由员工造成的。于是企业把工作中出现的差错完全归罪于员工，让员工为一些他们无法控制的事情承担责任，从而使员工产生不公平的感觉。感到不公平的员工往往降低工作积极性，不愿意配合企业的工作，甚至故意破坏企业正常的经营活动。我们认为，销售活动中大量的业务员配合经销商窜货的根源就在于此——绩效评估直接与薪水和职位升迁挂钩。
绩效评估的结果直接与员工的个人利益相关，因为企业是根据绩效评估的结果来决定加减薪和升降职。由于员工的利益不仅与他们的绝对绩效水平（表格中的项目考核）有关，而且与他们的相对绩效水平（与他们人的对比）有很强的关联，这会导致员工之间相互的竞争，影响员工相互之间的合作。
所以很多公司发现，在打江山阶段（没有完善的绩效考核），销售员们反而愿意共享一些资源，会给公司贡献一些客户财富。而到了守江山阶段，员工之间更多的是猜忌和防范。
这时，员工为追求高的个人绩效评分，甚至可能作出对企业整体绩效有负面影响的事情。例如在区域压货，或鼓励经销商窜货等。
此外，传统绩效评估方法强调企业使用定量指标计量员工的工作绩效，这使企业往往忽略了质量（尤其是服务质量）等不易定量计算的绩效维度。我们看上面的表格，尽管设置了“雷区考核项目”，但具体考核依然粗疏浅陋。
显然，符合全面质量管理思想的绩效评估，应该能够区分引起绩效偏差的原因。笔者认为，由凯恩先生首先提出的“绩效分布法”符合这一要求。
绩效分布法
根据绩效分布法，员工的工作绩效指：员工在考核期内完成每项职能的工作行为或工作结果的记录。
绩效分布法的核心是：企业将员工可能表现出的绩效水平分为几级，对每一级的工作行为或工作结果进行明确的描述，并记录（实践中往往由评估者估计）员工在考核期内每一级的工作行为或工作结果发生的概率。员工在考核期内各级行为或结果发生的概率，构成了“绩效分布”，我们用它来代表员工的工作绩效。
根据传统绩效评估方法，企业往往对员工在考核期内的工作表现进行总体评价，并按总体绩效水平对员工进行分类(如优秀、良好、合格等)。但是，企业内外部环境和员工自身的工作能力和工作态度是不断变化的，员工的工作绩效客观上也是不断波动的。
而在绩效分布法中，评估者不需要对员工在考核期内的工作表现进行“综合分析”，然后才得出结论——评估者只需估计员工各种工作表现发生的概率就行了。这里的评估者不仅仅是人力资源管理者，实际上任何一级的销售管理人员，他都可以尝试用这种方法来判定：自己是否尽可能贴近现实地判断了下属的工作绩效。
分布法的一个实例
以上的说理比较晦涩，我们先来看一个分布法评估的应用例子。
下表是销售分公司员工前台结账工作表现评分表：
注
1＝只提供结账服务，经常让客户等待
2＝只提供结账服务，偶尔让客户等待
3＝客户提出要求时向客户提供帮助，经常让客户等待
4＝客户提出要求时向客户提供帮助，有时让客户等待
5＝主动向客户提供帮助，经常让客户等待
6＝主动向客户提供帮助，偶尔让客户等待
7＝主动向客户提供帮助，几乎从不让客户等待
在评价员工前台结账工作的时候，就结账时是否向客户提供服务这个问题，分布法把员工可能的表现分为7个级别，并用明确的语言描述与每一级绩效水平相对应的工作行为或工作结果，之后由销售经理估计每一种表现发生的概率。
这只是一个样本。诸如拜访工作表现评分表或新品卖进工作评分表都可以照此进行，只不过把“描述语句”变成“及时拜访，同时提供专业的销售咨询”系列或“卖进率高，同时提供专业的小店零售咨询”系列即可。
而且，评价级别不一定要有7个之多，其实对于销售部门经验丰富的经理来说，往往只要有三个级别就可以分辨出问题所在。
那么得出这一大堆概率有什么用呢？
首先，在分布法评估法中，销售部门会根据部门总体目标、当前资源条件以及员工的实际工作能力，确定一个最低的绩效标准。如果某个员工的工作实绩达不到这一标准，企业就认为该员工不适合在当前的岗位工作。
以前面分公司员工前台结账工作表现为例：由于各种条件的限制（如淡旺季波动），或可预计的组织系统问题（如人手比较少等），一个销售人员难免在客户提出要求提供结账帮助时让客户等待（符合表格中的第3个描述）。这个比例在20%以下是可以容忍的，也就是说，20%是这项服务的最低绩效标准。
在表中，我们可以看到，在第3个描述中，只有王二达标了，张三和李四的概率都达到了30%，达不到公司规定的标准。按照规定，他们会被认为不适合这个岗位，甚至可能就此丢掉这个工作。
如果就这样评判，那么分布法与传统绩效评估有什么区别？
没有区别。但分布法到此为止还没有结束，它还有第二步：
分布法规定，如果所有员工绩效不达标的比例超过20%，那么企业就应该进行深入研究这个问题，以确定影响员工绩效的原因是系统问题，还是员工个人问题，从而采取针对性的措施解决问题。
我们可以看到，表中的三个人中，有两个人的概率都超过了20%，占所有人数的60%，远远超出公司的规定。这时公司应该慎重，仔细调研，看看是哪个环节出了问题，企业应该及时调整相应的绩效标准和估计的概率。
在文章开始的那个案例中，同样是发现订货突然减少，分销商对业务员的投诉暴增，九州公司根据传统绩效评估法，以简单粗暴的方式解雇业务员。而科迪公司通过绩效分布法发现了大面积的不正常现象，经过调研发现了外部环境的突变（渠道中水货激增），及时调整，避免了一场“令亲者痛、仇者快”的悲剧。
评估后做什么
员工的绩效分布包含非常丰富的信息。企业在正式评估阶段获得了每一个员工的绩效分布。在本阶段，企业运用统计学方法对员工的绩效分布进行深入的分析，帮助管理人员作出合理的决策。这里涉及艰深的统计学知识和复杂的计算，本文暂不涉猎，有兴趣的读者可以参考专业教材。
根据员工的绩效分布计算出的平均数、中位数反映了员工“典型的”（或正常的）绩效水平。在其他条件不变的情况下，员工典型的绩效水平反映了员工的工作能力。如果希望提高员工典型的绩效水平，企业可以从提高员工的技能方面想办法（如增加对员工的培训）。
员工绩效分布的变异度指标（波动程度），反映了员工在考核期内工作绩效的稳定性。它可以通过一条波动的曲线得到直观的表示。如果员工典型的绩效水平达到了企业的要求，但变异度较大，说明该员工的工作积极性可能波动较大。企业可以通过采取措施提高员工工作积极性，从而提高员工工作绩效的稳定性。
如果很多员工的工作绩效达不到企业的标准，或者很多员工的绩效水平出现很大的波动，那么，问题很可能出在企业的运作系统。企业可以考虑采取工作流程重组、实施新的报酬制度等措施提高全体员工的工作绩效。
分布法的价值
与传统绩效评估方法相比，绩效分布法对上级认识能力的要求大大降低。在评估时，上级更多的是把自己观察到的情况记录下来，而不是对员工的工作表现进行“评估”。很多研究结果表明：上级能够相当准确地回忆并估算出员工各种工作行为发生的概率。
绩效分布法能有效地帮助上级降低出于各种原因的评估误差。在传统绩效评估中，上级往往避免给员工不利的评分，因为上级明确地知道那样会使员工利益受损。在绩效分布法中，上级并不确切地了解自己的评分对下属的影响。而且，即使下属的绩效分布超过正常范围，公司也不会马上责难员工。程序要求公司首先弄清是什么原因造成这种情况的。如果是系统的原因，员工不应受到处罚。
由于上级的评估分不会直接导致下属的利益受损，所以斩断了评估者的担心，驱使他作出公正评价。
分布法的局限
任何评估方法都不是完美的，绩效分布法也不例外。
首先，绩效分布法比较复杂。在预评估阶段，部门考核时需充分考虑多种因素才能制定出合理可行的绩效标准、绩效概率和效用值。在评估后阶段，需要比较复杂的计算过程才能进行深入比较。
其次，绩效分布法只适用于管理人员能够随时观察员工工作行为或工作结果的组织。如果管理人员不能经常观察到员工的工作行为或工作结果，就无法比较准确地估计各种工作行为或工作结果发生的概率。因此零售商的评估要比分销商的评估更准确一点，因为后者的业务员经常跑外。但是，销售经理的勤奋巡查却又可以弥补这个鸿沟，得到更多的信息。
尽管如此，我们依然认为绩效分布法的思想是有意义的。改革开放以前，国内企业存在严重的员工职责不清的问题——人人都是企业的主人，却没有人对企业的经营真正负责。这是许多国有企业经营失败的主要原因之一。现在，不少企业又“矫枉过正”，在绩效评估中过分强调员工的个人责任，这往往导致管理人员忽视提高企业整体管理水平。
包敦安先生最近撰文认为：因为过于想把“敬业报国、追求卓越”和进入世界500强的战略理念贯彻到执行中去，海尔集团将追求销售额作为自己的终极目标。从销售组织上看，海尔销售人员的薪酬就完全与指标挂钩，并且“销售人员的晋升和淘汰完全取决于指标的完成情况及其排名。”能完成销售额指标，广告费、业务费和对分销客户的政策费就一切好说；而如果完不成，职位、待遇肯定受影响。而这种销售考核正是来自于海尔对员工个人特性的认识—梁能先生认为：海尔的理念是“斜坡理论”，即认为人（员工）的本性不是往上的，而是往下滑的，管理就是防止员工下滑。但海尔有没有考虑过自己系统的问题呢？
包先生介绍：现在海尔销售部门已经出现“短期文化”——“只要客户能回款，销售人员就不太关心网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上……”
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