私营企业内部治理结构的演变及其实证研究，本文主要内容关键词为：企业内部论文,治理结构论文,私营论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F276.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1006-480X(2004)01-0070-08
一、问题的提出
2000年以后，家族企业研究成为学术界和实业界人士关注的热点话题之一，相关的文献在短短几年内迅速累积。但是，绝大多数的文献都没有严格区分“家族企业”和“私营企业”的定义，在很多场合下，这两个概念是等同使用的。就实际的统计数据来看，中国的私营企业中约80%-90%为严格定义的家族企业（张厚义，明立志，1999，2002；储小平，2000），而在世界范围内，家族企业的这一比例在各国之间也相差不大（柯林·盖尔西克，1998）。因此，可以认为，家族企业是私营企业普遍采取的一种治理模式，而其特殊性在于，企业主在重新配置企业实际控制权时，必须权衡经理人员的身份差异所可能带来的控制成本大小。但是，产权私有或股权高度集中的私营企业并非全部都是家族式的治理安排，这样的混淆在学术讨论时应该予以澄清。在概念的外延上，私营企业定义的范围要大于家族企业。
私营企业在成长壮大的过程中，同样也需要融合社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本和社会文化资本等四个层面的社会资本（储小平，2000）。在中国特定的社会文化背景下，私营企业的成长性和竞争性大小基本取决于其吸纳和整合这四个层面社会资本的能力，以及现存社会资本的数量和质量。但是，在私营企业成长过程中，无论是融合社会文化资本、社会网络资本还是社会金融资本，一般不会引起企业内部治理结构的变化；即便是吸纳社会金融资本，只要不是股权式融资，企业外部治理的影响力也基本上可以忽略不计，企业仍然可以维持原有的治理安排。惟一能够引起私营企业内部治理结构变化的是社会人力资本。当企业引进所需的人力资本和管理人才时，就必然牵涉到企业内部管理岗位开放和企业控制权的重新配置问题。尤其是家族企业，从委托代理的角度看，企业主与这些外来的经理人员之间的委托代理关系将不同于企业主与其家族经理成员之间的委托代理，激励和约束成本也将会有很大差异。因此，如何最大程度地降低委托代理成本将是企业内部治理机制设计的指导原则。在企业不断吸纳外部人力资本的过程中，私营企业的外部表现形态和内部治理结构安排将发生变化。本文就是探讨私营企业在不断吸纳和融合社会人力资本的成长过程中，其内部治理模式是如何进行动态演变的问题。
二、我国私营企业内部治理结构的演变模式——三维度的模式图
1.企业形态维度
在这里，我们对私营企业形态如何演变的考察是直观的、概括性的描述。考察基于如下假设：企业主是理性的投资人，他努力追求企业规模的扩张和由此带来的收益增加，因此，他愿意权衡成本和收益而改变现状。当管理协调比市场协调带来更大的收益、更低的成本和更高的效率时，企业主将引入管理人才，从而引起企业形态的变化。从业主（业主一人拥有和管理控制）或合伙企业，到家庭作坊式的企业即创业者家庭成员管理经营的企业，再到由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的纯家族式企业，再到有同学、朋友、同事、乡亲等熟人担任部门经理的准家族式企业，再到引入陌生的非家族经理人员的混合家族式企业，经过一个家族企业临界点，最后是股权分散化的公众公司。显然，这里企业形态维度考察的内容和柯林·盖而西克提出的企业维度有根本的区别（柯林·盖尔西克，1998）。
2.管理岗位维度
私营企业在成长过程中一个明显的变化是企业规模的增大，企业内的部门和各种岗位增多，原先由企业主直接管理监督员工的生产方式被科层式的委托—代理方式所取代。我们的兴趣在于，在私营企业不断吸纳外部管理人才的过程中，私营企业内部岗位是如何向外来的经理人员开放的？
本文对企业关键岗位的定义是指那些能够掌握有关企业经营管理方面关键信息的职位，如，营销部门、财务部门、独立的分公司等各部门的经理。这些职位对企业的重要性主要体现在信息的重要程度上，拥有有关企业投资、营销网络铺设、客户关系、盈利状况等方面的信息是职权所必需的，而这些信息又是构成企业竞争优势的重要因素。这些信息，本文称之为正面的信息。除正面的信息外，很多私营企业在经营运作过程中还有很多负面的信息，如，假冒伪劣产品、偷税漏税骗税、走私洗钱、违章经营（例如，降低产品的国家规定的质量标准、更换产品生产的日期标签、财会上的两本账）等，这些信息对企业的生死存亡干系极大。在企业成长的过程中，企业主会倾向于将以上这些信息保留在能够直接控制的范围内，将企业经营风险最大程度地降低。因此，从岗位的开放顺序上我们能够观察出企业主这种强烈的愿望。
3.控制权维度
我们用控制权取代所有权和经营权以表示企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度。在企业仅仅属于某个人或某些合伙人所有的情况下，企业的控制权一般被牢牢掌握在企业主或合伙人手里。这时，企业主或合伙人的家人没有人介入企业的经营管理中来，企业的控制权高度集中，决策权也没有分散。当私营企业规模扩大，需要引入家庭成员帮忙时；或者企业一开始就是全家人集体投资兴办的，企业主的控制权就会向家庭成员授让一部分或全体家庭成员各自分享一部分。当私营企业继续扩大规模，或继续引入血缘和亲缘以外的人进入企业，企业主的控制权就要向外授让一部分。这样推演下去，直到私营企业获得公开上市，企业主及其家族成员和泛家族成员失去企业的临界控制权，企业控制权实际掌握在以管理企业为职业的经理人员手中。本部分考察控制权在私营企业内部逐步授让的假说是：在企业成为公开上市的公众公司以前，实际控制权在企业内的授让基本上是按差序格局进行的，即按企业主“五缘”（血缘、亲缘、地缘、学缘、业缘）扩展的顺序进行的。企业主实际控制权的授让跨越临界点是私营企业发展过程中“惊险的一跃”，企业主愿不愿意进行这一跃和这一跃的成败，决定了私营企业的发展形态、发展性质和发展方向。
以上三个维度分别从不同的层面考察了私营企业内部治理结构演变的路径和模式，我们可以将这三个维度描绘在一张坐标图上，以便更清晰地观察这种演变的概貌（王宣喻，储小平，2002)。
图1 我国私营企业内部治理模式演变三维度图
在三维度的模式图上，控制权维度是核心维度，它的演变决定了其他两个维度的演变。随着控制权从企业主手中向家庭成员、家族成员、泛家族成员和外来的非家族经理人员手中转移，私营企业的形态依次转变为家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业、混合式家族企业乃至公开上市的公众公司。同时，企业内部的各种岗位也逐渐向非家族的经理人员开放，从一般岗位到可以掌握企业核心机密和关键信息（包括正面的经营信息和负面的信息）的关键管理岗位。因此，私营企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移，即由企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移。这种控制权一定是实际控制权，即能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息以及对资源使用拥有决策权。如果外来的经理人员不能获得与该岗位职责相匹配的信息权和决策权，那么，即使企业的所有部门包括总经理职位都向外来人员开放，企业在形态上变成了公众公司（如，股权高度分散化、组建上市公司等），企业的内部治理模式仍然是家族式治理模式，企业离真正的职业经理管理的“多单位企业”还有很大的差距。
三、私营企业内部治理模式演变的实证研究
1.关于私营企业治理形态演变的检验
本文将私营企业的治理形态划分为个人企业或合伙企业、家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业、混合家族式企业和公开上市的公众公司，分类的标准是企业中家族成员和非家族成员数量的多少及其比例。这种分类既可以描述某一个私营企业典型的发展过程，也可以从整体上描述私营企业的群体发展特点。由于时间和经费的限制，本部分实证检验采取分层不等比例抽样的方法，各层的样本比例和分布如表1：
表1
私营企业治理形态实证检验的样本分布
企业类型 个体工商户 个人独资 合伙企业 有限责任公司 股份有限公司
抽样比例(%) 1
210 1
50
样本数（个） 62 5434 58 23
实际的调研方法是深度访谈，根据上面提出的演变模式假设，拟定访谈问题27个，请私营企业主对这些问题做出回答。数据统计结果显示，在个体工商户阶段，没有从外地和本地直接招聘员工的老板，最多是利用熟人介绍获取某些人力资源，其中，平均使用家里人3.1人。这时，维持家庭作坊式的个体户占到总数的61%。而登记注册为个人独资的私营企业，维持家庭式作坊的不到0.1%。个人独资企业中，平均社会招聘的外地人（统计口径为私营企业内部担任部门副经理职位以上的人，下同）为1.7个人，而使用家人为2.1人，使用亲戚为1.8人。合伙企业中，社会招聘的外地人为2.0人，使用家族成员与亲戚的比例分别是0.8人和0.6人。但是有趣的是，在有限责任公司中使用家族成员与亲戚的平均人数却又上升到2.0人和1.8人，不过社会招聘的外地人也大大增加，达到4.3人。到了股份有限公司，私营企业利用招聘这种方式雇佣的外地人4.2人，使用家里人和亲戚的人数分别是1.9人和1.4人。剔除合伙企业这一影响因素，私营企业雇佣家人、亲戚和熟人这三种人的平均数基本上是单调下降的（注：合伙企业出现这种“反常”情况，很可能是各合伙人之间博弈的结果。为防止彼此家族成员和亲戚朋友进入企业形成派别争斗，合伙企业成立之初就定下规定，尽可能地从“中立的市场”上招聘员工，控制各自熟人圈子进入企业。除非是某个亲属或朋友拥有对本企业具有特殊意义的能力。），在个人独资企业阶段，仍然存有一定比例的纯家族式企业(0.17%)和准家族式企业(5.7%)；在有限责任公司制企业里，准家族企业占到3.4%；而到了股份公司阶段，就只存在混合家族式企业这一形态的私营企业，既不是全部使用家族成员、亲戚和熟人，也不是全部从社会上招聘管理人员，而是家族和非家族成员、熟人和外来人一起共事的家族式企业（注：这里有一个很有趣的现象：合伙企业与有限责任公司制的企业都有一部分企业招聘企业内各部门全部的管理人员，而股份有限公司制的企业却没有一家是向社会招聘全部管理人员的。原因之一可能是因为样本较小，反映不了这种现象。另一种原因可能是因为合伙企业与有限责任公司制企业没有合适的自家人、熟人可以获取，或者由于家族内部、合伙人之间的斗争，企业主干脆全部向社会招聘管理层人员；而股份公司制企业由于股权向外分散，企业主为防止控制权旁落，可能不愿让管理层掌握其余全部股份，因此倾向于在管理层中间安插家人、亲戚或熟人。）。样本中没有获得公开上市资格的私营企业，也没有所有管理岗位成员都从社会招聘的股份有限公司。这表明，汕头经济特区的私营企业还没有越出本文定义的家族企业的范畴，家族企业或许正处在即将蜕变的临界点附近。从数据统计的结果可以看出，从个体工商户到私营企业的高级形态——现代股份公司，私营企业对外部人力资本的吸纳力度是逐渐加强的，这一趋势也从另一侧面验证了储小平教授关于私营企业成长与社会人力资本融合的观点（储小平，2000,2002)。
从企业的个案研究角度出发，笔者请访谈对象结合自己企业的实际发展历程，对“您的企业是否经历了或即将经历‘全家上阵，亲戚帮忙，朋友相助，最后引进大批专业人才，开始清除家族成员的运动’这样一个发展过程？”这一问题做出回答，回答“是”或“否”即可，用来直接探测企业主对本文提出的假设的看法（此题的访谈对象没有包括个体工商户）。统计数据显示，从个人独资企业到股份有限公司回答“是”的比例分别为31.5%、26.5%、36.5%和26.1%。这表明，大多数的私营企业并不是按照从家庭成员全部一起创业，然后家族成员、亲戚和熟人逐渐加入，最后引进外来经理人的规范路径进行内部治理模式的演变，企业实际情况千差万别，不会像本文提出的假设那样循规蹈矩地演进。因此，就企业个案发展的时间序列看，本文的规范假设没有得到有力的支撑。
此外，私营企业内部治理演进模式给人直观的感觉是，行业特征和企业规模可能是两个非常重要的影响变量。由于行业特征的分析过于复杂，而且很多私营企业的行业分类很难准确定位。因此，在检验过程中，作者一直将行业特征作为控制变量，基本不去考虑它的影响。而企业规模的测量指标如资产额、销售收入、员工人数、企业利润等基本上都是涉及企业机密的问题，90%以上的私营企业老板不愿就这个问题进行回答。作为替代，作者选用了“注册资本”这一指标作为分析依据。
表2 私营企业注册资本与平均招聘外地员工数
注：社会招聘员工指的是没有通过亲戚、熟人等社会关系网络进入企业的外地员工。
根据表2中数据，利用Excel统计软件进行回归，解得相关系数为0.97，
=0.93,s=0.33，表明私营企业注册资本的扩张与其向社会招聘的管理人员之间存在强的正相关关系（注：由于访谈过程是选择注册资本的范围，没有具体数字，因此，自变量的个数较少，散点图反映的趋势有限，回归结果显示出相当高的正相关关系。但这不妨碍我们做出两个变量之间存在相关关系的判断。回归方程为y=1.06+0.002923x。）。
总之，初步的实证检验结果表明，从私营企业整体来看，本文提出的有关私营企业治理形态演进的假说基本得到支撑，个体户和个人独资的企业存在很大一部分家庭成员自己管理业务的运作类型，并且从个体工商户到股份有限公司，通过社会招聘这种方式进入企业的外来的管理人员越来越多，企业形态呈现出明显的由家庭式企业、纯家族式企业、准家族式企业向家族企业临界点迈进的趋势。其中，股份公司制的私营企业招聘的管理人员最多，基本上属于本文定义的混合家族式的企业。惟一的例外是合伙企业。但是，就企业的个案来看，具体的企业形态演进并不一定是按照本文提出的路径向前发展的，企业的实际情况千差万别，有的私营企业从一开始就是混合家族式的治理模式，而有的企业则长久地保持着准家族式模式。我们也可以理解对待家族治理模式的各种对立的态度，如，重庆力帆集团老总就宣称：“家族制度50年不变！”，而浙江金义集团老总陈金义就发动过一场清除家族成员的战斗（储小平，2002）。不过，如果以企业的注册资金为自变量进行考察的话，很容易得出私营企业向家族企业临界点迈进的速度快慢与企业规模大小之间存在较强的正相关关系的结论。
2.关于私营企业内部管理岗位维度演进的实证检验
本文提出的第二个假设是，如果从私营企业管理岗位向外人开放的角度考察其内部治理模式，将会出现由家庭成员垄断所有管理岗位，到家族成员垄断所有管理岗位、泛家族成员垄断所有管理岗位、部分非关键岗位向社会招聘的外来人员开放，部分关键岗位向外开放，一直到所有岗位都向外开放的演变过程。实际上，这一假设包含着两个分假设：一是私营企业内部管理岗位是按上述顺序向外开放的；二是管理岗位的开放顺序是以其能否掌握有关企业的机密信息为主要的考虑因素的。
关于第一个分假设，笔者在上面的检验中实际上已经有所涉及。以上的统计数据表明，在个体户阶段，家庭成员、家族成员、亲戚、熟人（泛家族成员）垄断整个业务的情况占了绝对比例；而到了个人独资企业阶段，家庭成员和家族成员垄断所有管理岗位的情况就已经很小了；在混合家族式企业阶段，企业内的各种管理岗位基本上都向外人开放了。因此，从整体上看，私营企业内部管理岗位开放顺序基本上可以得到支撑。但就企业个案来说，管理岗位的开放顺序假设就得不到支撑。这和私营企业形态的演进几乎一模一样。这里可能的解释是，私营企业处于严酷的竞争环境下，不可能按部就班地将管理岗位一一向外开放；如果某一岗位对企业非常重要，而家族内部又没有合适的人选，企业主就会直接将急需的人才招聘进来，而不会等到自己家人和亲戚无力支撑时才将这些人撤换下去再去招聘人。
关于第二个分假设，实证检验的方法是，先给访谈对象拟出10个职位，请他们按这些职位在自己企业中的实际开放顺序进行排序。访谈对象没有包括个体户。根据各企业主排序的频次，私营企业主将管理岗位向外人开放的顺序如下：①生产经理；②设计开发经理；③质管部经理；④办公室主任；⑤人事经理；⑥副总经理；⑦营销经理；⑧总经理助理；⑨采购经理；⑩财务经理。这一顺序与储小平教授得出的结论大致相同（储小平，2002）。因此，可以基本断定，私营企业主在将管理岗位开放的时候，的确是考虑了岗位开放有可能会给企业带来的风险（郭霖，林晓耕，1996）。这种风险的产生，主要是由于该岗位可能会掌握一些有关企业的正面信息和负面信息，这些信息的泄漏会对企业的生存环境造成威胁。如果完成岗位职责所需掌握企业的正面和负面的信息不多，或者完全不需要掌握这些信息的话，企业主就会优先考虑聘请外部人来负责。如，生产经理、设计开发经理、质管部经理和办公室主任。但如果某个岗位需要掌握企业的正面和负面信息很多，企业主在聘请外人的时候就会很慎重，因此，营销经理、采购经理和财务经理总是在较晚的时机开放。
值得注意的是，从私营企业主们对岗位开放顺序中还可以观察出，财务经理、副总经理和总经理助理的开放顺序出现两种对立的观点和做法：一部分企业主很早就在社会上招聘这些经理，而另外一部分企业主则在很晚才将这些岗位开放给外人。这与郭霖和林晓耕的假说有出入。其中的原因可能是，赞成将这些岗位开放出去的私营企业可能急需相关的人才，而家族、亲戚和熟人之中又没有合适的人选，因此不得已才引进外来人员。引进人才以后，企业主可以通过高薪和泛家族化的手段进行激励和约束，如，结亲、嫁女、拜把子、称兄道弟、培植亲信等，使得这些人不会轻易采取机会主义行为。如果不能成功地运用高薪和泛家族手段激励约束这些人，企业主就不会冒企业机密信息泄漏的风险。在汕头市澄海地区，有一家全国著名的玩具生产厂家，由于其财务主管人员与老板不和，辞职时将公司偷税漏税的资料用一张磁盘复制下来，寄到国家税务总局，国家税务总局直接派工作组进驻该企业查账，结果险些导致该企业破产。因此，这些关键岗位何时开放，主要的考虑就是信息泄漏给企业造成风险损失的概率。如果能够通过某种方法将这种信息风险降到可以控制的范围，那么企业主就倾向于较早地引进外部人才；如果某岗位信息风险特别大，那么即使竞争压力非常大，自家人非常不称职，企业主也不会轻易请外人来担当重任。
3.关于控制权维度演变的实证检验
目前，使用“控制权”这一名称变量来检验私营企业治理模式演变的实证研究还有相当难度，原因是“控制权”一直没有一个很好的定义，经济学家们的理解也存在非常大的差异。周其仁将排他性使用企业各种资源的权利定义成控制权（周其仁，1997），李新春教授则直接了当地将控制权理解成决策权（李新春，2000）。根据契约理论的观点，控制权一般可分为合约控制权和剩余控制权。本文根据合约控制权和剩余控制权的内容构成，又分别将这两种控制权进一步细分成（行动、资金、人事）决定权、信息权（关键信息获取与分配权）、缔约权（依法签约和终止合约权）、奖惩权（奖励和惩处权）、指挥权（组织动员和命令权）五种，而这与经典企业理论的理解显然不同。将控制权分解成多层和多维的“权力束”，就很难通过实证进行信度和效度都有保证的直接检验。关于这一部分工作，本文作者将另文进行详细讨论，这里不再展开。
然而，如果将控制权理解成“决策权”的话，本文实证研究的第一部分有关“企业治理形态演变的实证检验”的工作，实际上也可以看成是对控制权如何从家庭成员、家族成员、亲戚和熟人手中逐渐转移到外来经理人员手中的假设的验证。但是，事实可能没有这么简单，管理岗位的开放与陌生员工的陆续进入，并不一定就意味着企业的决策权或控制权就会向这些经理人转移。以下是中国民营经济研究会对全国私营企业进行的第二次调查（1995年）中的有关数据：
表3 不同规模私营企业决策方式 单位：%
企业规模（实有 企业主和主要的管理人
资产总额：万元） 企业主本人单独决策 董事会共同决策
员共同决策
30万元以下
68.9
5.3 25.6
30万元—100万元 62.0 13.4 24.5
100万元—200万元51.1
20.4 28.5
200万元—500万元50.1
24.9 24.9
500万元—1000万元
45.4
26.5 28.1
1000万元以上
28.8
47.7 23.4
资料来源：中国私营经济年鉴1996[M]．北京：中华工商联合出版社．1997.
这是企业规模与私营企业决策方式的交互分析表格。不需利用SPSS软件进行计算也可以判断，随着企业规模的扩大（暂不考虑这一指标的可信度有多大），企业主本人单独作决策的比例一直是下降的，而与企业董事会共同决定的比例则一直在上升。这表明，随着企业规模的扩大，企业主越来越受到同样是家族成员为主的董事会的影响和制约。但是，不管企业规模落在哪个区间，企业主与主要的管理人员共同作决策的比例却没有太大变动。这说明，即使是企业大多数的管理岗位都引进了外部经理，企业形态转变成混合家族式的企业，但企业主并没有充分尊重和采纳这些专业管理人员的决策意见。另外，根据1997年的统计数据，在所调查的997位已婚业主，有187位业主的配偶在企业中工作，比例为18.8%。他（她）们有22.5%的人参与企业管理，11.8%负责营销，5.3%担任技术工作。有237位业主有成年子女，其中有121位子女在企业任职，25.6%的人参与企业管理，39.7%的人负责营销，9.9%的人担任技术工作。此外，企业管理人员中还有23%的人是企业主的亲戚，技术人员中有9.8%的人是企业主的亲属（中国私营企业发展报告1978－1998）。因此，不难得出结论，在现阶段，尽管大多数的私营企业在企业形态上演变成混合家族式，各种管理岗位都向陌生人开放，但企业的决策权一直牢牢地掌握在企业主及其家族成员手中，企业控制权边界一直限定在某一范围之内。
四、结论
本文深入讨论了私营企业内部治理结构演变的问题。我们把研究对象的范围由严格定义的家族企业扩展到整个私营企业领域，并建立了一个我国私营企业内部治理结构演变的三维度模式图。作为外来的经理人员进入企业，从而引起私营企业内部治理结构动态演化的结果，职业经理在西方国家已经取得“经营者专政”的地位和权力，而这一过程也极有可能是我国私营企业在成长壮大过程中需要再次演绎的历史故事。因此，本文最后利用实证资料检验了私营企业三个维度的治理模式演变，基本可以证实我国私营企业治理结构安排正在试错、变动和调整的过程当中，但这一过程由于社会转轨时期社会信用的极度低下，社会人力资本的数量和质量的约束，以及私营企业内部治理机制设计的不完善而远未达到自我优化的阶段。职业经理在私营企业中的地位和发挥的作用还相当小。
需要着重指出的是，私营企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移，即由企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移。这种控制权一定是实际控制权，即能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息以及对资源使用拥有决策权。如果外来的经理人员不能获得与该岗位职责相匹配的信息权和决定权等控制权，那么，即使企业的所有部门包括总经理职位都向外来人员开放，企业在形态上变成了公众公司（如，股权高度分散化、组建上市公司等），企业的内部治理模式仍然是家族式治理模式，企业离真正的职业经理管理的“多单位企业”还有很大的差距。如，曾经被炒得沸沸扬扬的广东中山华帝燃器具公司六位股东集体退出企业管理层，将总经理大权交给年仅27岁的姚吉庆的故事，在2002年4月终于划上一个留下许多疑问的句号。姚吉庆在两年多的任职期内，为华帝成功上市做好了所有的前期准备工作，但他却没有机会亲眼目睹上市的那一刻，根本原因是姚吉庆身为总经理，却一直没有审批权。我们在实际调研中发现还有非常多的类似的例子，老板为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽带走客户或泄露关键信息，一般会亲自将营销、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，外来经理仅仅只履行执行的职能。这样，企业实际上还是古典式的企业。只有实际控制权发生了转移，将管理岗位必须拥有的信息权力和决定权、指挥权、缔约权、奖惩权完整地赋予占据这个岗位的人，才能真正优化私营企业内部治理结构，才能引起私营企业在组织形态方面由纯粹的家族式企业向现代企业制度迈进。当然，关键信息和企业实际控制权的转移，必须建立在一整套对非家族的经理人员行之有效的激励—约束机制之上，必须保证有足够的约束力来规范非家族的经理人员或职业经理人的行为；否则，经理人的机会主义行为（失信和违约）将极大地伤害企业的成长壮大。
［收稿日期］ 2003-12-25
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