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如同眼前严寒萧杀的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的松下公司时下也正在经历着自其成立以来的第四次危机。如果说前三次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次出现的200亿日元巨额财务黑洞，还有那即将开始的5000人规模的裁员计划。
第四次危机
松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，稍稍恢复元气，很快又跌入低谷，市场一片萧镣。松下公司的大量产品堆积在仓库里。第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是非曲直973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。严惩依赖海外资源的日本产业陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。但每一次危机都让松下幸之助巧妙地化解过去，且危机之后的松下公司如同一棵常青树充满生机与活力。然而，尽管“人没有永远的失败”，但也不可能有“永远的成功”。自2000年5月至今的西方经济大减速，使得松下公司的半导体、液晶产品、移动电话等主导产品在国际市场上几乎遭封杀之灾。正像西谚所说，当一只鸟儿在地球的那边扇动一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一场风暴。在中国市场积压多年的松下危机也终于在今年7月爆发，尽管之前松下一直努力避免这一灾难的到来。
2001年初，松下公司在北京宣布，将陆续投入4亿美元设立松下电器研究开发（中国）有限公司，这标志着松下公司在中国正式进行大刀阔斧的变革。这场变革是松下正在全球各公司实行的“破坏与创造”改革计划的一个部分。松下中国公司负责人指出，松下公司这次转型将由以往从事制造和销售，全面向包括研发在内的领域渗透。
如果从1987年在北京设立显像管有限公司算起，松下公司在中国的发展可谓一日千里。它的角角几乎伸向了中国所有的家电生产领域，其企业遍布中国。迄今为止，松下公司在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数约3万名（松下全球有近30万员工），成为在中国屈指可数的大型跨国集团之一。
不过，松下公司在中国的业务，以前一直是他们“日本模式”在中国的延伸。也就是说，松下公司在中国的企业主要是制造企业，在他们的从业人员中仅有1000人是技术人员，研究开发为松下的一个薄弱环节。
作为中国市场的先到者，“全球车间大量生产”的定位使松下公司在十年不到的时间内就开始在中国残酷的市场竞争中吃尽苦头，比如80年代后期到90年代前半期，松下BP机曾在中国占据50%的市场份额。但由于对研究开发的忽视，致使松下公司在品牌、汉显功能等方面的开发落在其它公司的后面，逐渐丢掉了中国市场。
在中国这块每年2500-3000万台的电视机大市场上，松下现在也已陷入日渐衰落的危机之中。而90年代中期的中国市场简直就是松下的取款机。那时，从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层中高级彩电的代名词。
然而时过境迁，1997年中国市场环境发生了剧变。由于中国本土制造商的生产能力增强，市场呈现出供大于求的局面，价格大战随即打响。之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下。北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。
更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映像产业”。1998年索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大屏幕平面显像管彩电"VEGA"，并迅速在富裕阶层中形成“平面彩电便意味着索尼”的深刻印象。落后一步的松下在高端产品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年边疆两年出现赤字。对此，山东松下营业部负责人大野荣治反省说：“我们对画王过分自信，抗衡措施采取得太晚了。”
“自来水哲学”的困惑
分析人士认为，松下公司目前的巨额亏损尽管与国际和日本国内经济环境相关联，但处于世界变革大潮中的松下公司更有许多值得反思的地方。
松下公司由创始人松下幸之助定下的企业原则是，“比别人做得更精、更好。”他们的产品，多数是模仿其它公司制造的，在日本同行中松下公司素有“模仿公司”的雅号。
造成这一结果的主要责任在松下幸之助本人。公司创业之始，松下幸之助是业主，同时又是仿造巧匠。他的仿造确实要比同行业高明，是一种超仿造的模仿，颇有创意性。后来家业做大了，松下幸之助无暇亲自开发产品，他便常常拿出一些最新的样品，对公司技术人员说：“我们也生产这个。”如果技术人员面露难色，松下便会训斥：“连模仿也不会吗？照它的结构再造一个比原来更好！”松下幸之助把这种经营之道称为松下的“自来水哲学”。
到后来，松下公司一直固守“后来居上”的信条，依然走创意模仿的老路，“开发”出品质略胜人一筹的新产品。而同行业制造商如索尼、日立等公司早已开始转型，逐渐摘下了“模仿”的帽子。
到了1963年，松下幸之助本人也已感到“模仿公司”的结果是自己一手造成的，于是他在公司会议上作了深刻的检讨，鼓励大家要早早地摘下“模仿公司”的不雅称号。松下幸之助也总想甩掉这只帽子，只是苦于无计可施。
在此前的1960年，松下公司好不容易研制出家庭用红外线电热水器。在电器行业热门产品中，红外线电热水器算是松下公司研制出来的唯一产品。
曾对松下公司有过专门研究的国际经贸研究院王志乐教授发现，电锅是日本电气化热潮掀起的重要标志，它是东芝公司1945年率先推出的，在日本率先推出并大量销售黑白电视机的是夏普公司。三洋电视机公司则在1953年最早推出流式洗衣机。从1953年到196年，日本先后推出晶体管收音机、收录机、彩电、冷气机、电炉等，均非松下公司首创，而松下电器公司的产量和销量却常常做到最大。当时松下常挂在嘴边的一句话是，“我们开发技术落后，但生产技术和销售技术必须领先。”所以日本人常常用“技术的索尼，经营的松下”来概括这两个企业的特点。
在20世纪80年代和90年代的IT革命中，松下更是力不从心。善于把一个创新的电子产品变成一个大的产业的索尼开创出从playstation到智能机器狗一个又一个新天地，在IT领域中辗转腾挪，相比之下，松下显得落伍了。
有破有立
1973年就任松下公司总裁的山下俊彦，是松下幸之助1961年退位这后任期最长的总裁。他把目标定在21世纪，尤其是进入80年、代，山下俊彦对产业结构进行高速他的目标是使综合家用电器松下，逐步变成综合电子工业松下。
山下清楚地看到，日本家电市场正趋饱和，而电子市场前景广阔。他认为，虽然家电在第三世界大有市场，但日本劳动力昂贵，会渐渐丧失竞争优势。当时，他虽然仍把家电定为松下公司的支柱产业，但提出必须以高科技为先导，切不可沿袭创意模仿的老路。
山下认为，“低成本、高品质、大量生产”的经营谋略已经过时。那是家电普及时期的有效做法，现在家电日益饱和，就不那么灵了。现在应该是一种产品的多型号定量生产，更应投入高附加值IT类产品的生产。
一个明显的对比，松下公司有3万家连锁店，索尼只有1000家。从绝对数量上讲，松下是索尼的30倍；但销售总额松下只有索尼的10倍。换句话说，索尼每家连锁店的营业额是松下的3倍——这是因为索尼销售高附加值产品成本的结果。
山下虽然没有直指松下最为得意的“自来水哲学”，但事实上在他上任后否定了这种哲学。松下公司过去一直是开发短、平、快的产品。要求迅速投产，立即见效，一旦亏损，就要追究负责人的责任。山下则采取了“容忍亏损”——对于高科技的长线产品，不要求立即见效。山下认为，面对新市场形势的挑战，松下必须有破有立。
然而，要成功实现转型，山下面临的困难相当之多。首先，要扭转过来有如愚公移山。其次，松下在全球范围仍在快速扩张，完全没有停下来喘息的机会。
直到最近几年，随着互联网快速发展，对信息产品的技术要求越来越高。松下公司在这场赛跑中，明显感到力不从心。松下中国公司的负责人介绍说，今后三年松下公司主要盈利业务是手机和数字电视，松下公司将彻底改变传统面目，代之以“数字化的松下”的新形象，为此松下将每年在全球投入研究开发方面的费用将达到50亿美元，他们希望通过研究实现真正的脱胎换骨。
在2001年初松下公司公布的新三年企业计划中，松下公司更加注重快速增长的业务，销售额确定在10万亿日元以上。该计划把公司的经营从目前的三个部分重组为四个部分。数字家用电子产品和移动通信经营从目前的企业部门分离出来组成新的AVC Networks部门，1.4万亿日元来自家用电器部门，5500亿日元来自工业设备部门，3.1万亿日元来自元器件部门。同时将实行松下幸之助生前始终没有同意的裁员计划，公司将让8万员工提前退休，并在此基础上再裁减5000名员工。对于松下来讲，这的确是一个难啃的骨头。
惊醒中国家电业
索尼、松下一直都是中国家电业的榜样。盛田昭夫和松下幸之助的传奇故事，也一度是中国企业家的第二本“孙子兵法”。
但是时移世易，“老革命们遇到了新问题”。其实，许多中国家电企业身上的“大企业病”和松下的问题不无相似之处。
比如：忽视新技术、新产品的研发投入，满足于OEM方式赚取日益微薄的利润和只会使用简单的竞争策略——价格战。松下在二战后飞速成长的时候，非常重视产品的质量和营销，但是对于独创性的产品和技术的投入却总是比竞争对手慢了半拍，这种状况甚至到90年代都没有得到根本性的改变。比如平面直角彩电的较量，松下不仅在中国，在全球范围内都一度落后于索尼，形成被动挨打的局面。
谁都知道，虽然中国家电企业在20年的发展中，规模在迅速壮大，但是技术投入仍然严惩不足，中国家电企业在核心技术上受制于人的局面至今也没有得到根本的改变。在当今经济全球化的背景下，中国应该做“全球家电生产车间”的论调更是越来越高，但是，在看到比较优势的同时，从松下的教训中，我们也应该认识到，立足于简单模仿制造业是没有长久竞争力的，任何一个想成为“百年××”的中国企业，都不能一手硬，一手软。在整体上，中国家电企业会在全球产业链的低端停留相当时间，但是在局部，中国企业应该回忆研发“独门兵器”，寻找市场突破点。
松下危机的另一教训是忽视管理创新和策略创新，在激烈的市场竞争中反应迟钝。臃肿的事业部制和终身雇佣制直到去年才被废止，高成本、低效率的营销网络和中国家电企业的人海战术何等相似？在缺少技术创新的时候，管理创新和策略创新更应该提上日程，不要让这个速变的时代将自己的企业淘汰出局。