安徽财贸职业学院
摘要：房地产市场激烈竞争，要求房地产企业管理走向高层面的精细化管理，本文从房地产精细化管理的必要性、标准和核心内容进行分析，探讨房地产企业需 要建立一个精细化管理的执行体系。房地产精细化管理执行体系建立的四项原则为 节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则；在此基础上，提出执行体系的具体方法包括控制项目开发全过程成本、建设信息数据库和保障制度、制定和修订目标成本。
关键词：房地产；开发企业；精细化管理
2010年，随着政策组合拳（“新 国十条”等）的出台，新一轮宏观调控将会使一些缺乏核心竞争力的房地产企业被淘汰出局，预示着房地产企业精细化管理时代的到来，对房地产企业而言，精细化管理的研究迫在眉睫，本文针对房地产行业的特点，就此问题进行初步探索。
一、精细化管理的必要性
（一）精细化管理对房地产企业既是战略问题又是战术问题
房地产企业实质上扮演着资源整合商的角色，土地运营、资本运作、项目管理是最重要的三项职能，前两者更多是战略层面上的运筹，项目管理更多是战术层面上的操练，无论在公司的发展战略中，还是在项目开发的各个环节中，精细化管理的必要性贯穿始终。
（二）精细化管理是房地产企业形成核心竞争力的重要手段之一
随着房地产行业竞争的日趋激烈，单纯依靠战术措施已难于保证企业在激烈竞争中维持长久的竞争力。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了精细化管理的重要性。“省钱就是赚钱”，房地产企业应以市场为导向，以达到消费者满意为目的，练好内功，通过精细化管理在竞争中占据优势，成企业的核心竞争力。
二、当下房地产管理现状分析
（一）成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍，或未形成制度，或形同虚设，成本计划既不科学也不严肃。
（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理，未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对 建筑产品成本的掌控。
（三）成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
（一）实施全面预算管理体系
1、围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。
2、以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
（二）推行成本管理信息化系统
1、通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据，达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。
2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地 实现自己的职能。
3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。
（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式
企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对投资项目的论证、工程的设计、工程的建设、以及项目工程回款时间等全价值链进行精剖细分。根据销售经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。不断修正目标成本，精确预算数据。其中，重点是细化成本核算。具体需要做到：1、各成本项目能直接计入的必须直接计人；2、废品、停工等待等成本单独设立科目反映。3、从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到部门或开发阶段。4、逐步细化各开发阶段的成本核算。
（四）成本管理人员业务与道德水平的高低，是成本精细化管理的关键因素 房地产企业要想成功有效的实施精心的化的成本管理，除了在制度建设方面进行完善，同时也要注重对成本管理人员的业务水平与道德水平提高，因为再好再完备的制度都需要人去具体去执行，两者缺一不可。同时房地产企业成本管理人员职 业道德教育的加强，对加强成本管理工作自我监督很有效；成 本信息质量的高低由成本管理人员专业知识、技能高低决定。房地产企业成本管理人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作 技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业成本管理人 员应不断充实和完善自己，积极利用科学方法，是房地产企业精 细化成本管理得以成功实施的关键因素之一。
结束语：总而言之，房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业 成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。在具 体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系，推行成本 管理信息化系统建设，做好各项成本分析报告，以及加强和提 高成本管理人员的业务水平与道德水平。
参考文献：
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[2] 信强.精细化管理的观念和思想在中交地产工程项目中的研究[D].西南交通大学，2014.
[3] 李廷森.基于精细化管理理念的房地产成本管理系统构建研究[D].中南大学，2013.
[4] 刘红利.房地产企业成本控制精细化管理研究——以TH公司为例[D].西南交通大学，2014.
研究方向：房地产经营管理（挂课题：安徽省2015年质量工程教学研究项目课题，课题名称《基于高职房地产类“1+2+3+n+n”产教融合创新模式探索与研究》课题编号：2015jyxm630）根据课题拟题目
论文作者:朱丽夏
论文发表刊物:《基层建设》2016年8期
论文发表时间:2016/7/14
标签：成本论文; 房地产企业论文; 精细化论文; 成本管理论文; 项目论文; 预算论文; 管理人员论文; 《基层建设》2016年8期论文;