面向21世纪的东西方管理文化（下），本文主要内容关键词为：东西方论文,世纪论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三、21世纪管理学发展趋势
关于21世纪管理的新趋势，法国ESSEC战略管理系教授简·坦伦德认为，在管理上有如下一些变化：企业正在从国际化到全球化，从庞然大物到灵活的“羚羊”，亦即进入到“柔性”组织阶段。管理必然适应这些变化，在这种不断变化的环境中，训练和培养新型的企业家是至关重要的，这些企业家必须有不断追求卓越的精神。另外，决定企业的命运将由企业管理阶层的手中转到顾客手中，管理者必须考虑顾客的需求，不断更新管理方法，以促进企业的发展。
关于21世纪“中国式经营管理”模式中的三大构成因素假设，日本大学商学部的高久保丰先生认为有如下三大因素：（1）社会主义市场经济的“共同富裕”的理想；（2）不断地追求“发展先进的技术和管理方法”的精神；（3）“民族企业文化”，中国将来的管理模式将受这三个因素影响。
关于未来世界管理变革的趋势，有的中国学者认为有如下十大趋势：（1）创新——未来管理的主旋律；（2）知识——最重要的资源；（3）“学习型组织”——未来成功企业的模式；（4）快速的应变力——时代的新要求；（5）权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔；（6）弹性系统——跨功能、跨企业的团队；（7）全球战略——下一世纪企业决战成效的关键；（8）跨文化管理——管理文化的升华；（9）四“满意”目标（顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意）——企业永恒的追求；（10）“没有管理的管理”——管理的最高境界。
关于21世纪中国企业集团化的问题，有的学者认为当今中国企业集团存在着如下几个问题：（1）其发展缺乏在一定条件下必须具有的对适度规模的控制；（2）我国企业集团大多是在政府干预的情况下成立的，普遍缺乏对市场的适应性；（3）我国企业集团缺乏组织创新。所以，为了在下个世纪促进中国企业集团的发展，我们应采取如下途径予以解决：（1）在改革的过程中，强化企业的组织创新功能；（2）运用政府的产业政策促进企业集团的发展。
四、关于现代企业管理问题
关于企业再造工程，美国旧金山大学教授海恩茨·威瑞克认为，企业再造工程不应只停留在成本、质量、服务、速度等具体的企业运作上，还应该在人力资源系统、技术系统和各种各样管理功能的相互关系上予以考虑。通过上述考虑，他认为企业再造工程需要扩展到包括其他的管理过程，通过整合再造工程的具体过程和其他的系统过程，人们能够克服在再造工程中仅仅注意其具体方法的弱点。西班牙阿卡拉大学副教授费雷·查尔南德兹认为，过去，再造工程比较流行是由于对管理者来说，降低成本比扩大销售更容易，因为扩大销售会遇到许多外界确定或不确定的因素，所以过去的再造工程主要集中在制造业部门的降低成本上，而今天，再造工程已扩展到公司的任何部门。
对于50年代后公司跨国化和全球员工流动的问题，法国巴黎大学教授帕特西·保罗认为，随着公司的跨国化，全球员工的流动愈来愈频繁，它有好的一面，便于公司的全球化，也有不好的一面，增加了公司的成本，所以必须适度地控制员工国际流动的增长，这有助于在整个公司内出现真正的不同文化的交流、融会。通过公司最高层领导的国际化，通过提高国际化的“柔性管理”体制，公司在面对全球化挑战的今天，将会使自己的人力资源的战略管理处在最佳的位置。
在讨论管理腐败与公司治理的问题时，有的代表提出，现有的管理和经济理论甚少讨论公司高层经理人员的腐败行为，但管理腐败的潜在危害不可轻视，管理腐败的盛行威胁着以所有权和管理权的分离为特征的现代公司的产生和生存。传统管理机制虽能够有效地控制贪污，却对抑制回扣难以奏效。但是，以两权分离为特征的现代化大型公司的存在，尤其是在发达经济中的主导地位，表明必定有一些力量和机制可以有效地遏制收回扣的管理腐败行为。例如，美英型公司治理结构依靠的是公司信息的充分披露和比较成熟的立法执法体系；日德型公司的治理结构主要依赖大股东监督、集体决策以及高级经理人员的终身雇佣；东南亚国家的公司治理结构是公司主要决策人员为公司的大股东，对公司控股；众多法律体制尚不健全的国家和地区，特别是发展中国家和体制转型中的前计划经济国家，应借鉴东南亚家族企业模式的成功经验。
关于21世纪企业管理发展趋势，有的代表提出了如何提高管理境界的问题。而提高管理境界有如下途径：提高领导素质；加强诊断管理；确定奋斗目标；夯实管理基础；改善心智模式；反省管理状况；加强企业管理人员培训；建立企业管理者俱乐部；建设企业管理者市场；建立企业管理测评体系。
五、其他经济与管理问题
关于新的企业文化挑战问题，西班牙阿卡拉大学教授S·G·艾彻瓦利亚认为，只有放松管制，才能带来企业间的竞争，新的企业诞生了，一代新的企业文化由此而确立了。新的企业文化与现有样式相比，有这样两个特点：1、富有创造性；2、制定新的社会与经济规则。可见，新的企业文化应该是一种有效的工具，可以帮助个人和企业不断分析与把握社会与经济的变化趋势。新企业文化呼唤新组织的诞生，这类新组织能够有效地面对社会、经济和企业间的压力，逐步走向富有弹性、以网络为导向和强有力的非中央集权化。这类新组织应该担当起新秩序推动者的使命。传统的企业文化，在一个封闭系统中以空间和市场定义为导向，这种文化的全部目标在于发展出一套工具和技术能力，用以应付僵硬的官僚体制。但它忽视了管理风格，由竞争带来的管理风格实质上显示了对员工个性化的尊重，个性化的员工形成了团体的文化价值观——独特鲜明的管理风格，而不仅仅是经济运行的具体事例。管理风格又是领导和团队合作这两项行为的融合。关系经济、金融和人力资源管理的企业文化，必须以领导和企业精神为基础，它应该面向与社会、经济、企业和大众相联系的所有组织，促进组织间社会的、经济的有效联动。这种联动的所有关键要素：速度、适应性、价格都取决于文化。
关于集成管理创新问题，有的代表认为，面对不断变化的外部和内部环境，对企业的管理提出了更高的要求，因而集成管理应运而生。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和观念指导企业的管理行为实践，实现各种资源要素的全方位优化，激发单项优势之间的聚变放大作用，从而促进整个管理活动的效果和效率的提高。所谓集成管理，实质上就是将集成思想创造性地应用于管理实践的过程，也就是说，通过科学而巧妙的创造思维，从新的角度和层面来对待各种资源要素，扩大管理视野，增强管理对象的交融度，并综合运用不同的方法、手段，促进各项要素、功能和优势之间的互补、匹配，使其产生1+1＞2的效果，从而为企业催生出更大的竞争优势。实施集成管理必须做好下述工作方能达到好的效果：战略柔性化，市场内部化，技术群集化，组织网络化，信息高效化，文化整合化。
关于建立股份公司代理层的激励约束机制，有的代表认为，我国现阶段的企业改革，由于忽视对代理层激励、约束机制建立基础上的股份制改革，只是简单模拟了西方股份公司的财产结合形成和运行的一般规则，其结果，难以实现企业经营机制的转换和促进国有资产保值、增值的改革目标。正是从这个意义上说，国有企业股份制改革成败的关键在于建立代理层的有效激励和约束机制。应通过如下途径建立起其机制：（1）实行代理人的职业化改革，建立代理者的激励机制；（2）实行代理人的市场化改革，建立代理者的竞争机制；（3）实行代理人行为规范的法律化改革，建立代理者行为的有效约束机制；（4）健全监督制度，建立代理者的监督机制。（全文完）
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