摘要：本文以日本阿米巴经营模式为切入点，通过改善传统的组织机构模式和管理模式，结合科研院所建设需求，尝试构建一种适应科研院所发展的阿米巴式柔性组织机构，达到降低研发成本，提升科研效率，建立员工成长平台，促进企业在新时代快速发展的目的，同时为扩张期的科研院所提供改进经验借鉴。
关键词：阿米巴；智慧总部；组织机构
当前正处于创新驱动引领时代发展的历史变革期，在中国制造2025、工业互联网的发展趋势下，以航空航天为代表的装备制造业正在孕育和发生着一场重大变革，新一轮科技革命和产业革命将带来巨大冲击，也对装备研发的组织管理及研制模式提出了新要求。
1.研究意义
面对竞争性采购态势、军民融合等的外部环境，国有企业转型升级进入攻坚期，涉及领域不断扩展，传统的科研院所管理模式与组织架构逐渐成为发展的掣肘。以日本阿米巴经营模式为切入点，通过改善传统的组织机构模式和管理模式，结合科研院所建设需求，尝试构建适应科研院所发展的阿米巴式柔性组织机构，达到降低研发成本，提升科研效率，建立员工成长平台，促进企业在新时代快速发展的目的，同时为扩张期的科研院所提供改进经验借鉴。
2.国内外现状分析
2.1国外现状
阿米巴经营模式的创立者是稻盛和夫。稻盛和夫先生在1959年于日本京都创办了京瓷公司，把它从一个中小零散型的企业经营成为日本著名的大型电子制造商。在1984年稻盛和夫先生进入日本通信市场，创建第二电信公司，也就是日本现在的第二大综合电气通信运营商。在经营这两家公司的过程中，稻盛和夫先生创立了“阿米巴经营”的经营手法。2010年稻盛和夫先生临危受命，接手日航，当时日航总负债为2.32万亿日元，在稻盛和夫实施阿米巴经营模式管理后，2011年4月，日航已经实现盈利1884亿日元，成为当时全球航空业利润第一企业。
阿米巴经营模式的具体形式，也可在国外其他公司找到影子，如德国大众的集体利润责任制、美国通用汽车的现场参与式经营等等都有阿米巴经营模式的元素。
2.2国内现状
国内而言，海尔公司近几年的发展主题“速度、创新、SBU”与阿米巴经营模式最为接近，是一种以用户为中心的变革，要发现用户需求，满足需求，从而给企业带来利润，对于员工来说，要去承担企业的风险，独立的经营，员工更有责任感。其亦可理解为事业部管理模式，构建遵循如下四个因素：明确的目标、企业提供的平台与资源、工作流程、分配关系。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方式，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，最大限度激发员工潜能、创造性与积极性，另一方面，每个人都是一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现分配公平性。如果能够激发每位员工都在创新，用户需求无论如何变化，企业都能抓住用户的心。
综上所述，在我国经济进入“新常态”之际，引入阿米巴经营管理是一种契机，若成功运用这种工具，企业能扭转现状，实现经济效益的增加，阿米巴模式也可以得到进一步推广。但我们也必须认识到，不是所有的企业都适用这种模式。科研院所是以总体设计、试验及保障为核心业务的智慧企业，如何恰当引入符合科研院所特点的柔性组织架构值得深思。
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3.科研院所构建“阿米巴”团队的分析和建议
3.1构建目标
通过引入阿米巴经营模式，搭建柔性智慧化组织架构，提升文化认同感，提升基础管理和科研管理水平，提高项目研发质量，实现智慧化人才结构优化，为“去中心、去管理”的智慧科研院所发展目标提供支撑。
3.2应解决的关键问题
在搭建柔性智慧化组织架构时，需将后勤保障、质量控制、条件建设、财务管理、人力资源融入到项目管控中去，以阿米巴团队为依托，将管理理念和管理流程综合，对管理业务模型化处理，对业务中产生的数据进行知识化处理，利用大数据挖掘、云计算等信息技术对企业战略制定、经营模式、组织管理和顶层规划等活动提供决策依据。组织的设计要符合外部环境，又要相对稳定、便于控制。针对智慧总部总体运行的需求，构建基于人工智能的职能-矩阵复合型四维柔性组织架构，人与部门、人与人为数据链接，呈网状关系。
3.3构建建议
（1）基础-构建企业文化对接平台
企业的经营哲学，是企业在经营活动中，对发生一系列关系的态度总和，是一种价值观体系，稻盛和夫对日航的成功管理就是将京瓷的经营哲学引入日航，提升员工的士气、让员工燃烧激情。阿米巴经营模式就是需要员工与管理者形成共有的企业文化理念，即为齐心协力为企业发展做贡献。如果引入阿米巴经营模式，就需要构建一个企业文化对接平台，让企业文化深入人心，使员工认同一个正向的价值观，也是实行阿米巴式柔性组织架构的基础。
（2）实施-尝试建立阿米巴式柔性组织架构
目前科研院所传统的组织架构层级多、沟通成本高、执行效率难以提高。各部门以职能或业务划分权限，呈直线式管理，各层级向上负责，虽然这种组织架构在一定程度上便于管理，但由于管理权只掌握在高层管理者手中，管理效率较低，强调各层执行力不能有脱节，每个职能或业务部门需按照既定职责运行，部门与部门、员工与员工之间的关系逐步僵化。尤其是当外部环境发生重大变化时，这种组织架构的缺陷就会日益暴露：高层陷入琐碎的日常管理活动，考虑长远发展的精力受到分散；行政机构越来越复杂，管理成本徒增；各部门横向联系薄弱，协调繁琐，解决问题的时间成本高。
阿米巴经营模式是以“工作流程”为核心，划分出多个小团体，每个小团体承担相对独立而完整的职能，使得全员参与到企业的经营管理中，最大限度发挥“个体”能量，增加员工创造高收益的动力。阿米巴经营中划分企业的原则是：每一个阿米巴必须有收入，能够独立核算，独立完成业务的单元，且能够贯彻企业整体的目标和方针。引入阿米巴经营模式就必须要打破目前的组织架构，在流程再造梳理的基础上，建立相对扁平化的管理体系，同时适应科研院所核心业务与经营管理运行体系的各环节各要素深度融合，逐步培养出多个具有自学习、自成长、自进化、自应变能力的阿米巴团队。阿米巴经营的最根本目的是通过权力的下放来培养人才，其难度在于如何根据科研院所的特点，裁剪应用阿米巴管理模式，使得该模式的引入成为正效益，使得发展的驱动力由管理者驱动向市场、任务、流程驱动演进。
（3）核心-阿米巴团队工作的时间核算制度
阿米巴团队任何工作的质量检测和办事优劣均需要一个明确的衡量标准。应致力于不同产品生产方向和服务领域的阿米巴组织一个统一而科学的标准, 这个标准在一定程度上相当于一个发展的战略目标, 就是提高单位时间核算价值, 实现这个目标, 可以从研发质量评价、研发成本评价、研发效率评价三个维度入手。“单位时间核算制度” 把所有组织的工作成果都用统一的核算表现, 核算制度建立的五大核心包括：划分系统、核算系统、反馈系统、人才系统、管控系统。如何建立一个统一并且科学的标准，在进行复杂系统工程研究的科研院所里是一个巨大的挑战。
参考文献:
[1]森田直行.阿米巴经营（实战篇）[M].北京：机械工业出版社，2015.
[2]李翔，李颖.企业信息化评估与规划之路[M].北京：机械工业出版社，2015.
论文作者:廖斌,王金
论文发表刊物:《电力设备》2018年第15期
论文发表时间:2018/8/20
标签：阿米巴论文; 经营模式论文; 科研院所论文; 员工论文; 组织架构论文; 柔性论文; 企业论文; 《电力设备》2018年第15期论文;