999能否复制麦当劳，本文主要内容关键词为：麦当劳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
三九连锁药店是国内扩张最快的医药连锁企业，也是目前零售药店家数最多的医药连锁企业。２００２年１月，该集团已在国内收购、建立了７００多家连锁店。
三九集团一家连锁店年销售额为５０万元，１０００家店就达５个亿。
三九连锁店将建成麦当劳式的诊所，采用直营店和加盟店的形式，店内有药有医，并配备三九集团新开发的中药电子调配柜和免煎中药片、精制中药饮片等。
三九内部提出四网合一，即连锁药店网、三九健康网、三九中医诊断网和三九药品销售网的整合，这也是三九连锁经营的特色。
在中国入世之际，三九集团提出了“中药现代化，中医产业化，健康服务全球化”的发展战略，力争１５年左右冲击世界５００强，打造世界一流医药跨国集团。在第四届北大光华新年论坛上，三九集团总裁赵新先先生解释说，所谓“中医产业化”，就是用“麦当劳”的方式经营中医健康服务。他说，三九已在英国和加拿大建立了这种连锁式的中医健康诊所，争取在未来两三年内在全球范围内建立百家中医诊所，在５年内，在全球造万家连锁药店。三九的理想是在全球营造一个以中医、中药为主导服务手段的健康服务网。
赵新先是一个很有远景的中国企业家，他把中医中药理解为健康服务是一个非常企业家式的想法。中医中药也是中国的国宝，如果中国企业在这个行当都不能做成全世界最好，在其他行业要成功的可能性就更小了。但对三九能否在中医健康服务方面复制“麦当劳”，我还是有一些疑虑。
我们必须理解连锁店的价值所在。典型的连锁店是指多个经营店使用同一商号，所有者可能相同（如沃尔玛），也可能不同（如麦当劳式的特许经营）。大致来说，连锁经营的价值来自三个方面。
第一是成本优势，可能来自统一采购、统一配送、集中仓储带来的规模经济，也可能来自广告、营销成本的分摊，或者来自讨价还价能力的提高。
第二是网络效应优势。当消费者从消费某一产品或服务中，得到的价值随该产品或服务的总消费人数增加而增加时，我们说该产品或服务的消费存在网络效应。网络效应又被称为需求方面的规模经济（与生产方面的规模经济相对应）。早在１００多年前山西票号就是连锁经营，同一票号在全国各地设了多个分号。
在具有网络效应的产业，“先下手为强”和“赢家通吃”是市场竞争的重要特征。四大商业银行服务不好，但网络效应锁定了客户，新的银行要扩展就有很大的难度，后来者必须发展自己特殊的产品优势，才有希望突破先进入者的网络壁垒。招商银行的“一卡通”就是一个典范。
第三是品牌优势。品牌的价值来自买者与卖者之间的信息不对称。如果买者和卖者对产品的特征具有相同的信息，品牌是没有价值的。但通常来说，对产品的质量、性能、能久性等，卖者比买者具有信息优势。比如说，一台电视机可能使用５年，也可能使用１０年，厂家（或商家）知道，而消费者不知道。如果高质量产品的卖者不能用可信的办法告诉买者产品的质量，买者是不会支付高价格的。解决问题的办法是卖者找到能够向买者传递产品质量信号的可信手段。
品牌是信息不对称情况下卖者对买者的承诺，它将好产品（好企业）与坏产品（坏企业）区别开来。买者之所以愿意为品牌付费，是因为他们相信卖者不会为了眼前的利益牺牲自己长期积累起来的信誉；反过来，卖者之所以有积极性用高成本维持自己的品牌，是因为他们相信买者愿意为品牌付费。为什么电视机有品牌而土豆没有品牌？因为电视机容易骗人而土豆不容易骗人。越容易骗人的产品其品牌的价值越大。
连锁经营之所以具有品牌优势，是因为，与独立的经营店相比，连锁店的所有者在企业信誉方面的赌注更大。连锁店实际上是一种现代的“连坐制”：一
“店”犯法，株连九族。比如说，如果沃尔玛的一个店销售了假冒伪劣产品，其他店的销售都会受到不利影响。所以连锁店企业比独立店更注重自己的信誉，自然，消费者也就更愿意为连锁店付费。
连锁经营的品牌价值与消费者的收入水平有关。消费者的收入越高，越愿意为品牌支付溢价，连锁经营的品牌价值就越大。这是因为，在收入水平低的时候，人们的时间不值钱，消费者宁愿花时间自己发现信息，而不愿意购买品牌。
连锁经营的品牌价值也与人口的流动有关，因为人口的流动加剧了信息的不对称。可以说，如果没有旅游业的发展，就不会有麦当劳。当你个人到旅游景点拿不定主意在哪儿就餐时，最安全的选择是进麦当劳或肯德基。
连锁经营的品牌价值存在的一个前提是，用企业的“商号”约束经营者的行为比用个人的名气更有效。尽管麦肯锡在全世界有多个分公司，但不可能像麦当劳那样搞特许经营。
当顾客在连锁店购买或消费时，他们只在乎“店”而不在乎店里的人。比如说，当我们去麦当劳就餐时，我们并不在乎谁在为我们服务。所以，产品和服务越能够标准化，连锁店的价值就越大。如果服务水平主要依赖于提供具体服务的个人，连锁店的品牌价值就很小。我们看不到经营电影明星的连锁店。像管理咨询、会计、律师等行业是介于两个极端之间，所以，尽管麦肯锡在全世界有多个分公司，但不可能像麦当劳那样搞特许经营。
连锁经营是有成本的。连锁经营的主要成本是经济学家讲的“代理成本”，也就是所有者为了监督、激励经理人和员工而必须支付的成本。连锁店分布于不同的地区，经理人离所有者比较遥远，所有者很难直接观察到经理人的行为，但必须为经理人的不当行为承担责任。
比如说，如果一个麦当劳分店为了自己多赚钱而销售过期的汉堡包，麦当劳的品牌价值就会降低。所以连锁店企业必须有很好的管理制度和激励机制。麦当劳以“特许经营”为主而不是直接拥有所有分店，就是因为特许经营更有利于调动经营者的积极性。麦当劳也不允许特许分店的所有者与经营者分开。不仅如此，麦当劳还要雇佣大量的“侦探”对分店进行“微服私访”，甚至向特许经营者收取２０年的“信誉保证金”。中国许多特许经营尝试的失败，因为人们误以为特许经营是一个没有成本的印钞机。
现在我们就可以回过头来讨论三九集团的发展战略了。我的基本结论是，连锁药店的价值是很大的，它可以创造出成本优势和品牌优势，事实上，同仁堂早就是连锁经营了。但要把中医健康诊所做成“麦当劳”式的连锁经营或特许经营可能很困难，做几家或许可以，但要大规模复制很难。
第一，中医诊所最主要的投入是医师的人力资本投入，这种投入是不可能像麦当劳采购牛肉那样大规模采购的，所以连锁经营的成本优势几乎没有。
第二，最重要的是，中医服务是职业化、个性化的服务，顾客更看重的是医师个人，而不是企业的“商号”。这与人们进入麦当劳不同，诊所的名气不可能淹没医师个人的名气，而医师的人力资本是不可能由企业拥有的，所以，连锁经营的品牌价值几乎没有。即使西医这个更多地依赖于仪器和药品的行业，占主导的也是众多的个体诊所，中医诊所能搞到像律师、会计师的合伙企业就不容易了。
第三，连锁中医诊所的代理成本是很高的，为了不亏损，三九中医诊所的收费一定得高于个体诊所的收费，即使三九有一定的品牌价值，这个品牌价值也不可能补偿代理成本的增加。
最乐观的情况是三九集团在制药或药品连锁店方面赚来很多钱，再用来补贴三九诊所。但如果连锁诊所不赚钱，这就要求三九在制药和药品的销售方面应该具有比其他企业高得多的竞争力。否则，连锁诊所可能拖累、甚至拖垮其他方面。
三九集团还要考虑一个问题是，既生产药又开中药连锁店的副作用。并不是所有的好中药都是三九生产的。三九药店卖不卖其他药厂的药？如果不卖，就不可能吸引顾客；如果卖，又如何处理自己的药和其他厂家的药之间的竞争关系？其他厂家如何能信得过你？英特尔当然可以生产计算机，但这样做的后果是其他计算机公司不再敢用他的芯片了，所以英特尔不能进入计算机制造领域。三九医疗诊所也有类似的问题。
最后，我还要强调的是，前面的分析假定三九集团本身没有激励问题。但三九作为一个国有企业，激励问题并没有解决。谁是三九品牌价值的所有者？如果没有，谁有积极性维护三九的品牌？即使作为三九创始人的现任总裁赵新先先生有积极性维护三九的品牌价值（或许因为三九是他个人的象征），赵的继任者为什么要维持？赵在退休之后会不会办一个私人制药厂和中医诊所与三九竞争？
我注意到赵新先先生提出“核心动力”的问题，因为只有核心动力才能保证核心竞争力。赵的想法是让管理者持股、职工持股、科学家持股。我希望他的想法能早点变成现实，即使三九中医诊所不能成功，也许能留下一个世界级的三九制药集团。
附：赵新先策略
三九集团提出要在未来的１５年内营造一个跨国的医药集团。为此，三九提出了四个核心。
第一，营造核心主业：中医产业化、中药现代化。美国的麦当劳很简单，但是由于它的产业化，现在已成为美国一个很大的企业集团。所以三九要把中医诊所发展成为麦当劳式的连锁，目前在英国和加拿大已经建立了这种连锁式的中医健康诊所，争取在未来两三年内在全球范围内建立百家中医诊所。
第二，核心环节：服务链。目标是营造一个全球化的、个性化的健康服务网。计划用５年的时间，在全球营造万家连锁药店。通过网络、药店、中医诊所对每一个家庭进行健康服务。
第三，核心产品：服务的手段和工具。主要发展植物药。
第四，核心动力。营造一个跨国医药集团的核心动力就是人力资源。目前问题的关键是如何营造企业的动力机制？三九的想法是让管理者持股、职工持股、科学家持股。