中小家族企业继任研究，本文主要内容关键词为：家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右，家族企业能延续至第二代的仅仅为39％，能延续至第三代的更是只有15％。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和总结中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。
一、继任期企业主要特征
由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企业及其管理现代化研究》(批准文号70272069)的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8％；职工人数在100人以下的有304家，占79.8％；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，占83.1％。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2％。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：
(一)所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理由业主一人兼任或全由家族内部成员担任。
(二)企业成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企业中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企业成立时间总体较长。但由于多数企业属于一般制造业和服务业，市场竞争较为激烈，因此，企业的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企业近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。
(三)企业在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企业的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于经营时间较长，企业与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企业与当地政府部门的关系较好。许多业主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企业负担，为企业发展创造良好的外部环境，搞好与政府部门的关系已成为家族企业经营管理中必不可少的一环。
(四)业主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企业中，业主学历在高中以下的有5家，大专毕业的14家，本科毕业的4家，业主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企业属于制造业等劳动密集型产业，生产的技术含量不高。为了节约经营成本，很多业主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学业便中途辍学帮助父母打理企业。因此，业主子女的学历总体上也不高。
二、企业继任模式分析
在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承；罗磊通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企业的继承内容和继承对象不同，将家族企业的继承模式分为四类。从家族企业的继承内容来看，主要是所有权继承和经营权继承；从家族企业的继承对象来看，可以分为内部(血缘)继承和外部(职业经理人)继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企业的四种不同继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企业的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企业的不同适用性。
(一)将所有权和经营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企业出售给外部人，而将出售企业所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企业经营管理完全不感兴趣，业主对外部的职业经理人又不太信任；或者企业经营状况不好，发展前景较为暗淡，业主及其家族对企业未来发展缺乏信心，所以将企业出售，将所得现金留给子女进行其他事业的发展。这种继任模式在中小家族企业中一定程度地存在，但不太普遍。因为，毕竟企业是创业者积年累月、一步一步发展起来的，业主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将其出售给外人。但由于继任期中小家族企业规模较小，而且所处行业多为一般竞争性行业，发展前景一般，业主由于上面谈到的原因将企业出售也极有可能。这也是部分中小家族企业消亡的原因之一。
(二)将经营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职业经理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会，对家族企业的经营管理不感兴趣，或者子女缺乏经营管理企业的能力，而企业经营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职业经理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，业主对职业经理人不够信任，另一方面由于中小家族企业的管理复杂性相对较低，业主子女无需较强的专业管理技能便可以经营企业。因此，不到万不得已，业主不愿将经营权赋予他人。
(三)将所有权和经营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1.业主只有一个子女；2.业主有多个子女，但其他子女对企业经营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企业发展前景不太看好；3.业主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企业经营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般业主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企业一定程度地存在。但其前提条件是企业的现金流相对比较充足，创业者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。
(四)将经营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在业主有多个子女，但只有一个子女经营能力较强或较早介入企业的生产经营，可以承担继任企业经营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企业经营管理，或者仅仅持有股份，而不在企业工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企业管理的时间较长，在企业和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企业采取这种模式进行代际传承。
通过以上分析，我们可以发现，中小家族企业的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即业主将经营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企业内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企业创业业主对职业经理人的信任程度较低有关。
三、企业继承人的选择
在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个极为重要的问题。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人，主要是业主子女。
从外部人继承的角度来说，由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。对于业主来说，将自己奋斗一生创立的基业交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作，他们对企业也比较熟悉，便于很快进入角色。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企业中，愿意将企业交与非家族成员的有18家，其中愿意将企业交与朋友的有16家，占88.9％。
从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子(女)继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子(女)继承主要出现在长子(女)与其他子女年龄差距较大，很早就参与企业生产经营，与父辈一起创业，且具备经营管理企业能力。由于长子(女)与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创业的辉煌历史，使其在其他子女心目中的威信较高，将企业经营权继承给长子(女)容易使其他子女信服。同时，由于长子(女)长期在企业工作，对企业经营情况较为了解，实践上已经积累了相当丰富的工作经验，可以很快进入角色，保证企业权力交接的顺利完成。
第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企业代际传承的主要方式。从业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企业权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但关键问题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。我们分析，这可能与目前多数中小家族企业所处的生存环境有关。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的劳动密集型行业，企业盈利能力受税收政策和地方保护政策的影响较大，搞好与政府的关系，为企业发展创造一个良好的外部环境，对于减轻企业负担，确保企业的稳健经营十分重要。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企业的继承人以前从事营销业务，有的还曾经在企业驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企业规模较小、管理的复杂性相对较低有关。
四、继任中的问题
综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。从中小家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现以下问题。
(一)诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权继任给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业继任前后企业运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑战。特别是在遇到关系企业命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创业者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企业决策的制定。当企业业绩不佳时，继任者不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企业经营管理等手段，很可能导致企业的解体或衰败。
(二)长子(女)继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子(女)继承的初期，由于长子(女)很早就与父辈一起创业，实践上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子(女)的经营管理能力，长子(女)继任容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子(女)能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子(女)的子女，很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企业创业者将继承权交与长子，但随着企业的发展壮大，次子对长子的经营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企业的分裂。
(三)继任者的权威树立问题。一般来讲，研究者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交棒。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现业主权威的交棒也是家族企业继任过程中必须关注的一个重要问题。我们在调研中发现，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企业发号施令，继任者并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继任者出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继任者往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企业的权威是家族企业继任过程必须解决的一大问题。
此外，在将经营权继任给职业经理人的家族企业中，还存在财产的继任者家族———成员与职业经理人之间的诚信问题。这是多数两权分离的家族企业必须面临的普遍问题，本文不再详述。
五、改进对策
中小家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企业继承过程中存在的诸多问题，我们提出如下建议：
(一)建立继任规划，形成科学的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企业继承失败的主要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗箱操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗，造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备。及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。
(二)要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继任的角度来看，由于继任者参与企业管理的时间较长，这对于继任者尽快进入角色，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。
(三)要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的中小家族企业可以积极进行借鉴。
此外，对于将企业控制权继承给职业经理人的家族企业，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职业经理人的行为，预防和制止职业经理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企业的持续健康运营。