航运战略联盟动因浅析与国有航运企业的对策，本文主要内容关键词为：航运论文,动因论文,对策论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国际班轮市场运价的波动下滑及激烈竞争，促使国际班轮运输业不断调整经营策略，其中最为突出的是纷纷组成战略联盟。国外航运公司之间战略联盟的不断形成与迅猛发展，正逐步改变当今国际航运市场的竞争格局与游戏规则，促进了航运公司组织结构和管理方式的变革，使原有的公司管理战略、甚至有些国家政策都面临着新的挑战。本文试就国外航运企业联盟的动因进行探讨，尔后阐述国有航运企业对策的个人之见。
一、战略联盟的动因
所谓战略联盟，是指公司之间基于正式的相互协议而建立的一种商业合作关系。参加联盟合作的公司汇集、交换或统一某种或某些特定的资源以谋取共同利益，同时合作公司仍保持各自的独立性。联盟带有明确的战略性，订有明确的战略目标。战略联盟可分为互补型和接受型联盟两大类。互补型联盟即实力相当且具有不同优势要素的公司，通过结成联盟的形式进行优势互补，以增强实力，促进发展。而接受型战略联盟多存在于发达国家与发展中国家的公司之间。战略联盟不同于兼并、收购，也不同于寡头垄断竞争中的卡特尔(Cartel)，从经济学角度上看，其只能是松散的卡特尔形式。
最近两年，国际班轮市场已形成了四至五家大财团式的战略联盟体，且这种联盟体有继续增多和扩大的趋势。战略联盟的迅猛发展以及它对航运市场深刻而广泛的影响，引起了经济学家、管理学理论家和航运界企业家的关注。许多学者从营运成本、公司结构及竞争战略等多方面、多视角地对这一问题进行了探讨和诠释，见智见仁。但无论哪一个学派都强调环境变化因素在战略联盟发展中的决定性作用，认为战略联盟的发展是航运公司对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。竞争环境变化等外部因素固然是推动联盟体迅猛发展的原因，但战略联盟形成的决定性因素只能是企业自身利益的驱使。
（一）战略联盟的外部动因
根据泰吉(T.T.Tyebjee)和奥兰德(G·E·Osland)等人提出的“战略缺口”(Strategic Gap)假说，近年来国际竞争环境的深刻变化对航运公司的业绩目标造成了巨大的压力，因而当各航运公司审视竞争环境和评估它们的自身竞争力及资源时，发现在竞争环境客观要求它们取得的战略业绩目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口不同程度地限制了公司走一切依靠自身资源和财力发展的道路(go-it-alone)，客观上要求它们走战略联盟与合作的道路。这种要求具体体现在以下几个方面。
1.经营范围和地区的多样化
国际竞争要求参与竞争的企业必须实现经营范围和地区多样化。只有实现经营范围多样化，包括行业多样化，才能获得经营范围经济效益；只有实现经营地区多样化、全球化，才能获取国际分工的利益，增加国际竞争力。
2.竞争结构
目前，国际航运业特别是班轮运输业的竞争结构以寡头垄断竞争结构为主导。正如APL总裁所说：“这块馅饼基本上由世界20～25家航运企业分享。”显然，这种市场结构带有极大的不稳定性，一旦其中一家公司与其他公司结成战略联盟，会造成原有竞争均势的失衡，对其他公司的竞争地位构成直接威胁，从而引发其他公司追随领先者的反应，导致更多的公司寻求战略伙伴。
3.环境的不确定
当今国际竞争环境变化迅速，而且许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预见。这种国际竞争环境也要求公司建立高度灵活的经营结构和组织结构。
（二）战略联盟的内部动因
西方国家航运公司战略联盟的形成是在竞争压力下追求利润的结果。其中追求利润的动机不仅指企业的利润动机，还包括经营者收入的动机。在现实经济中，联盟动机表现为一个多因素的综合平衡过程，主要因素有以下四个方面。
1.市场份额动机
在世界经济正向一体化发展的今天，为了能在“越来越小”的地球上保持和占有一定的市场份额，在激烈的竞争中立于不败之地，各航运公司纷纷寻找企业扩展之路以图扩大市场份额。对比于内部投资开辟新航线而增设办事机构，联盟无疑是效率更高的一种方法。具体原因为，其一，联盟有效地降低了进入新市场的障碍。进入障碍包括抢先立足的航运企业的成本优势、专门性资本、专用码头设备、与客户的固有联系、完善的信息网络和地区经营经验。联盟不但可以共享资源（如码头、内陆集散点等），还可以共享经济利益和信息，产生经验—成本曲线效应。其二，联盟可以节约区域开发成本，降低发展风险。市场运作的复杂性客观上要求新入企业付出高昂的区域开发成本且涉及较多的不确定性，从而使企业面临更大的风险。丹麦马士基航运公司开辟南非、欧洲之间航线所花费的巨额投资与利用海陆公司在加勒比地区的实力顺利进入的强烈反差，为此提供了佐证。
2.协同效应动机
协同效应来源于并购理论。所谓协同效应就是"2+2>4"的效应，即联盟后的两个或两个以上企业的总体效益大于独立企业效益的算术和，它分为经营协同效应和财务协同效应。航运企业战略联盟体的协同效应主要表现为经营协同效应，即平均成本下降的规模经济效应。这种效应可以在两个级别上取得。第一级在运输生产领域，表现为：(1)大型船舶在长距离航线上的运营，降低了平均成本。(2)支线船舶运输成本高，联盟可以减少支线船舶的挂靠港数目。(3)共同营运支线运输，避免了为保证干线船舶的货运量而不得不支付给从事支线运输的联盟外成员的昂贵运费。(4)对于集装箱运输来说，还可提高集装箱船的利用率和集装箱的利用率，减少空箱运输。铁行和渣华合并后每年可在减少空箱回运、提高船舶利用率上节省约4000万美元。第二级在企业，这主要来源于管理费用、营销费用、开发费用及员工工资等。同样是铁行和渣华，合并后可令雇员人数由9400人减少到8000人，每年大约可为公司节约1.3亿美元。
3.积蓄竞争实力的动机
由于近年来航运市场运量与运力的比例严重失衡，市场竞争日趋激烈，针对这种情况，各公司纷纷采取降低运价的策略。然而，运价的下跌并未改善班轮公司的处境。《Containerisation International》杂志1996年年度调查表明，在世界排名前24位的班轮公司1996年仅有4家公司的投资收益率在10%以上，24家公司投资收益率的平均水平为6.3%，且渣华、达飞、海皇的投资收益率均在1%以下。过度竞争引发的收益率猛跌，不利于各班轮公司的长远利益。携手联盟能暂时缓和竞争，同时也为各公司积蓄竞争力创造了条件。马士基公司准备在1995年～1999年间投资12亿美元扩大其船队规模，并积极开拓新市场正说明了这一点。
另外，战略联盟还高筑市场进入壁垒，遏制了发展中国家航运业势力的发展，减轻了对他们的竞争压力。
4.经营者收入动机
在经营管理权与所有权相分离的现代企业中，尤其在那些支薪经理对企业战略有比较大主动权的企业中，企业的发展与高级经理的收入增加有密切的关系。联盟、并购能增加企业规模，进而增加经理的收入与权力。
战略联盟的迅速发展，在降低营运成本、缓和过度竞争、提供快速优质服务、创造社会效益等方面取得了很大进展。然而，无论从战略联盟的外部动因还是内部动因看，各航运公司之所以不计前嫌，广泛地同过去的竞争对手结成战略联盟，其目的不是为了削弱自己，而是为了提高自身的全球竞争力，维系和增强自身的国际竞争地位。与其说战略联盟是市场竞争的缓和，倒不如说战略联盟蕴藏着更为严酷的竞争。战略联盟终究只是一种竞争手段，而非各航运公司的目的。
二、国有航运企业应采取的对策
战略联盟的广泛形成和发展逐步改变了原有的国际竞争格局与游戏规则，竞争形态由传统的公司间竞争演变为合作圈与圈外公司及其他合作圈之间的竞争、圈内公司在合作领域之外竞争、圈内公司先合作后竞争三种竞争形态。可以看到，许多航运公司间的战略合作是基于短期战略目标，一旦目标实现，合作就会解体。由此可以看出国外航运公司之间的战略联盟富有流动性，其间的合作竞争关系不断在变化。尽管这种不稳定性在一定程度上会削弱联盟体的对外竞争力，但是对于被排斥于战略合作之外的国有航运企业，由于战略联盟体加强了非联盟成员进入与发展的壁垒，战略联盟的形成无疑意味着国际竞争环境的恶化。另外，在相当长的一段时间里，运力将继续以高于运量的增长速度增长。预计到2002年，目前世界上前10家班轮公司的总运力将比现在增加80%～90%，即便是乐观估计，同时期全世界的贸易增长量也不会超过10%。
国有航运企业必须走向世界参与国际竞争，这已是我国航运界的共识。国有航运企业要在世界航运市场占有举足轻重的位置，也是航运界企业家们的共同目标。面对着如此严峻的竞争形势，国有航运企业该采取何种对策？许多学者提出了参与联盟的构想。战略联盟的确给国外的航运公司带来了诸多的利益。然而纵观我国航运企业经营范围相对单一、管理体制落后、竞争实力不强等现状，无论是从现行联盟体的联盟主体（强强联合）来看，还是从联盟动因、联盟目的等方面看，国有航运企业加入联盟都是无法被接受的。毋庸讳言，单凭我国航运企业现在的实力，即便能为哪一个联盟体所“收容”，其间的合作关系也必然是不公平的。因为现行战略联盟体的形成，从另外的角度上看又是竞争实力相抗衡的结果。
国有航运企业如何才能以强者的姿态迈进国际航运市场？笔者认为，首先应占领并控制国内市场。国外船公司利用我们扩大开放的时机，纷纷在国内设立办事机构，目前已多达350家。外资班轮公司干线船每月直接挂靠我国港口的多达72班，间接支线挂靠达192班，马士基公司更是准备把触角伸向长江沿线。有备而来的国外强大的竞争对手，以大资本的优势，对国内市场进行战略性围攻。此时的国有航运企业由于经营观念陈旧，缺乏以市场占有为中心的经营思想，对竞争形势的变化表现为极度不适应，以致于在国内市场竞争中节节败退，市场占有份额急剧下降。后防不固，何以克敌？没有国内市场的依托，走出国门将会是举步维艰。占领并控制国内市场，除了应构筑高效便捷的运行机制、注重企业无形资产的培植、完善揽货渠道、提高服务质量、做好售后服务外，我们认为尤其还要注重以下几个方面的工作。
1.打破地区、部门之间的界限，进行资产重组，建立适当集中的企业组织结构
所谓适当集中，是指通过企业结构调整以达到最佳企业规模。根据产业组织理论，建立适当集中的企业组织结构，虽然资源配置不可能达到完全竞争市场结构下的帕累托最优状态，但至少是一种次优状态。理论和实践都证明，过度的分散和集中都将造成过度竞争和过度垄断，都不利于获得最好的经济效益。需要特别强调的是，适当集中既不是回到传统的集中模式，也不是规模愈大愈好，而且要借助市场力量实现运输企业的规模经营，使企业运行在最优规模、最优产出率的状态上。
中远现阶段进行的资产重组，规模经营，实行地区性公司与专业化公司统一的、经营管理一体化的发展集团航运经济的模式，经过一段时间的运作已取得了一定的成效。然而，由于我国国有资产严格隶属于某一特定主体，即属于特定的地区或部门，没法在各地区或各部门之间流动。这种客观体制上的约束，限定了中远的这种经济模式只能是交通部内部资产流动与重组的产物。限于部门、地区内部的资产流动与重组，仅仅是组合了优势中的某一部分，即利用了地区或部门的相对优势，不能产生跨行业、跨部门、跨地区的全国性优势重组效应。这种重组不能解决机会成本上升、劳动力成本上升、企业负担上升等共同问题。马士基的经营经验之一是：“竞争优势来源于快速、有效地服务于各内陆集散点。”限于部门的航运企业集团没有办法充分利用铁道部门在内陆集散点上的优势；限于行业的航运企业集团同样也不能利用公路网的优势。这何尝不是一种浪费？
当然，我们在提倡进行跨地区、跨部门、跨行业的资产重组时，也应充分重视多元化经营的高决策成本、低决策中心、组织结构成本高、资金使用效率低等缺点，尽量避免主业未稳即追求多角化经营，造成行业跨度过度，从而影响效益。
2.改善管理体制，提高船队管理水平
我国航运企业的管理水平普遍不高，这主要表现在企业负担过重、信息滞后、决策迟缓、硬件不足以及管理人员的市场观念薄弱等。国有航运企业要参与国际竞争，必须改善企业的管理工作。企业在制定其经营战略时，应积极引进国外先进的管理方法和管理经验，包括引进国外的管理人才，以促进企业管理水平的提高。
值得注意的是，我们在学习国外先进管理方法和经验时，也应积极总结，提炼国有航运企业多年的管理经验。中国有自己的国情，全盘接受的“拿来主义”未必有效。近几年，天远推出的“船舶星级制管理”方法正是认真学习广州远洋公司“华铜海”轮的管理经验，结合自身实践反复探讨、总结、提炼的结果。新管理方法的推行，使天远在运力下降的情况下（1996年初有115艘船舶，1997年8月减为91艘），运量逐年增加，营运收入逐年增长，经济效益也逐年提高，利润已连续4年递增5000万元。
3.强化企业财务预算约束
政府预算约束是企业行为是否讲求效率的重要外部条件。企业应在这种约束条件下，严格执行财务制度和财务预算，创造一种企业对自身行为的一切财务后果负责、对投资主体负责的效率约束机制，避免企业利益和责任的严重不对称，从而导致不计成本的过度竞争，致使国有资产流失。
4.严格选拔人才，合理任用人才
人才是企业的支柱，企业之间的竞争归根结底是人才竞争。丹麦马士基公司的二次逻辑思维测试和三次面试的人才选拔过程，充分反映了人才在企业发展中的重要作用。国有航运企业应彻底摒弃过去那种“任人唯亲，任人唯情”的做法，打破文凭、资历，甚至于年龄这种怪诞的框框，改之为“任人唯才，任人唯德”。严格选拔人才，大胆任用人才，尊重并保护人才，从根本上扭转眼前人才外流的不利局面。
5.增加信息技术的投入
信息是企业决策的依据，成功地运用信息技术不仅有助于企业的发展，还有助于有效地控制营运成本。国有航运企业要占领国内市场并有力地控制国内市场，应设法利用铁道部门和公路运输网在各地的货运站或集散点，把它们作为自己信息网的触角，广泛收集信息，分析、判断各种信息，以便作出各种抉择。地中海航运公司对美国东海岸到南美航线的成功开辟，正是对美国将出于政治、经济等方面的原因增加对南美国家的出口这则信息的正确判断的结果。
1997年，我国经济成功地实现了“软着陆”，从根本上消除了国外一些著名的经济学家、企业家对我国经济这种高速增长势头能持续多久的疑虑，增强了国外企业的投资信心。“高增长、低通胀”经济形势下的国内市场蕴藏着巨大的潜力，对国外航运巨子也有着无尽的吸引力，只要我们牢牢控制国内市场，那么国有航运企业以强者的身份迈进国际航运市场的目标将很快会实现。