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与人和植物一样，组织也有一个生命周期。既有精力旺盛、适应性强的青年时代，也有枝繁叶茂的中年时代，还有饱经风霜的老年时代。我们都看到，有的组织还在经受孩提时代病痛的折磨，而有的组织由于年事已高而变得僵化。
但是组织与人和植物是有区别的，它们的生命周期是不可预测的。一个组织可能会在二三十年间从青年跨入老年，也可能生命不衰延续几个世纪。更重要的是，它可能停滞一段时期之后重新焕发青春。总而言之，组织的衰败是可以避免的，停滞也是可以避开的。然而，组织往往会停滞不前，这是因为组织复兴的技巧还没有广为人知。组织可以不断地更新自我。
以下是几个组织复兴的规则。
第1个规则：组织必须有一个有效地补充和开发人才的计划
人是组织更新的根本源泉。我们的社会永远会缺乏有能力的、受过良好训练的、工作热情高涨的人才，任何组织如果想在人才短缺的情况下得到人才，就必须站出来努力争取。组织必须制定人才补充政策，源源不断地引进有能力的、工作热情高涨的人才。如果听任人才退化或者搁置人才，那将给组织带来不可估量的损失。组织必须制定积极的、建设性的事业发展计划。地方、州和联邦政府部门在这方面做得尤其不够，这种情况已经持续很多年了。它们在人才补充和开发方面的政策严重地过时了。
第2个规则：必须为个人提供良好的环境
磨灭其成员个性的组织将会严重损坏自身变化的能力。组织如果把成员当作机器上的齿轮对待，成员就会像齿轮一样行事。它们不会提供变革的思路。而且，他们会拒绝接受其他人提出的变革思想。
第3个规则：组织必须有固定的自我批评制度
组织必须具有一种气氛，使人们敢于提出尖锐的问题。任何组织中掌管权力的人往往不大会充分展开自我批评，我认为这是人类组织的普遍问题。掌管权力的人非常可能欺骗自己，他们总是有可能看不到问题或者拒绝面对问题。惟一能够防止这种情况发生的措施是创造一种任何人都是可以直抒胸臆的气氛。最开明的高层管理人员非常清楚这一点。当然无需我说，对于处于管理的中下层的人，即使是与开明的高层领导一起工作，也应该保持一定程度的审慎。土耳其人有句谚语说：“讲真话的人应该一只脚踩在马蹬里。”但是实际情况由每个高层管理人员决定，有的高层管理人员对批评表示欢迎，而有的则不然。
第4个规则：内部结构灵活
显然，没有公司、部门、科室等结构划分，综合的现代组织就不可能存在下去。有的人幻想现代社会可以避免社会分工，我不赞成这种观点。社会专门化和劳动分工是现代组织的核心问题。谈到这个问题，我总是想起马克斯兄弟的一部电影，剧中格鲁科扮演了一位奸诈的律师。当一位客户说格鲁科破旧的办公室里有几只苍蝇在飞时，格鲁科回答说：“我们与它们达成了协议。它们不过问法律事务，而我们则不往墙上爬。”管辖权的分界线一般会具体化。很快，当某个问题可能触及管辖权的分界线时，人们就不会认真考虑解决这个问题。但是这些分界线不是神圣不可侵犯的。它们是在过去某个时期为实现某些目标设立的。这些目标也许仍然有效，也许不再有效。大多数组织的结构是为了解决已经不存在的问题。
第5个规则：组织必须有适当的内部激活的体制
恕我冒昧，我认为更新在一方面有些像是创造——它需要大量的、各种各样的因素，这些因素无限地组合、重新组合。人脑的巨大潜力可以部分说明组合和重新组合的多种可能性。轻松的交流有助于这种重新组合，反之则会阻碍重新组合。
第6个规则：人们会受制于自己制定的程序，组织必须通过某种方式避免这种情况的发生
规章制度越多，人们的主意就越少。所以，几乎所有地位稳固的组织都积累了许多用来实现早已被人遗忘的目标的程序。
我们在本性上喜欢按照惯例办事。若干年前，一个批发公司注意到它的客户中的一些小店主由于经营方法陈旧正在亏本。这个公司认为帮助这些小店主更新经营方法会给公司带来效益，但是很快发现许多小店主不愿意现代化。他们喜欢传统的、亏本的经营方式。
有时候人们为实现自己的目标而制定的组织程序在长期实践中阻碍了这些目标的实现。第二次世界大战后期，我的一个朋友在德国有这样一段经历：美国军队占领艾肯后，我的朋友在那里接到一个通知，要他立即赶赴伦敦。他直接来到美国陆军总部，在一个副官的办公室向一个军士出示了通知。
那位军士说近几天内唯一一架开往伦敦的飞机将在30分钟后于附近的机场起飞。他还补充说去机场需要25分钟。这个消息很令人沮丧。我的朋友知道没有书面命令他是不能去伦敦的，而在已建立起来的、运转顺利的总部得到书面命令需要1个小时到2天的时间。我的朋友所在的总部是头一天才建起的，一切还处于无组织状态。
我的朋友向军士解释了他所处的困境，并交出了自己的文件。军士挠了挠头离开了房间。4分钟后，他回来了，对我的朋友说：“先生， 这是您的命令。”
我的朋友说他从来没有见过如此高效的总部。那个军士望着他，眼睛里闪着亮光，说道：“先生，您很走运只是因为我们还没有组织起来！”
第7个规则：所有人事机构中都可能滋生既得利益，能够不断更新的组织有办法清除这种既得利益
我们通常把既得利益与有钱有势的人联系起来，但是在组织中既得利益存在于各个部门。处于最底层的雇员有他们的既得利益，每个监工有自己的既得利益。每个部门领导也有自己的既得利益，组织中的每个变化都会威胁到某些人的特权、某些人的权威、某些人的地位。一个聪明的管理者当然应该宣扬这种思想，即从长远看组织保持活力才是每个人最重要的既得利益。组织不能保持活力，则所有的人都会蒙受损失。但是这种思想很难被所有人理解。
大学的各个院系的运转中既得利益的作用最显而易见。当然也有例外：有的系能够不计较自己的既得利益。但是大多数系会死死地把住自己的学科领域。它们教导初学者谨慎地将研究局限在学科划定的领域之内。在衡量学术问题的重要性时，它们要考虑不跨出本学科神圣的领域能够在多大程度上回答这些问题。这些既得利益严重地阻碍了本科生教育的改革。
第8个规则：能够不断更新的组织应该对自己的将来而不是自己的历史感兴趣
1938年我搬到康涅狄克州的新伦敦市居住，当时我为当地居民对新伦敦市的未来的态度感到惊讶。我生长在加里福尼亚，习惯了市场向前看的传统（往往带着近乎荒唐的乐观态度）。我发现新伦敦对自己的未来没有设想，尽管它对自己的过去有清楚的认识，对此我一点儿没有准备。
现在许多公司都有研究和发展计划，原因就是展望未来是必要的。但是一个组织要保证自己的未来，不能仅依靠在形式上对研究的投入。革新是指导组织的所有事务的哲学，而发展计划必须以这种革新哲学为基础。研究计划是一种向前看的方法，如果整个组织没有向前看的习惯，研究计划就不可能兴旺发展。
第9个规则：显而易见却又难以把握。 组织的运转依赖于动机、信念和士气
人们必须相信自己行为的好坏确实会导致不同的结果。他们必须在意和相信自己作为个人的努力对于整个组织是有意义的，他们的努力将得到整个组织的认可。
变革总是危险的，往往会令人不安。缺乏热情的人是不会取得成功的。打破老化组织的僵化陋习需要很强的动机和热情。