现代企业发展战略的思考，本文主要内容关键词为：企业发展战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为什么同样在一个市场经济宏观环境里，有的企业能迅速发展壮大起来，而有的企业却萎缩、亏损甚至破产？为什么生产相同产品的企业，有的企业利润丰厚、有的企业严重亏损？为什么有的企业能长期保持自己的竞争优势，有的企业频频受到竞争者的重创，好景总不长？究其原因，是企业没有一个好的企业发展战略。当然，每一个企业在行动中都有其战略，可能是明确的，可能是无意识的。只有当经营者制订的企业发展战略与企业经营行动中表现的战略相一致时，企业才有强大的竞争力。
做任何工作都需要思考，何况是确定企业发展战略的思考。我们要了解前人在这方面做了哪些贡献，我又发现了什么，这种发现在战略和规划中的地位又是什么。
一、现代企业发展战略理论的产生和发展
战略一词是从军事中借用来的，它与企业经营联系起来的时间并不很长，萌芽于本世纪30年代，形成于六、七十年代，七十年代形成“战略热”，八十年代才进入我国，近几年国内学者才有人开始研究。
最早把战略思想引入企业经济中来的是美国经济学家切斯特巴纳德。表现在1938年他的代表作《经理的职能》中。六十年代，美国企业经营史学家钱德勒为企业战略研究奠定了基础。七十年代以安索夫为代表的管理学家们使该理论趋于成熟。八十年代，为迎接新的挑战，美国以波特为代表，提出了产业结构分析为特征的企业战略的整体研究方法。
二、一种战略思考的模式
任何企业在制订战略时，都希望能扬长避短，那么，企业的长处在哪里呢？毫无疑问是现有的技术、产品、市场。把这三者连成一个等边三角形，就是一种战略思考的模式。（见图一）
图一
企业战略已经被管理学家们定义为“产品—市场战略”，我认为这是不够的。企业战略还应包含“技术—市场战略”和“技术—产品战略”。技术—市场的关系，它是企业发展战略的定位，决定了企业发展方向。（见图二）
图二
企业是以同一技术进入同一市场，还是以同一技术进入不同市场？企业是以不同技术进入同一市场，还是以不同技术进入不同市场？这里就有四种不同的战略抉择，中西药业股份有限公司在七十年代末，面临产品滞销，但发现原有技术能生产世界上最新一代农药，把医药精细化工技术引用到农药市场，从而获得了成功。我把这种现象称为工艺专业化经营，即技术是相关的，而市场是不相关的。就是图二中的第二条路线。图中线路的编号，我是按扬长避短，有利运用企业原有资源角度排序的。从中可以看出，企业如果能走第一条路线，即以同一技术进入同一市场是最有利的。生产电视机的企业又生产录像机，技术是相关的，市场也是相关的，二个资源可以共享。第三条路线适应于工厂大规模化生产，而第四条路线则是大型跨行业投资的企业的战略。中西采用第二条路线，正好与我国四十多年来计划经济体制下采用的不同技术进入相同市场的格局相背。如我国部、局、公司、工厂均是按产品行业划分，将不同技术为一个市场服务。这种相背，正好为中西的老技术寻找到了用武之地。
技术—产品的关系，它是企业科技开发战略的定位，决定了科研发展的方向（见图三）。企业是以老技术用于老产品，还是以老技术用于新产品？企业是以新技术用于老产品，还是以新技术用于新产品？这里又有四种不同的战略抉择。中西药业把同一技术用于不同市场，是借助于老技术用于新产品来达到的。十多年来，我们用精细细化工技术，运用于农药，家庭卫生用药和兽药，开发了一系列不同市场的新产品，我提出了技术相关、工艺相近、中间体相连的新产品开发的思路，使企业在医药战线上走入困境的一些科技人员，找到了用武之地。我国四十多年行业分割，造成技术和行业脱离的现象非常严重。随着世界上产品开发的日新月异，技术的运用已不限于某类产品，边缘技术、边缘产品层出不穷。对企业来说，老技术运用于新产品，远比开发新技术再运用于新产品来得容易和经济得多。中西采用了图中第二条路线，这是工艺专业化思路在产品开发上的运用。我们在战略研究中只注重替代产品，但是，我发现替代技术对一个产业的赢利性影响也是很大的。正如石英技术进入手表行业、激光技术进入影视行业一样，我公司将医药精细化工技术进入农药、卫生用药等行业，都对原有该行业的企业带来沉重的打击。当然，技术—产品的关系，在企业科研和生产部门之间是有不同分工的，我要求科研部门即技术中心重点进行产品开发，要求工厂重点进行技术开发，因为研究所拥有技术、工厂拥有产品，研究所要出新产品，工厂要通过技术的提高来提高产品质量，降低成本。从图三中还可看出，企业为谋求全部成本最低战略，就会选择第一条路线，实行纵向一体化，企业为谋求技术竞争优势，就会选择第三条路线，而第四条路线则是对一个行业的创新，它具有高风险和高效益。
图三
产品—市场的关系，它是企业市场竞争战略的定位，决定了企业营销战略的方向（见图四）。企业是以老产品进入老市场，还是以老产品进入新市场？企业是以新产品进入老市场，还是以新产品进入新市场？这里也有四种不同的战略抉择。中西十多年来，开发新产品进入新的市场，选择了图四中的第四条线路。新产品进入新市场，实质是以新产品来替代老产品的过程。中西杀灭菊酯等系列拟除虫菊酯类杀虫剂，在替代有机氯、有机磷等家药的过程中，由于其高效低毒的优点，获得了巨大成功，在新进入的前二年中，销售利润率曾达到50%以上的业绩，这种战略看上去是一种产品创新，其实质是对一个行业的创新，可以提高一个行业的水平，也可以对一个行业产生毁灭性的打击。产品进入市场的战略是不同的，老产品进入老市场，是以市场渗透的方法，扩大市场容量，夺取竞争对手的顾客；老产品进入新市场，是以现有产品向新市场扩张，实行市场细分，开发新的用户；新产品进入老市场，是以品种开发的方法，为老市场增加系列产品、新产品，在老市场实行产品的升级换代。中西采用第四条线路，实行多角经营，是充分利用现有技术，开发得心应手的新产品，进入新的市场，这样可以避开医药行业周期性的风险，使企业保持稳定发展。这就是图二、三、四中，我公司实行的2.2.4战略。是扩散的，市场是多角的。 其中产品的扩散性表现为企业的扩散性，让研究所研制出的新产品，扩散到郊区或外省市的工厂去生产，工厂之间并不表现为上、下工序关系，而是为生产某一类产品自成体系。
图四
从以上思考可以看出，企业发展战略不仅仅是研究部品和市场的关系，还要研究技术和市场，技术和产品之间的关系，从而确定企业发展战略的定位、科技开发战略的定位，市场竞争战略的定位，如果在三角形的上端和下端分别加上资金和人，形成一个当中有轴的六面体，那么就是一个以资产经营为特征以人为本的战略思考模式了，这有待进一步探讨。
三、企业整体规划与企业战略管理
企业发展战略是需要管理的，现在称之为战略管理。战略管理就是对整个战略活动实施管理。企业战略活动始于战略思考，依次是战略制订、战略执行、战略控制、战略修订，终于战略目标的达成。战略活动表现为周期性，上一个战略周期结束后，新的战略周期应立即投入运行，这种周而复始的过程，是企业家不断把握机遇，实施企业战略的过程。
为了把战略活动变成企业各层人士的行动，就应将战略规划纳入企业的整体规划之中。整体二字顾名思义，有多方面的含义：在时间方面，它包括长期、中期、短期的规划；在组织方面，它包括总公司、事业部、职能部以及各分支机构的规划；在功能方面，它包括科研、生产、经营、财务、市场、投资、人事等规划；在形式方面，它包括公司章程、基本信条、目的、战略、政策、计划、预算、方法、规定等在内。从这四方面可以看出，整体规划的复杂和困难程度，何况我国大多数企业还不具备制订这种整体规划的能力。如果能找到一种简单的整体规划模型，让企业籍此作一个较粗的整体规划不是很好吗？史亭纳教授就为我们设计了这样一种观念模型。我在1985年把企业战略与该观念模型结合起来，形成了一套中西药业企业转轨变型方案（见图五）。
图五
该模型将整体规划分为三大部分。第一部分为规划基础；第二部分为规划主体；第三部分为规划实施及检讨。它们之间关系如图中箭头所示。中西药业七五转轨的五年，就得益于该规划的制订和实施。我们以庄稼丰收和人类健康以及适度增长的利润为企业的社会经济目的；以全奇远活、严明宽仁、追求奉献作为高层人员的经营理念、管理风格和价值观；提出了六套方案分析本企业的优劣势。据此制订了工艺专业化的产营方式。关联扩散型多角经营战略，用五年的时间变生产型企业为科研经营型企业，变单一企业为拥有卫星工厂体系的联合型企业。五年后，被上海市政府誉为小马大车式企业，作为上海搞活企业的三种模式之一。
本文对整体规划不作详细的探讨。从图中我们可以看出这种整体规划是以战略规划为核心的一种目标管理。它的战略性表现在战略规划是建立在适应企业内外环境基础之上，先确定企业战略目标，再带动全局的；它的通用性表现在不论何种组织，不论规模大小的企业，都能以此为蓝本；它的远见性表现在它不是由近及远，而是由远及近的一种规划，先定战略再定中短期目标；它的全面性表现在它是包含地组织一切活动的规划，因此称之为整体规划；它的实用性表现在能将你多年实践经验，予以有系统地归类，让你在工作中分得清层次，看得出轻重缓急。
因此，企业高层管理者不仅要进行战略思考，还要将战略思考纳入整体规划中去，通过战略规划的管理过程，将其变为全体员工的行动，最终实现目标。