析英国开放大学与美国高等教育机构的合作战略，本文主要内容关键词为：英国论文,美国论文,教育机构论文,战略论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G434 ［文献标识码］A ［文章编号］1007—2179（2007）02—0026—04
1969年创办的英国开放大学是二战以来英国高等教育的伟大革新。在其影响下，世界许多国家纷纷仿效创建开放大学，仅在亚洲就陆续建立了近30所国家级的远程开放大学。然而，英国开放大学的欧洲模式究竟能否在北美发达国家得到有效推广，却鲜有文献提及或研究。本文拟从马里兰大学学院大学、美国开放大学和新学院大学这三个与英国开放大学有着密切合作的案例入手，遵循历史发展的轨迹，深入剖析开放大学在美国高等教育市场沉浮的内在动因。
马里兰开放大学项目（1972～1979）：课程项目合作的范例
英国开放大学自上世纪70年代初面向国内开展远程教育的同时，就致力于传播和推广“开放大学”的理念。为此，英国开放大学首先通过为全球多个国家提供开放大学的课程项目和支持服务来逐步开拓海外市场。与美国马里兰大学学院大学的课程项目合作正是属于此类合作。
马里兰大学学院大学（University of Maryland University College，简称UMUC）是美国马里兰大学系统（USM）中11个有权授予学位的高等教育机构之一，也是USM中面向马里兰州在职人员提供专业培训的唯一机构。该校始建于1947年，最初的服务对象是驻扎在海外的美国军人，长期面向职业军人的技能培训使UMUC积累了丰厚的成人教育经验。二战结束后不久，即50年代早期，学校开始面向国内的普通百姓提供课程教学。目前，学校80％的学生是全职人员，平均年龄32岁。正因为学生群体的特殊性，马里兰大学学院大学非常注重成人学习体验，突出职业导向与教学指导的地位。
1972年，英国开放大学与马里兰大学学院大学、国家通信教学大学联盟（其后发展成为国际通信学习大学联盟）等单位共同实施了“马里兰开放大学项目”（Mack,1988）。就此，马里兰大学学院大学成为了美国国内第一批系统引进英国开放大学课程的高等教育机构之一。项目持续了七年之久，累计提供120余门课程。项目的运作方式是由英国开放大学提供课程，所推出的课程特别针对在职成人进行设计和教学，经马里兰大学学院大学对课程进行本土化改造和诠释后，将课程嵌入于本校6—9个学期的课程教学之中，参加校外学习的成人学生很快接受并适应了这个创新的项目。
在项目实施过程中，维吉尼亚大学的Mack（1988）也同步展开了关于该项目的博士研究，这是第一个系统剖析英国开放大学与北美合作项目的研究。研究调查了近4669名学生注册的10251门课程，结果显示，开放大学的项目非常受成人学生的欢迎。参与项目的人数由最初的300人增长到项目结束时超过2000人，学生们累计获得51500多个学分，课程完成率高达73％（Mack,1988）。截至1985年，马里兰大学学院大学超过一半的毕业生都修过开放大学的课程。尽管“马里兰开放大学项目”的启动是试验性的、创新性的、冒险性的，但项目却获得了空前的成功。1985年，国际大学联盟（IUC，由国家大学联盟演变而来）主席向董事会汇报的评估报告中，客观地评价道：“马里兰的开放大学项目在北美高等教育领域是如此不同寻常，以至于许多高等教育机构很难甚至是不可能仿效的。”马里兰大学的做法至多是为成人获得学位另辟蹊径，毕竟远程教育远非主流。
然而，与英国开放大学的成功合作却为马里兰大学学院大学开展远程教育积累了丰富的经验，并且极大地鼓舞了马里兰大学学院大学投身远程教育的热情和决心。在与开放大学合作的项目结束后不久，马里兰大学学院大学随即实施了一项完全采用远程教育方式进行学士学位教学的计划，演练了独立开办远程教育的实践。进入90年代中期，学校做出了一项“具有深远影响和实质性意义的战略性决策”，即将所有的教学计划都通过在线的方式传递。诚如该校负责远程教育硕士专业的尤金博士所说的，这项决策后来被“证明为是学校发展史上一个非常关键的决策节点”，使马里兰大学学院大学及时把握住了数字化学习浪潮中难得的发展机遇，从而使具一跃成为全美乃至全球第一批完全通过在线方式提供学位的高等教育机构之一（希建华等，2004）。
投资创办美国开放大学（1999～2002）：品牌战略经营的失败
为了在美国高等教育市场占据一席之地，在美国境内创办一所自治的开放大学是这一战略的直接体现。在时任英国开放大学副校长一职的约翰·丹尼尔爵士亲自倡导下，英国开放大学投资2000万美元创办了美国开放大学。为了在美国高等教育市场快速树立品牌，美国开放大学是以英国开放大学姊妹大学的营销模式创建起来的。为此，美国开放大学完全照搬英国开放大学的教材，采用完全在线和电子通讯手段，最初提供了5门在线课程，面向全国招生和教学。主要是面向非传统教育的学生，如社区学院的毕业生，以及那些基于职业发展需要而提升自己受教育水平的在职成人。2000年春开班，即有90名学生注册，到2002年才近660名学生，招生规模远远低于期望值。由于预期收入不足和缺乏生源，随着地区认证的临近，2002年1月，英国开放大学决定停止资助；同年6月，美国开放大学宣布关闭。运作短短两年就宣告失败的美国开放大学，让英国开放大学初尝品牌战略经营的败绩。
这所被丹尼尔寄予厚望的开放大学，不仅没能在美国的领土上再现英国开放大学的辉煌，反而在国际远程教育史上昙花一现。这里，我们以美国《高等教育编年史》上的四篇跟踪报道，重温美国开放大学自筹建到关闭短短三年间的发展轨迹，探究其内在原因。1999年，就在其启动之际，《高等教育编年史》发表了题为《开放大学凭借声誉启动美国合作》（Blumenstyk,1999a）、《开放大学的远程学习：英国院校的成功激发美国院校效仿》（Blumenstyk,1999b）的两篇报道，对于英国开放大学登陆美国表示了极大的关注和期望；2000年，杂志刊登了美国开放大学校长Richard S.Jarvis访谈录，更是隆重地推介美国开放大学的办学理念（Blumenstyk,2000）。仅仅持续了两年，《高等教育编年史》就以《耗资2000万美元的美国开放大学即将关闭》的报道，剖析了美国开放大学举步维艰的困境。应当说，美国高等教育媒体自始至终如此关注一所国内新创办的开放大学，显示出美国本土学术界对开放大学存在很高的期望值。遗憾的是，美国开放大学没能创造美国奇迹，最终只能黯然退场。
这个失败的案例却成为远程教育学者、实践者不断反思和研究的素材。美国学者Krenelka历时半年走访了原美国开放大学管理层、董事会成员、教职工，以美国开放大学为个案撰写完成了个人博士论文，此可视为第一份全面反思美国开放大学失败原因的研究报告。其研究显示，美国开放大学失败的原因，主要是战略目标制订得过大，即足够的生源和品牌打造，殊不知这些都难以在短期内见效；而完全依赖英国开放大学的资助，也决定了美国开放大学财政的脆弱，最终无法经营下去（Krenelka,2005）。原美国开放大学学习部主任斯蒂芬则用“巨大的期望，冷酷的现实”，恰当地传递出那些曾经踌躇满志加入美国开放大学，试图成就一番事业的远程教育实践者的落寞情怀。他也认为，是多种因素而远非单个因素造成了这一局面，如缺乏知名度，缺乏地区认证，学生期望值也过高，更重要的是英国开放大学的期望值更高。无论是媒体、学者，还是实践者，均给出了各自的解释。归纳起来，就是“地区认证”和“品牌知名度”两大关键因素，而这恰恰也是最美国化的地方。
美国是联邦制国家，政府对教育的管辖权划归各州所有，地区认证通常是本辖区各大学准入的前提。联邦政府则通过对学生提供联邦资助等方式，对高等教育间接施加影响。尽管美国开放大学获得了远程教育培训理事会（DETC,Distance Education and Training Council）的认证，但这一认证只限于远程教育领域的认证，而大多雇主会倾向于承认通过本地区认证的大学学历。没能获得地区认证的院校自然也就不能得到联邦资助，从而挫败了部分在职成人就读的决心，令他们转向那些能够提供资助的院校。
美国又是个高度市场化的国度，非常善于制造和输出品牌，如麦当劳、可口可乐、耐克等。尽管英国开放大学在全球建立了自己的品牌，而且此前与美国学术界有密切的合作，如与马里兰大学学院大学在70年代的合作等。然而“开放大学”对大多数美国人而言却是个陌生的概念，更谈不上品牌。难怪丹尼尔（2004）也遗憾地表示，“如果英国开放大学当初更商业化些，也许就可能使其在20世纪90年代后期在美国创建的美国开放大学获得成功。但是，我们发现使美国开放大学财政独立所需要的投资对一所公立院校来说过分巨大，以致会使它处于危险境地”。
与新学院大学合作开发项目（2003～至今）：支持性战略的实施
美国开放大学失败的阴影却丝毫没有减缓英国开放大学进军北美高等教育市场的步伐，反而促使英国开放大学及时调整其海外战略，那就是采用合作伙伴关系（partnership）实施支持性战略。事实上，美国国内也不断有新的伙伴主动加入到与英国开放大学的合作之中。美国开放大学关闭仅一年，新学院大学（New School University）即宣布与英国开放大学合作开发远程教育项目，共同拓展北美和欧洲市场。基于前车之鉴的考虑，英国开放大学与新学院大学的合作更加审慎，采用费用分摊、利益共享的方式，共同开发和管理五门在线课程，仅限于证书课程而不是学位的合作。
以此为契机，英国开放大学将在更大的范围内加强合作和联盟，通过课程合作或授权，实现更大的市场占有率。2006年，英国开放大学宣布继美国麻省理工学院MIT开放资源项目之后，在互联网上开放英国开放大学的优质教育资源，成为第一所大规模在线传送开放教育资源的远程教育机构。在数字化学习时代，通过传递一流的开放教育资源来统一全球在线资源建设标准，从而确保英国开放大学在课程设计和资源建设方面的领导地位，这才是英国开放大学长期致力于国际间院校合作所要达成的终极目标。
全球一体化背景下远程高等教育：院校合作战略的反思与启示
（一）开放大学院校合作战略的动因
从英国开放大学先后三次与美国高等教育机构开展的院校合作案例分析，无论是初创期还是鼎盛期，英国开放大学通过不断推进院校合作战略，强化自己在国际高等教育的品牌地位。上世纪70年代初正是英国开放大学初创期，为了迅速在全球范围内推广开放大学的品牌，英国开放大学借助以美国马里兰大学学院大学为代表的一批海外远程教育机构，先后在爱尔兰、中国香港、新加坡、加拿大等国家和地区开展课程项目合作，成功地实现了英国开放大学品牌扩张的第一步基础性战略。
作为首批合作的院校之一，马里兰大学学院大学则获得了远程教育课程材料和学习支持服务等方面的实质性策略。正是得益于远程教育的实质性的发展和增长，马里兰大学学院大学不仅发展成为美国最大的一所提供在线高等教育的公立机构之一，并通过设立在24个国家的海外教学点，为4万多名海外学生提供本科及研究生教育，成为名副其实的引领国际在线教育的一流大学，学校也于2004年荣获21世纪国际远程教育理事会（ICDE）颁发的“卓越机构奖”。
美国开放大学完全借助英国开放大学的品牌效应辐射美国市场，在缺乏生源、财政、认证等根基的情况下，完全不具备自主控制的权力，没能进行本土化的战略调整和适时决策，最终导致败局。新学院大学则巧妙地借助英国开放大学进军欧洲市场，争取双赢。无论是传统院校的转型，还是新院校的开拓市场，英国开放大学与美国不同院校不同时期的合作战略案例揭示出跨境院校间合作的关键要素：
1.地区认证 认证是对美国高等教育院校办学质量予以承认和评价的体系。美国教育部授权美国高等教育认证委员会认可全国性认证和地区认证，其中地区认证是美国院校认证的主要类型，由国内六大认证机构实施。值得注意的是，美国的院校认证尽管不是政府主导，而是以学校自愿参加为前提，通过自评和同行评议的方式，由非政府、非营利性的中介机构组织实施，从而确保了认证的标准和规范。通常情况下，获得某一地区认证的院校会自动获得其他地区认证机构的承认，并相应获得同行、雇主乃至公众认可，甚至获得联邦资助。正是在这种行业自律氛围的约束下，众多院校纷纷以参加并通过地区认证为第一选择。同样，院校是否通过了地区认证也成为就读学生的首要考虑，因为这将直接决定学分互换、学位认可等一系列通用规则。而美国开放大学恰恰不能以通过地区认证来证明自己，最终导致败局。
2.本土化改造 通过特许经营模式将其课程材料输出到国外院校是英国开放大学开展国际院校合作的典型方式。尽管英国开放大学在东欧、香港等地区获得了成功，然而在北美市场却成效甚微。显然语言、文化差异不是主要障碍，英美两国大学学制长度的差异倒值得关注，因此，针对引进的课程材料进行本土化改造才是成功的关键。当英国的教材输入到美国时，马里兰大学学院大学并没有完全照搬，而是进行了本土化的诠释和改造，使之嵌入本校的教学计划中，从而确保美国的学生能够适应并接受。而美国开放大学直接照搬英国开放大学的教材和计划，在未形成清晰的本土发展模式的情况下，很难令当地的学生接受全新的概念。
3.品牌的整合 在与马里兰大学学院大学、新学院大学等的合作中，英国开放大学只是输出了其优质的课程资源和服务理念，开放大学的品牌并没有强加在上述院校中，从而确保了原有院校在美国高等教育市场中的独立性和品牌的连续性。而美国开放大学在创立之初就与英国开放大学进行品牌捆绑，尚未建立自己的品牌标志，其核心业务就是传送英国开放大学的课程资源，而没有致力挖掘自身特色，打造自身品牌，其品牌营销的劣势直接导致了生源的不景气，因而在激烈的市场竞争中败北。
在品牌战略扩张的进程中，生源也是值得关注的因素。为此，英国开放大学将“无法招收和保持足够数量的生源”视为大学最为严重的风险之一。开放大学主要依靠学费收入维持运营，如果生源不理想，再好的战略也是空谈。现在有些开放大学遇到生源不理想，不是努力挖掘适应远程教育的各类学生，而是试图回到传统高校的办学模式上，通过圈地运动开办全日制校园教育，与传统高校角力。试图通过招收全日制学生来维持学校办学，此举简直是舍本逐末。且不说同时开办校园教育所激增的办学成本，一旦背离开放大学的办学宗旨，开放大学长期赖以生存的成本效益和品牌优势也就不存在了，其存在的基础自然也就荡然无存。
（二）开放大学院校合作战略对亚洲的影响与借鉴
英国开放大学的成功在全球掀起创建开放大学的热潮。在地域分布的横断面上，亚洲已经成为远程开放大学的主要汇集地，并出现持续壮大的势头。这主要缘于亚洲多个国家是英联邦成员国，如印度、巴基斯坦、斯里兰卡、孟加拉等，英联邦成员国之间的共同历史背景和文化传统，使得英国模式的输出显得顺理成章。英联邦成员国所创建的远程开放大学与英国开放大学一脉相承，相继创建了巴基斯坦阿拉玛·伊克拜尔开放大学、印度英迪拉·甘地国立开放大学、斯里兰卡开放大学、孟加拉国开放大学等，完全移植相同的管理模式和运行机制。
然而，尽管英国开放大学的创办本身没有依照任何模式，却能够为全世界的开放大学提供无可替代的范本。在其他开放大学还在探索适合本国的发展模式之时，英国开放大学于2004年6月率先发布了新的战略计划《开放大学的未来——2004至2008年优先发展战略》，从中确定了十项“优先发展战略”以及所面临的十项“关键的高风险战略”（张美兰，2006）。用四至五年时间集中精力强化其核心品牌，一是“运用品牌研究的成果推动内部变革”，通过内部机制的调整实现战略性突破；二是不断提升大学的“外部形象和影响力”，更好地适应外部环境的变化。显示出英国开放大学发展战略的重心已经从初创期的品牌扩张，转向为维持基业长青而实施的突破战略，通过最大限度地提升其地位和等级，确保自己在远程高等教育领域的领先位置。
作为引领全球开放大学的旗舰，英国开放大学的成功之处在于，她永远没有停留在自己原有的优势上，而是不断地开拓和创新以保持其核心竞争力，这也许是任何一所开放大学都无法复制的精髓所在。
【收稿日期】2007—01—29
【修回日期】2007—02—25