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O2O生死场 ●杨洪 优米网高级市场副总监 2014年，作为一种新的商业逻辑，O2O也搭乘着互联网的顺风车，一路高歌猛进。互联网巨头强力布局O2O，而创业者和资本的大量涌入，更是让整个O2O领域瞬间火爆了起来，传统企业也纷纷以变革的方式进场。 随着2015年大量O2O项目在资本困境中难以为继而命运迥异，O2O似乎开始回归理性，并引导实践重新回到真正的商业价值范畴之内。 害死O2O的四个思维 用户思维：用户不等于顾客 人类的需求有很多，但有一些需求，上帝也满足不了。 任何生意都要照顾到所有参与者的利益，包括直接和间接参与者，也包括使用者（顾客）和提供者（商家）。仔细划分一下，当下O2O商业模式的设计无非遵循三个思维逻辑：原本线下完成的，转移到线上解决，如支付、点单等；原本到店的，现在改为到家，如洗车、足疗等；原本固定的手艺人，变成了灵动的服务者，如美甲、厨师等。诸如洗车、足疗、美甲、厨师等上门服务固然是消费者的需求，但这些需求的满足也意味着极高的成本。 以足疗O2O为例，一个技师一天在店里可以做5～6单，上门的话最多做2～3单。上门对消费者而言看上去是方便了，但对技师、商家和平台呢？对于这种飘忽不定的需求，它们该如何变现？ 按照互联网思维，过往的成功案例多是边际成本递减趋零的大流量变现方式。比如QQ，它平摊到每个用户头上的成本几乎为零，所以基本免费。但对于O2O，这个模式根本行不通。多服务一个足疗用户就得多一个技师，而技师的工作时间又很有限，低价或者补贴只能是一时的营销手段，根本不可持续。最后就会变成成本驱动——多服务一个用户，就需要同等增加一块运营成本。如果用户不愿支付，那盈利就无从谈起。所以，满足需求的另一方面，还必须要考虑满足的成本和变现的需求。 产品思维：好产品不等于好商品 经济学上讲，产品偏重使用价值，商品偏重交易价值。 小米的爆红，让雷军关于“极致产品”的描述被奉为圭臬。不可否认，小米的出现的确在一定程度上改变了中国制造的形象。但老话说的“一分钱一分货”也不无道理，这不仅是消费者对于产品的认知，更是商家对于商品成本和价格的平衡。 虽然很多O2O从业者做出的产品都称得上是“极致”，精致的包装、帝王般的服务，再加低廉的价格，这确实可以在短时间内实现流量的骤涨。但这背后所产生的成本，却是一再靠补贴来填补。一旦取消补贴，极低的客户留存率必然导致订单断崖式下滑。 产品只是一种情怀，而商品才是一门生意。没有交易价值，就不能成为一门生意。 盈利思维：羊毛出在猪身上，可能没人埋单 通常，互联网流量思维的盈利考量就是，有流量必然会有变现的渠道。在纯线上的时代可能是这样，但放在O2O语境下，想依靠流量变现，可能会遭遇死结。 O2O的流量具有极强的本地属性，随之而来的就是获取流量的成本、用户留存率和转化率等问题。比如，一个做推拿的O2O项目，你可能会希望依托用户黏性，靠做家庭的健康顾问来赚钱。表面看上去很合乎逻辑，但问题是，用户会像你想的那样吗？ 首先，需要家庭健康顾问的用户肯定要从推拿的用户群体中进行二次提纯。第二，没有推拿需求的用户未必就没有健康顾问的需求，而这部分用户又要重新获取。第三，推拿技师和健康顾问很有可能是两个执行单元，这意味着你又要增加一项运营成本。这可能会让你陷入成本驱动的陷阱。第四，如果用户真有健康顾问的需求，为什么必须找你，而不是去寻找更专业的机构？ 由于涉及到链条的延伸和平台构建的运营难度，“羊毛出在猪身上狗埋单”的这个逻辑，在O2O领域适应性会很差。 平台思维：不是每一个入口都可以搭平台 诸如“希望以外卖到家为入口，构建一个本地即时消费的流量平台”的范式，在O2O的商业模式设计上，是一种常用的语境，也留足了未来的想象空间。但现在看来，这可能是错的。 平台搭建的首要问题在于点、线、面等各种介质要素的连接、交叉和叠加。传统的纯互联网平台可能没有过于复杂的过程，但涉及到线下，其平台搭建的复杂程度远超想象。 以生鲜O2O为例，传统供应链条的冗长导致了销售价格的混乱。那O2O切入的改造点必然是砍掉中间环节，实现产品直采直供和用户直购。此时要搭建生鲜O2O平台必然涉及品控、采购、冷链、运输、仓储、分发、销售、损耗等各个环节，而这些环节靠一个网络平台和一套垂直体系根本无法完成。 平台思维在O2O领域难以为继的核心问题就在于搭建和运营成本过高，而利润又恰恰过薄。这也是为什么业界普遍倡导重度垂直的原因，抓住某一运营环节做深、做透，才是正道。 O2O向死而生 用户需求是所有商业模式生发的基点，但必须要考虑满足这种需求的成本。O2O最大的价值就在于降成本、提效率，这种不仅体现在需求端，也在供给端。假如一款O2O产品提升了需求端的效率，同时也增加了供应端的成本，那么这种商业模式瓦解的风险会非常高。 O2O作为一种商业逻辑的思考范式，并非是把到店变为上门那么简单。假如你是生鲜类的O2O项目，你必然要遵循生鲜行业的基本规律，那就是供应链优化与分解的基本规律。假如你是餐饮类的O2O项目，你必然要考量原材料采购、损耗以及经营成本转移等方面的规律。假如你是一个汽车后市场的O2O项目，你必然要考虑配件销售或者服务等方面的获利规律。 O2O项目首先是关联行业的规律屙性，然后才是利用互联网改造升级的问题。弱化互联网的行业属性有助于建立更为接地气的商业模式。 在未来很长一段时间内，烧钱很有可能还是O2O领域商业进击最有效的方式。但其短期效应带来的不可持续性，依旧会让一个个没有造血能力的项目陷入难以为继的窘境。所以，既然“狗埋单”这种纯互联网思维无法适用于O2O，不如在一开始就倒逼自己建立一套可以实时变现的盈利模式。 目前，O2O还处在一个成长的必然阶段。如果把O2O的局视为一场“世界杯盛宴”，那么，2015年只是一场世界杯外围赛，2016年才会真正进入小组赛和淘汰赛阶段。O2O的大时代，才刚刚开始。 打破传统酒类流通模式，1919以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩了中间环节，让零售的效率大幅提升。 从传统中走出来的1919 作为四川的支柱产业，白酒产业对四川经济发展的贡献举重轻重。选择这个行业创业，在杨陵江看来，即使不赚钱，至少也不会亏。 从酒水经销商到终端零售商，再到如今的1919酒类直供，杨陵江以一种新的模式在重新塑造行业规则。 风向，开始变了 零售的本质是，如何理解消费者，把消费者需要的商品送到他们手里。任何一个零售企业做的事情，不外乎两方面，节约成本和提高效率。你要做的就是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测，以此降低库存成本。 传统的酒类经销模式，主要是上一级经销商对下一级经销商，或者是面向各类终端，如超市、小店等，再通过它们将酒水卖给消费者。1919则是采取门店零售模式，以经销商的身份直接卖酒给消费者，压缩中间环节。 另一方面，普通零售终端通常都会采取赊账模式，其资金链离不开经销商，利润也需要通过名目繁多的费用来体现，这势必会导致厂家或经销商要求提高供货价格，使得零售价压不下来。
而1919正好相反，它都是采购定位前置，“全现金付款”，并且没有进场费、促销费等。由于没有占用对方资金，所以，它拿到的酒水价格往往较低。 不过，杨陵江的如意算盘并未完全打响。第一年，亏损了200多万元；第二年，又巨亏400多万元。当时，为了努力撑下去，1919采取跨区域进货、不收入场费等方式，坚持走低价销售路线。慢慢的，客户认同度越来越高，销售的酒类品种也越来越多，1919终于在2008年扭亏。 随着直管店的模式慢慢发展，门店逐渐扭亏为盈，1919的局面才开始真正打开。 然而，面对零售商最大的租金成本问题，一面是传统零售大幅下降的盈利水平与盈利能力，另一面是零售企业持续上涨的房租成本，如何平衡？从1919的模式上，我们似乎看到了杨陵江对零售的重新思考。 重新定义零售 从商业价值的链条上来说，零售业或者流通业就是赚取差价。因为零售业本身并不制造产品，所有的价值都是通过商品流通本身产生的。 因为信息差与空间差的存在，才让流通本身创造了新的价值。但信息差会随着互联网工具的应用、媒介的大众化越来越平，空间差会随着物流效率的提升、分布式生产与仓储的应用越来越小。 那零售或者流通还能创造什么价值？ 这里以中国最大IT零售商宏图三胞为标杆，有两个观点可以分享： 观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进。 观点二：顾客价值=（收益+体验）/价格，顾客价值即零售的本质。 效率原则下的零售创新，是在现有商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多表现为激励创新、管理创新、流程创新等。而分享原则下的零售创新多表现为商业模式的创新。它要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让两者也获得新的收益。 根据这个公式，想要顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。 降低成本让分母变小 提高顾客价值，首先要让分母变小，最直接的方法就是降价。一方面1919并不排斥理性的降价，因为基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高的降价，可以带来成本的下降；另一方面，1919的低价战略并不来自于亏损性补贴。除了合理的让利，1919更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。 在供应链方面，1919坚持直供模式，直接从厂家或者一级经销商那里拿货。通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本，让厂商和消费者，都可以从中得到实惠。更长远来看，直供模式也是厂家与消费者之间最高效的沟通通路，可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。 通过直供，1919修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格出售产品，而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。 在发展策略上，1919没有在店面数量上盲目扩张，但同样的销售收入，1919用更少更小的店面就可以达到。2014年，1919成熟门店平均单店贡献1262万元，而面积不过一百平方米。这意味着，单店投入产出比一般酒水门店高出许多，在房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间，能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、更持续性的让利。 在组织设计上，1919一直致力于打造一个更小，但执行力更强的组织体系。与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同，1919在全国只有9大战区，27家省公司，管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资人的能力获得区域资源，从而提高了管理效率和终端的响应速度。 在信息化方面，1919已经更新了三代信息系统，总公司能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有终端产品的实际库存量和最低销售价格。加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。 用户体验让分子变大 如果说让分母变小是“以成本为中心”的话，让分子变大本质上就是“以顾客为中心”，1919所有的举措都是以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。 首先就是要给顾客足够的安全感。消费者买酒最大的担心就是怕买到假货，而1919每一瓶酒都有发票，并目有唯一的二维码标识，可以实现供应链溯源。 其次是实现全渠道购买，送货上门。PC、微信、门店，1919的销售渠道不只门店，任何用户可以接触到的渠道都能买到1919的产品，最快19分钟送到。 再次是专业。仓储式门店，品类齐全，线上的产品则更为丰富。酒是标准品，1919在店内加入了电脑屏，用户可以查看和购买1919所有的商品。几乎所有市面上能见到的产品，在1919都能买到。 最后是深度定制。根据所掌握的用户数据和市场需求预测，1919可以联合厂商，直接进行新产品的研发设计。用户则可以通过1919，向上游厂商进行低成本定制。 每一种都是“收益+体验”的增值，在顾客看来，都是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受。不同的顾客会被不同的服务内容所吸引，同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引，长期下来，就会形成良好的综合品牌体验，以及口碑和品牌的美誉度。 用传统思维去分析1919，你是看不懂的。因为1919的生意早就不是单纯的酒水经销商，而是一个真正意义上的O2O平台。 看不懂的1919 在2014年之前，几乎所有人都在说看不懂1919。 不懂它如何打造一个从厂家到消费者之间最快捷、成本最低、推广效率最高的，集订单、采供、物流三位一体的数字化酒类服务平台；也不懂在全国关店潮时，1919为什么还在扩张门店，2014年8月底，1919的门店超过了140家；更不懂一个个门可罗雀的1919门店，如何将单店平均营收做到1262万元的…… 如果你用传统思维来看1919，确实看不懂。因为1919的生意早就不是一家单纯的酒水经销商，而是一个O2O平台。 功夫在门店外 为了看清1919，我们曾特意到成都市区里去寻找1919的门店，想要看看年销售额最高曾达到3000万元的1919门店，与其他酒水的零售终端究竟有什么不一样的地方。 令人惊奇的是，我们所看见的1919似乎并没有什么“鹤立鸡群”之处。在成都航空路店几米开外，还有另一家酒水连锁企业华致酒行的终端。乍看上去，两者并没有太大的区别。要知道在1919之前，一个酒水门店年销售额有几百万元就已经相当不错了。因此也就不难理解，为什么整个行业都在议论，1919的门店是怎么实现3000万元零售额的？ “曾经有人专门到我们的门店去数客流量，这是因为他们不理解，这个时代的交易行为不一定非要在门店才能发生。”杨陵江说。 改变来自于一根电话线。 2007年，1919的门店开始接受消费者的电话订单。那个时候真正打电话买酒的消费者还很少，1919要做的只是人工把订单转给门店，再由门店送给消费者。这个在当时占不了多少销售额的渠道，却在不经意间改变了1919的属性。 放在O2O的语境下来解读，1919的门店不再只是零售终端，还是仓储中心、配送站和服务中心，店员就是搬货员、理货员、送货员。消费者无论是通过线上还是线下下单，1919马上就能匹配离用户最近的门店送酒上门。 不论是传统的白酒经销商，还是新兴的白酒电商，从来没有像1919这样离消费者如此之近的企业。这种近，让1919有了走出第三条路的可能。 一方面，1919打通了从厂家直达消费者的环节，可以用低价、品质来集聚和放大用户效应。一个门店，四五名员工就能实现千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。 另一方面，白酒本来就是标准化产品，与其让产品流动，不如让信息流动起来，1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时，1919的店员已经骑着电瓶车，把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储，也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下，1919把运营环节和成本压到了最低，赚的就是省下来的这部分钱。 所以，尽管有很多模仿1919的酒水门店，从店招、货架到陈列几乎都和1919一模一样，但杨陵江丝毫不担心会被他们抢了生意。在这些模仿者眼中，他们认为视觉所能看到的就是1919的全部，然而1919商业模式的核心，早已经超出了门店本身。 管控力的选择题 门店不是1919的全部，却是其商业模式的基础。 一个最直观的例子，1919的互联网订单，80%都是在现有门店服务范围之外，需要由第三方物流送出去。由于有了物流、包装等费用，这部分订单其实是亏本的。1919要贴近消费者，要实现快速的本地化配送，要扩大服务范围，都取决于门店的数量和覆盖半径。 不只1919，几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。阿里通过收购高德构建淘宝本地生活圈；腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝；京东与便利店展开O2O合作；苏宁正在将线上线下融为一体…… 1919提出的“直管店”概念，区别于一般的直营店与加盟店。精准定义常用SKU，把门店变成分仓中心和物流配送节点，将线上导流带来的销量结算到门店，通过出口端的流量（销售量）反过来定义门店价值，把门店变成有利润的商业主体，进而成为引入更多投资人的融资主体；用标准体系统一门店管理，而发挥这些投资人的销售渠道资源，借此重组了利益相关者的交易机制，跳脱重资产的压力，获得了高速的发展。 截至2014年底，1919的门店已经超过了140家，覆盖14个省。杨陵江的目标是在2015年将这个数字扩大到600家，覆盖全部省份。门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以广袤的中国市场，杨陵江要面对的问题绝不简单。 1919也先后采取过加盟、合资的模式，这意味着1919要牺牲对门店的管控力来换取速度。加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时都舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方斗争得筋疲力尽。最后，1919不得不放弃了加盟与合资的途径。 借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，1919如今新开的门店都是“直管店”，投资人（以前是加盟商）当老板，1919做掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢，但管理与服务的标准化，让1919的品牌得到了保证。细分下来，直管店的成功主要来源于三个关键词。 投资人只负责找门店，承担房租、税金等成本，1919负责门店运营，负担门店的运营成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班，人员管理和调配也与门店没有关系。 但投资人也并没有就此成为“甩手老板”，他们本来就是有资源、有市场的当地经销商，现在门店里有现成的商品，供货价比传统渠道还便宜，为什么不继续做团购市场呢？1919把自己变成了配送工具和仓库，每新开一家门店，就装进一家当地的团购资源，市场被不断地放大。 1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定的管理费，流水和利润都是投资人的。投资人第一年的投入只有三四十万元，比自己开一个店还要省一半。 这样的模式帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里，经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店，所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度投资了1919。但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时，他们都“傻掉了”。 零差价供货 即使是1919的投资人也难以相信，他们拿到的供货价就是1919的进货价。杨陵江干脆建了一个投资人的微信群，把供货价全部公开透明。如果你发现比从1919进价更便宜的酒，1919退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。 那1919赚什么钱呢？除了茅台、五粮液等一线产品，1919还有不少向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，1919似乎就没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，酒只是集聚消费者、投资人等平台参与者的工具。1919要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。 对1919来说，如何在“对”与“错”之间寻求平衡，运用试错机会，做到企业规范化运作的标杆，是做平台必须上的一课。 规范化的范式样本 如何革自己的命 用超市的理念开酒水门店，是1919在2010年前做得“对”的事情。如果止于此，1919应该可以过着安逸的日子，就像成都这座城市一样。杨陵江或许也能轻松上几年，开店、卖酒，如法炮制，看着简简单单。如果是这样，也不会在四年后挂牌新三板，成为第一家挂牌新三板的酒类流通企业。如果是这样，可能就是1919做的一件“错”事，因为1919停止了复制“对”。 杨陵江常说自己“看到的是三年后”，在他心中1919远不止于此。国美在家电行业做过的事情，1919也要做。国美、苏宁虽然规模比1919大很多，但做的就是零售的事情。1919做的也是零售，虽然这个市场被同行忽视了许多年，但是杨陵江相信这才是行业本来该立足的市场。既然绝大部分门店都在盈利，1919就有“现金牛”，放着这么大头“现金牛”不用，只是安于四川，实在有点浪费。 2010年，杨陵江萌生了要向全国扩张的想法，就像国美、苏宁那样，让1919门店开得到处都是。杨陵江这是要让1919规模化，让规模推着1919往前走。要规模化，1919必须要能快速复制、快速落地，就像是搭积木、玩拼图一样按部就班。 1919必须离开四川，往外走，去占领全国。规模化，对1919来说，最简单就是多开店，快速开店，赶在别人消灭自己之前，能够快速崛起。因为发展速度落后，而被打倒的例子不胜枚举。在以速度见长的互联网世界里，行业先行的易到用车落后给了快速扩张的滴滴快的；抢先一步上市的优酷网，转身收购了与自己如一个模子刻出来的土豆网。 1919要在全国铺开，要规模化，就不能慢，这就需要1919的模式要能够快速复制，像盖章一样在各个城市“盖”出门店。商品、服务、门店都既要保证速度，又要保证维持相同的水平。 但是，多开店，快速开店只是最简单的表象，靠什么来让1919模式“印章式”复制？零售本质上是金融，经脉是供应链，脊柱是信息化，面子上是服务和商品。1919有了面子上的功夫，需要经脉和脊柱支撑，才能奔跑起来。这不是件轻松的事情，这意味着1919不能像过去一样，只把自己当作一个酒水连锁超市，像小公司一样经营。这意味着，在未来几年里，1919要搭出自己的骨架。杨陵江意识到，必须让公司规范化，才能规模化，是时候必须下决心革自己的命。 低价绝杀之踵 促使杨陵江咬牙下决心的，不仅仅是他眼中所看到的“三年后的”1919，还有来自上游和同行的压力。尽管与郎酒决裂的事情发生在2013年，但是从2010年开始，1919已经感觉到来自酒企和同行的种种不满。1919的“低价”，惹到了很多人，他就是那个狂欢中最扫兴的人，所有人都在享受暴利带来的兴奋时，1919偏偏要冷眼旁观，做“低价”。如果做低价不赚钱，1919倒也最多被人嘲笑蠢，问题恰恰在于消费者喜欢1919的低价，1919的门店在赚钱。1919的“低价”中有带着几分“对”的意思。这种“对”让同行看着扎眼，1919被看做破坏行业的叛逆分子，1919破坏了酒企一手在握的价格体系，让经销商生意做着尴尬。 这就是1919所处的中国酒水渠道，大大小小的经销商，大大小小的酒企通过自抬身价，让消费者可望不可及，用没有理智的价格卖酒。“买不起就走开”，这几乎是当时大街小巷的名烟名酒店刻在脑门上的一句话，就差没当门匾挂起来。 1919开始考虑改成有限公司，但是有限公司的话，以前一些不规范的做法就不能继续。杨陵江想，干脆规范化。 一方面是来自行业的敌意，一方面是经营商遇到越来愈多琐碎的问题，杨陵江心想与其花精力到处找发票，与其担心会不会有人来找1919麻烦，不如让公司规范起来，堂堂正正地做生意。更何况，1919要争取话语权，也该做好战斗准备了。 成为“物流入口” 所谓物流入口，其表现形式为“最后一公里”的优势。但这背后却是对整个线下门店的成本重构。 1919的门店将零售、仓储、配送打包在一起，节省掉了大量产生于这三个环节之间的时间成本，也就是商流成本。这种理念成立的前提是企业可以自行搭建一个强大的信息流系统。 海尔自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 事实上，1919的“物流入口”和海尔的“一流三网”理念非常接近。对酒类行业来说，酒是高危险品，有大量的二次包装，包装的成本很高。用户拿了5瓶酒，如果还想喝第6瓶，在以前，线上下单要三天才送到。而现在，用户是想要即可得，马上下单，如果10～20分钟可以送到用户身边，用户体验就会大不相同。所以，O2O从线上到线下，线上没有实体商品，卖的是消息和服务，而线下做的是把线上信息转化为订单。 很多人都误以为，O2O和传统意义上的电商一样，首先要成为流量入口。在互联网格局已定的今天，任何撬动BAT版图的举动都会费力不讨好。1919聪明地选择了绕开这条路。 从1998年开第一家门店至今，到2016年，1919会有2000多家门店，三年之后门店数量接近1万家，以此掌握大量线下资源，线上就成了卖订单；而线下除了零售之外，还帮线上做订单配送和物流配送。所以，1919的定位是“不争线上流量入口”，这一点恰恰和竞争对手形成了鲜明对比。 然而，不争不代表不做。1919的线上平台包括自建，依托于天猫和京东。而线下也有对应的开放，比如直管店，即投资人作为老板，1919作为掌柜。 1919整个O2O平台由五大块构成，包括了供应链——从厂家到终端（门店），电子商务管理公司——从终端（门店）到消费者。电子商务管理公司包括了门店经营以及电商业务，即终端到消费者，怎么样把货品交到消费者手里。还有互联网平台推广公司，从厂家到供应商就是上游和下游的例子。 举个例子，在贵州一家酒厂开发出来一种酒，要在全国31个城市铺出去，那么通过招商需要一年半载，而通过1919的体系，几天内便可以在全国上架。 以上这些后面的支撑体系就是信息技术。单纯靠人是没有办法玩的，需要系统，一定是系统制定规则去运行，靠信息流去做020的建设和服务。在这个过程中还有后勤公司。通过这五家公司管理信息流、供应链、商品流、物流和执行流。 激励收获的生态价值 从传统渠道商转型做O2O，首先要面临的问题就是和上游酒厂的关系重塑。杨陵江是个性情中人，一双铜铃眼，说起话来语速很快，表达直接。在我们问他，为什么想到转型时，他直言，这个行业的灰色地带太多了，互联网的出现恰恰可以扭转这种不健康的客户关系局面。 冰冻三尺非一日之寒。传统线下渠道的积习很难在一时改变。有媒体在形容1919和酒商之间的关系时，认为1919在根子上触动了酒商的既得利益。杨陵江也被称为“破坏者”。 杨陵江却认为，当传统渠道和新生渠道冲突时，几乎所有的厂商都会维护传统渠道的利益，然而这并不意味着1919就是被打压的一方。1919并没有力量去要求上游如何做，他们能改变的只有自己。通过高效的出货方式，倒逼上游，让上游接受平台上的零售价格。1919也在改变自己，把可见的产品零售价格调整到符合厂家的要求，而把实际成交价格改为仅会员本人可见。 当把酒超越线上和线下，本身成为流量入口的时候，1919的平台效应就会威力巨大。一边是酒水厂商，一边是门店、餐厅以及其他终端和海量的用户，上下游之间可以自由地进行供需对接、定制生产，不再需要1919作为中间点一个个地去连接白酒厂商、直管店、餐厅终端。1919要做的，只是建设平台保障功能，做好供应链服务。 杨陵江说，“1919要跟厂家合作，是不按照他们的路径保证他们价值的，因为他们选择本身就是错误的，而我们按照认为对的社会原则让厂家妥协，其实是对他们负责任的”。 有平台才会有牛态 张华光，汉能投资集团投资合伙人 越来越多的企业说要做平台，做生态，却从没有认真思考过，到底什么才是平台，需要怎样修炼内功，凭什么可以引导生态。 用补贴烧钱，换来短时间的无黏性用户，或是完成了多少扫码量，就是平台了吗？认识几个小伙伴，互相抱团取取暖，或是换换股投点钱，就是生态了吗？ 能做平台，是因为企业可以创造超脱日常交易的持久价值，能够提升交易效率。 当被人问到1919有什么核心优势，董事长杨陵江说，“1919四个字是我的，信息系统是我的，供应链是我的。”其实，还有很多1919正在打造的平台价值：门店管理与店员培养体系，线上消费者和用户资源，网络和电话客服体系，资本运作空间…… 能做生态，是因为了解生态系统中各个参与者的好与恶、利与痛，并且能够借此进行推动、整合、协同、变革。 做过多年酒水经销，既做过经销商，也做过连锁门店，杨陵江深谙传统酒类经销体系的落后与守旧，当互联网与资本这两个变革手段出现在面前的时候，他毫不犹豫地抓住了它们，借此推动生态变革。 从赚取利润到让利于消费者，从赚取酒水差价到“免费”模式做“流量”，做大规模后从门店投资者手中、从资本市场上寻求现金流；从层层剥皮的销售系统，到借助信息系统、实现厂商到消费者的扁平直达，颠覆渠道做渠道；从通过压货来获得厂商支持，到通过跨区域调货，用低价逼迫厂商回到谈判桌……杨陵江说，他不是破坏者，而是破冰者。也许，确如此言，他在用行动教育更多厂商与惯性思维的经销商，时代在变，不能不变。 运用资本并购更垂直细分的酒类电商和经销商，通过定向增发引入战略投资股东，通过股权激励和职能公司让越来越多的员工变成合伙人……1919成为第一个登陆新三板的酒类销售企业，似乎也第一个打开了资本的思维，用资本的力量撬动和整合了更多、更主动的力量，凝聚为新的生态。 用规范化的经营思路来构建平台，用平台价值黏结利益相关者，用大生态磨炼和提升平台效率——有平台才能有生态，稳定生态才能造就大平台。 到线下寻找根基 ●板砖大余 过去一年，O2O企业成片倒下，它们生于流量，死于没钱买流量。 入口正在收拢，最有力的三个入口——社交、搜索、消费，已然被BAT三巨头把持，新的垂直入口又尚未成形，流量成本越来越高。蓝转红，增转存，流量时代开始进入尾声。 随着去年一大拨O2O企业的倒下，今年的局面将会更加残酷。一方面，不具备优势基因的传统企业将被加速淘汰；另一方面，有品牌规模优势的传统企业对互联网企业的并购将会成为潮流，而O2O化的互联网企业也将纷纷走向线下。 在线上的纯电商企业开始往“下”走的时候，被互联网漩涡翻腾得找不着北的线下企业，终于找准了方向，开始一步一步住上爬。在逐渐看清O2O的本质之后，线下企业开始紧急而缓慢地往线上腾挪。 而只有真正意义上的O2O企业，即同时拥有线下线上，在线下有门店、仓储、物流、店员支撑，线上有数据、信息导流的企业，才能最终抵达未来。 认清乱象本质 2015年，烧钱与刷单是O2O领域最常见的两个乱象。大多数烧钱的互联网企业都认为，通过补贴用户，可以陕速累计用户数量，进而形成“数据规模垄断”。根据“长尾理论”，必然会形成持续消费。实际上，烧钱理论的背后是一个错误假设。一个模式之所以不是B2C，而是O2O，主要是因为商品或者服务需要线下交付，仅靠线上的交付不能完成。 以酒类O2O为例，用户在线上下单后，线下必须有物流来进行配送。无论是最后一公里，还是同城，都必须要有物流配送的交付。很多时候，物流的交付能力，以及服务质量都将会成为衡量线下的关键指标。 如果顾客在线上购买了一瓶酒，线下没有完善的配送体系，或者说商品的质量有问题，即使你用再多的钱，也买不回顾客的持续消费。 所以，O2O烧钱的意义仅在于，当用户首次尝试之后，知道这个平台提供的是什么类型的O2O服务。而想要持续烧钱以形成用户“黏性”的理念，其实是一个伪命题。一旦用户对补贴形成了惯性，便永远不可能“断奶”，除非你能将所有的竞争对手全部“烧死”。但很多领域的O2O还暂时达不到这样一个体量。想要依靠融资烧死所有竞争对手，根本不可能。 或许你会问，滴滴不是成功了吗？ 这是因为出租车行业是一个小行业，并且交付简单，只有用户、供应链（司机），所以它打了一个“擦边球”，初步成功。一旦传统的公交车公司、出租车公司掌握了核心的技术手段后，滴滴在各地的成果会逐步被本地化的公司瓜分，呈现出更加碎片化的本地竞争格局。 还有一个常见的乱象就是刷单。为了找投资人，企业需要把订单量做上去。这时候，“聪明的人”就会找一个刷单公司，不断下订单，反正只需要线下交付，甚至线下收款，线上不走资金。 在O2O商业模式中，过去大家重视的都是Online，而忽视了Offline的交付标准和能力。 事实上，在O2O的大潮中，占据主导地位的不是互联网企业，而是线下传统企业。通过线上的多种渠道完成交易与支付闭环，结合线下实体店铺的资源，完成物流服务与商品质量的闭环，企业才有可能把O2O的真正意义体现出来，实现线上线下一体化运营。谁拥有线下实体店铺资源，和线上用户流量入口，谁就一定能占领市场。 O2O实施的初期就是一个软件、工具。一旦某个具有交付能力的企业使用好了这个软件、工具，它就会慢慢形成一个生态：人、空气、水、房屋、车、食物……一应俱全。人就是这个工具的用户，空气就是网上的资金流，水就是商品的信息流，房屋就是仓储，车就是物流，食物就是真正交付的商品。 如果将“空气”（资金流）开放给所有人，就是金融；将“水”（信息流）开放给所有人，就是供应链；将“食物”（商品）开放给所有人，就是开放交易平台，将“人”（用户）开放给所有人，就是流量分发（共享）。 供应链才是核心竞争力 英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗说，“真正的竞争，不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上没有企业，只有供应链。” 由于传统产业链中的角色牢牢把控了每个环节中的利润，新的参与者无法进入，同时传统产业链条中的参与者效率还很低。所以才会有思维领先的企业，站在用户立场来倒推，利用一个系统来重组、重构一个产业链。打散老的产业链体系，将原有体系中的每个角色重新定义，并重新分配利润，甚至去掉产业链中的某些角色，让新的移动信息系统中的角色获得生存空间。 沃尔玛之所以是零售业的一个标杆，就是因为其从山姆·沃尔玛开始搭建、优化的供应链体系，一直处于行业领先地位。即使许多从事供应链管理研究的机构，都不得不向沃尔玛取经。沃尔玛靠“低价”吸引客户，但却是靠供应链支撑“低价”。 O2O的初级状态是一个移动的工具软件，当这个软件圈进了一定数量的用户后，必然就是需求决定供给，必须向上游进行整合一一深度垂直，进行供应链的重构。以酒水流通行业为例，为了让利给消费者，你需要打破传统酒水领域层层分销的链条，缩减中间环节。 如果1919要做低价杀手，就要如沃尔玛这般，建立一套适合自己的优秀的供应链系统。真正能够占据供应链主导权的，将是为整个供应链创造增值的环节。这种主导并不等于传统意义上的控制力，而是作为协作关系的发起者，为整个供应链的运转提供关键数据与决策。 如果你是面对用户的零售角色，那么你必须要给用户提供足够方便、快捷、高品质的服务——由零售向仓储式零售转变；如果你是一个渠道商，就要逐步成为好的物流服务商，确保交付的商品和服务足够好；如果你是一个品牌商，那你就需要做好产品的标准、安全。 但不论什么角色，你都需要利用互联网的信息化工具来提升自己的服务标准。供应链中的任何一个角色都是服务商，只有消费者才是唯一的需求方。 过去，商业零售企业只是中间人，将商品从生产厂商那里传递到消费者手里，反过来再将消费者的情况通过电话或书面形式反馈回厂商。1919看起来并没有独到之处，但通过供应链的重构，它能够将消费者的偏好、需求、意见迅速传达给生产厂商，而不是单纯地充当销售通路或者传声筒。这种关系的良性循环，使用户和厂商都能通过1919得到更多的价值。 所以，2016年，要想在O2O领域继续深耕、发展，需要在这些方面发力：信息化技术服务、仓储物流服务、金融服务、品牌服务，以及设计、营销等配套的第三方服务。
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