经销商管理中的文化策略，本文主要内容关键词为：经销商论文,策略论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经销商是市场营销链条中非常重要的一环，历来都是企业经营策略中备受重视的内容，同时也是让厂商感到头痛的地方。如何管理经销商，一直是人们百谈不厌的话题。在人们的观念上，更多地把经销商视为企业的客户。在这一前提下，企业制定了一系列的经销商策略和相关的合作条款。在具体的实施过程中，价格战、串货等问题仍然困扰着厂商。那么，从营销策略乃至营销战略的角度，我们应该如何去思考经销商的管理方略呢？本文试图从文化策略这一特殊的视角，谈谈我们的看法。
所谓文化策略，简言之，就是把企业的文化通过一定的途径传递给经销商，使经销商能够充分地理解本企业的文化以及与之相关的企业行为方式，再通过经销商的行为传递给消费者，传递给社会的一种策略。
有研究表明，美国沃尔－玛特、P&G、壳牌、杜邦、波音、花旗、埃克森等202家公司，在11年中企业文化力平均得分值与企业经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈现正相关性。许多卓有成效的企业的发展也证实了这一点。在IBM、惠普等大企业里，CEO换了一茬又一茬，但企业历经百年而不衰，其企业文化的传承和底蕴所发挥的作用是不能低估的。反过来，一些失败的企业往往败在其文化上，如安然公司，“安然的失败并不仅仅因为做假帐和所谓的高层腐败，还应归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然引人注目和备受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻型战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。”可见企业文化与企业的经营业绩是密不可分的。因此，我们有理由认为，经销商的管理中的文化策略，是一种在更高层次和长远利益上对经销商的管理策略，是以双赢乃至多赢为目的的策略。
一、关于经销商的文化理念
在经销商管理中要推行文化策略，首先必须解决经销商的观念定位，即经销商与生产企业是什么关系？如何看待经销商的地位？仅仅把经销商看作是生产企业的客户，是远远不够的。经销商实际上有三种身份：
1.是厂商的客户。这是传统的观点，也是最原始的身份。它只是表明了经销商与生产企业之间的一种买卖关系，并且仅限于交易关系。
2.是厂商的战略伙伴。这是从市场链的角度把经销商视为营销链条中的一环，它表明了经销商与生产企业之间的一种相互依存关系，是一种客户联盟的关系。
3.是厂商的有机组成部分。这是从组织生态理论及扩展了的内部营销的角度，把经销商视为本企业的一部分来进行管理。它表明了经销商与生产企业是同舟共济的利益共同体，是一荣俱荣，一衰俱衰的共生关系。
因此，从经销商的地位这一视角出发，我们认为，只有当我们把经销商当作我们自身组织的有机组成部分的时候，我们才能真正地处理好与经销商的关系，才能把我们的企业文化传递给经销商，才能实施文化策略。
二、企业文化是否能够传递给经销商
任何一个企业，无论规模大或小、历史长或短，都有自己的文化。而企业的文化往往是蕴涵在企业运作的各个环节、各个方面，同时，为了让企业文化对企业的经营业绩产生足有成效的影响力，企业又必须通过各种符号化的形式来彰显企业文化，包括VI视觉识别、BI行为识别中的制度文化以及MI理念识别中的厂训、口号、仪式等等。而所有这些，都可称之为企业文化的传递。当我们讨论经销商管理中的文化策略问题时，最关键的正是企业文化的传递，即如何把现有企业的文化传递给经销商，通过经销商的一系列活动来展示和延伸企业的文化，以达到锁定消费者的目的。
企业文化是否能够传递给经销商呢？这取决于两个方面，一个方面就是上面所述的，必须把经销商看作内部成员。另一方面则取决于企业文化的特点。
关于企业文化的特点，许多学者已经有了广泛而深入地研究。比如，企业文化的隐形性、潜移性、扩散性、绵延性、稳定性、可塑性、个异性、综合性等观点。然而，就企业文化作为一种以经营与管理为本质特征的实体文化这一特点来看，我们更关注这样的描述：“企业文化作用范围通常只限于企业文化共同体内”、“企业文化是一种追求可见实效、追求直接经济成果的务实文化。”、“企业文化是一种投资文化，是一种投入－－产出变换的文化，而不是消费文化”。综合这些表述，把企业文化的作用力或影响力与管理经销商联系起来，不难发现，把经销商视为企业组织的一部分，正是企业文化的内蕴机能能够辐射到经销商那里的前提条件。同时，企业文化的投资功能表明，它完全有能力担当管理经销商的职能，因为企业文化的传递过程，同时也是把经销商变为“自己人”的同化过程。
三、如何实施文化策略
时下有一句流行的话，叫做文化搭台，企业唱戏。企业要唱好一出戏做买卖的戏，首先要给经销商装扮行头，至少让经销商自己感觉到似“自己人”；要提供脚本，让经销商念经不走样；还要传授说念弹唱的功夫，让经销商拥有打天下的本事。采用文化策略来管理经销商，其目的就是从长远利益出发，增加经销商对生产企业的信任，提高经销商的营销力。
那么，在经销商的管理问题上，该如何传递企业的文化？传递的途径是什么？各个企业根据自身的特点和经销商的特点以及行业、地区的特点，可以有不同的方式。在这里谈几点切实可行的方法。
1.扩大经销商“知情”的范围。在制定经销商业务政策时，应该充分考虑到双赢双负的连带关系，从长远利益出发，不应该只是就眼前的事而论眼前的事，而应让经销商了解你接下去的打算，你的长远发展规划和眼下经销商的利益所在，你的政策是如何保障他所投入的与你的投入是相对应的。让经销商了解企业的经营理念、价值观和相应的经营目标等。具体的做法，包括可以请经销商适时地参加企业的一些活动，让经销商能够真实地感知到企业文化，使之能够更好地认同企业的文化而奠定感性的基础；定期将企业与经销商有关的经营计划和市场研究资料有选择地送达经销商处，帮助经销商及时了解企业的业务政策和市场行情，也增加经销商对企业的信心。由于绝大多数经销售都从事多种经营，周游于各大厂家之间，而各大厂家也总是想方设法，运用各种手段来吸引经销商。经销商有时为利益所趋，会做出一些不切实际的行为，危及双方的利益。因此，要尽可能多地为经销商提供各种信息、情报，供其决策参考，也帮助经销商做出合理的选择。
2.增加经销商“参与”的机会。企业与经销商之间要增加相互信任和了解，在扩大知情范围的基础上，增加经销商的参与机会。相应的做法包括：与经销商一起共同描绘发展愿景，进行营销理念和知识的交流，从而在企业的赢利目标与经销商的赢利目标之间找到共识和纽带。共同进行问题诊断、市场分析，共同探求解决问题的方法。当经销商遇到困难的时候，可以和经销商一起进行策划分析，帮助经销商渡过难关。这样经销商会感觉到生产企业的后盾力量，增加经销商对生产企业的认同感和依存感，从而增加赢利的信心；共同策划和承担促销、广告活动等。有些企业在从事广告和促进策划时，虽然考虑到了要覆盖到经销商所经营的区域范围，考虑到了帮助经销商培育市场，但是所做的广告脱离经销商所能认同的范畴，或者经销商根本就看不懂，那么可想而知，经销商在进行宣传推广时，很难理会广告中的理念诉求，并把这种理念传递给消费者，这样势必会影响到经销商的营销业绩。因此，与经销商共同策划广告和促销活动，可以弥补双方沟通脱节的障碍。
3.提供企业的营销支持。由于经销商毕竟不参与生产过程，也不具备研发能力，对产品或服务的掌握和了解是有限的，同时由于大多数经销商还同时经营着其他产品，投放在本企业产品上的精力也是有限的。因此，应着重向经销商推介本企业的学术支持、推广支持、管理支持，还包括公司能为经销商提供的助销措施、公关运作等等，并制定相应的政策以保证这些支持能够得以实施。具体而言，可以在企业的快速反应支持系统中把经销商的支持需求考虑进去，及时满足经销商的技术支持和范围支持的需求。另一方面，可以采取咨询式辅导方式，定期向经销商质询营销方面的相关问题，把顾客的投诉、抱怨以及市场、产品、服务、质量等方方面面的信息及时反馈到企业的相关部门，而不致使这些问题滞留和积压在经销商那里，避免引发不良的后果。
4.加强对经销商的培训。对经销商进行培训，是传递企业文化的最有效的途径之一。其目的在于增强经销商对公司的信任度，提高经销商的营销水准，扩大公司产品的销售，提升公司的营销业绩，建立与经销商稳定、持久的共生关系。培训的内容包括：
企业文化方面的培训，应着重推介企业理念、企业的形象和品牌，企业人员的素质、企业持续发展的保证因素等等。可以通过公司的宣传手册、内部刊物、公司在重要媒介上的有关报道、公司的经典营销案例的分析以及优秀营销人员的业绩介绍等途径使经销商了解企业的文化、感知企业文化的魅力；企业产品业务方面的培训，应着重推介企业的销售政策、产品特点和优势，培训相关的技术知识、服务技能，同时也要向经销商介绍这些产品和服务能给经销商带来的利益，鼓励经销商大胆经销本公司的产品；对经销商的营销人员的培训，应着重推介本企业的营销理念，尽量达成一致和认同。在此基础上，培训的对象应该首先考虑经销商中的主管和主要业务人员，必要时可帮助经销商对其营销人员进行营销知识、技巧和与顾客沟通的技巧方面的培训，这将有助于建立业务联系后利用经销商来帮助公司解决当地销售过程中的困难，扫除障碍。
此外，根据经销商的不同情况，培训的内容和方式也各不相同，有些经销商还希望能够引进生产企业的比较完善的管理制度，如果这些制度切实有效的话。总之，帮助经销商在各个方面逐渐成熟起来或者说与生产企业共同成长、一起发展，对双方都是互利互惠的事情。在推行文化策略的问题上，还有一点是不能忽略的，那就是应该制定激励政策，比如，对企业文化渗透力度较强、营销业绩较好、加强生产企业形象和品牌方面做得较好的经销商给予时间奖励、数量总量奖励、文化奖励、价格奖励等或其他的一些优惠政策。这是保证这一文化策略得以实施的有效手段。至于具体采取哪些激励措施，则同样需要适应和体现生产企业本身的企业文化特点。
当然，在经销商的管理问题上，推行文化策略，还牵涉到生产企业自身的文化力，换句话说，生产企业自身的企业文化必须是能够促进企业的发展而不是束缚企业的发展；能够提高企业的经营业绩而不是削弱企业的经营业绩；能够包容经销商已有的文化以及让经销商与生产企业共生共荣，而不是狭隘的、排外的企业文化。如果生产企业自身的文化还不具备亲和力和同化能力，还不完善或不成熟，那么也就很难谈得上企业文化策略了。这是推行经销商管理中的文化策略的出发点。而对经销商的慎重选择和考察，则是推行这一文化策略的另一个必要前提。