企业Ramp;D的策略设计，本文主要内容关键词为：策略论文,企业论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业R&D活动的定位
企业R&D（研究与开发）作为企业的一项核心工作， 对于培育和增强企业核心能力，推进企业持续、稳定、健康、快速的发展具有十分重要的作用。企业R&D相对于企业的其他工作有自己的特殊性：（1）它是一种高智力的专业性活动。企业R&D 人员一般都是经过专门知识训练的科技人才，他们的工作主要是通过运用相应的专业知识开展研究活动，这些研究需要较高的智力。（2）它所面对的不确定性因素很多。R&D的不确定性既受到市场变化不确定性的影响，也受到技术发展不确定性的影响，还要受到诸如投资估算、人才技能和政策法规等方面不确定性因素的影响。（3）高投入与高风险。现代企业的R&D活动，若不在人才与设备方面进行高投入，就难于开展正常的工作。R&D 活动所面对的各种不确定因素使其最终的市场成功率一般较低（约15%），因而风险很大。
怎样根据R&D 活动的特殊性使其在企业的经营发展中有一个合理而明确的定位，从而使R&D充分发挥其应有的作用， 是企业领导人应解决的重要问题。一个企业要生存要发展，一刻也不能离开市场，必须与市场变化协调共振。从这个意义上讲，体现企业整体发展思路的企业战略实际上就是市场战略。企业R&D 活动既不能游离于企业战略（市场战略）之外，也不能超越于企业战略（市场战略）之上。游离于企业战略之外，势必导致R&D活动的封闭、低效和萎缩， 这大多出于企业领导人虽然对R&D有一定重视，但并不了解R&D的内在运行机制，以及R&D 人员过于“洁身自好”或单纯追求“科研成果”。超越于企业战略之上，则将导致R&D活动单方面突进和增大风险，这往往是由于企业领导人对R&D的过分偏好或R&D人员的盲目乐观。这两种情况都应当避免。
企业R&D活动必须与企业发展的整体战略相协调。 这有两层含义：（1）服从于企业整体战略，这就意味着R&D活动要使自己的技术目标服从于企业的经营目标，特别是服从于企业市场营销部门的工作要求；（2）为企业制定和实施整体战略提供技术与开发方面的依据， 这就要求R&D 部门现实地发挥自身的特有优势和能动性，要在一定程度上超前于企业现有的经营目标和营销目标。这两层含义应统一于企业R&D 活动的策略目标上。R&D策略目标是R&D活动全过程的一个基础环节，也可以说是最重要的环节。R&D策略目标之后的环节依次有设计、研制、试销、 投产等，但一个正确的R&D策略目标实际上隐含着后续环节的基本方面，即要充分考虑企业自身的资源条件、综合能力以及市场情况。由于R&D 策略目标所涉及内容的多样性，就需要对R&D策略目标进行界定。 要围绕本企业的主导产品概念具体界定其时空边界和产品特性边界。从时间上讲要确定何时推出，而推出时限又决定着开发过程各环节的时间分配与安排；从空间上讲要确定目标市场并据此考虑具体的市场定位；从产品特性上讲则有产品种类、功能、档次、质量等问题要考虑确定。这种对本企业主导产品概念的全方位界定就意味着R&D策略目标的最终确定，由此形成的R&D策略目标便具有了应具备的清晰性和有限性， 从而也为后续开发环节的顺利进行创造了良好先决条件。
二、企业R&D的策略类型与选择
企业R&D的策略内容至少包括四个方面，即产品和市场、 开发目标、开发途径和协调控制。这四个方面中任何一方面的变化都可能形成一种不同的R&D策略，而每一个方面还可再作细分。 以上述不同的方面为标准可划分出企业R&D策略的不同类型。如以企业成长目标来划分， 则有迅速增长策略、有限增长策略、维持策略、防止衰退策略；以市场目标来划分，则有争取新市场机会的策略、扩大市场占有率的策略、保住市场占有率的策略、寻求新市场份额的策略；等等。如此进行单项划分的策略类型按其扩展的排列组合计算可有数百种之多，这里的关键在于，对制约R&D 策略的若干重要因素进行分析并根据企业内外情况进行选择。
企业在选择和拟定R&D策略时，要重点处理好四个关系：（1）以市场为中心或以生产技术为中心；（2）以创新为主或以应用、 模仿为主；（3）自主开发还是联合开发；（4）开发全新产品为主还是改进现有产品为主。在此基础上对可能形成的多种开发策略进行综合分析，使对可以效仿或选择的策略方案有一个比较清楚的轮廓。
较有代表性的划分R&D策略类型的方式有两种：（1）将不同组合的R&D策略归纳为三种类型：维持型策略、改革型策略和风险型策略。 维持型策略也叫做防卫型策略，其着眼点是控制风险的出现，确定有限目标，尽可能减少开发失败而造成的损失，其革新手段主要是在市场营销方面和以降低产品成本、提高质量为特征，技术上以应用、适用技术或仿制为主。改革型策略具有进攻性，目标是通过增加销量和提高市场占有率达到较大的增长。大多数采用此策略的企业是将市场营销和技术改革相结合。风险型策略以迅速成长为目标，常常以技术的重大突破作为R&D工作的中心。以这种策略为指导开发的新产品，在技术性能、 结构特征、品牌与包装等方面应当具有相当的独特性，这样的新产品一旦开发成功，高风险即转变为高利润。（2）把R&D策略分为两类，即反应性策略和预测性策略。反应性策略是基于对前期所产生的各种问题如何处理而制定的。反应性策略适合于这样的企业：需要对现有产品或市场投入更多的资源；新产品与新成果不易保护；新产品市场太小，不能弥补开发费用的支出；有可能因为竞争者的模仿而被挤垮；由于其他新产品抢走本企业的分销渠道。而预测性策略是明确地将资源分配到将来准备抢先夺取的领域为目的。适于采用这一策略的企业所应具备的条件是：具有成长型的总体战略；乐于进入新的产品或市场；有取得保护专利或保护市场的能力；有进入高销量或高增值市场的能力；拥有开发新产品所需要的资源和时机；竞争者不能用“居二更好”的策略进入的市场；分销渠道稳固而畅通。
影响企业选择R&D策略的因素主要有企业规模、经营传统、 市场环境、产品特点等四个方面。一般较大规模的企业可采用上述的风险型策略和预测性策略，而中小企业更适宜于采用维持型策略、革新型策略以及反应性策略。企业长期形成的经营习惯与风格、企业理念与企业家个性等对R&D策略的选择有直接的影响。 企业所处的市场地位及所处市场的竞争程度以及产品的技术含量也是影响企业选择和拟定R&D 策略的重要依据。
三、企业R&D的速度策略
产品进入市场的先后往往可以决定企业在竞争中的成败。捷足先登者将能首先占领某一产品市场并建立起较高的声誉，而且在今后的竞争中始终保有可观的市场份额。具体地说，加速产品开发可使企业获得两方面优势：战略优势和操作优势。战略优势在于能阻止竞争对手挤入某一部门或造成其他企业的产品或技术过时，从而能使本企业得以在所在行业建立标准并牢固地建立起自己的市场地位。从操作方面看，加速新产品开发和投放可以提高生产效率，另外，还能因缩小生产规模而减少投入，使产品更具吸引力。
缩短开发周期应充分注意并努力做到：（1）设计先行， 不能等到R&D计划完成了再开始进行设计， 有一个相对可行的设想或改进方案便可开始进行设计；（2）以用户为着眼点， 把重点放在扩大用户与设计人员之间的接触和交流上，设计部门还应配有市场营销方面的人才；（3）不过分看重开发中的出错率，尽量放权给R&D人员；（4 ）分析的重要性不容忽视，分析可以及时发现问题，使开发方向不至于偏离目标太远；（5）要立足于短期市场预测，满足市场需要和产品规格；（6）保证资金无后顾之忧，开发速度虽有可能极大地提高资金偿还能力，但首先需要大量的资金投入。
渐进式的改革型策略可以认为是快速创新的有效模式。改革型策略需要对产品设计不断进行小规模改进。一些使用这种改革方式的公司大都是在将产品投放市场的同时对其进行市场调查，而后连续不断地对产品加以改进。与此相反，那些开发和生产周期很长的企业由于过于依赖R&D的长期计划来获得市场份额，所以显得行动迟缓。 这些行动迟缓的企业常常被那些行动敏捷的竞争对手抢先，因为这些对手用他们从购买者那里获取的第一手资料不断地开发改进型的产品并将其迅速投放市场。
为了进行快速开发并取得成效，可尝试与生产过程进行同步开发。同步开发的要旨在同一时间内开展与技术革新与产品开发的各项活动。而传统的连续性开发方式则特别注重开发程序。与连续开发方式相比，同步开发方式的优点是：能够大大缩短开发周期；减轻企业各部门之间的信息闭锁现象；由于各部门的同心协作，产品特性更为完整；能更多地着眼于市场并能对之作出有效预测。
快速开发已经成为企业创造和保持其竞争优势的主要策略之一。速度本身实际上是诸多因素的综合结果，其中许多因素受制于企业高层决策者们，为了确保快速开发，管理者必须及时决策。快速开发由决策层提出，但企业的每一个部门都应参与。要在市场上以速度取胜，有必要对企业的结构、体制以及企业成员的工作方式加以相应的改变。
四、企业R&D及其策略的评价
企业R&D及其策略评价的主要内容是：（1）重要新产品计划（如那些需进行重大投资的计划或因销售量巨大而对市场产生重大影响的项目）；（2）技术成果；（3）制造方法的开发和经费节约计划；（4 ）产品维持工作（如产品改进等）。评价的具体相关因素包括三个方面，一是技术因素：整体技术实力（广度、获得专利的能力、竞争能力），人员（数量、技术水平），竞争条件（有关竞争的知识、企业产品的特性），研究开发投资的剩余（完成计划的时间比率），制造工具（可行性、费用、保护能力），技术成功的可能性。二是经营因素：财政潜力（销售情况、利润），企业的竞争地位（销售渠道、产品价值），销售成功的可能性。三是综合性因素：组织／计划（战略、重点、目标的透明度），人员（数量、技术水平），计划的平衡（产品维持与相关的／非相关的新产品成果的比率）。
企业的技术评审工作不仅提供了对计划的现状进行评价的工具，而且它对我们预测R&D成果最终的成败提供了帮助。 这些关键因素信息（企业在各种产品领域中的竞争能力、产品开发的特殊力量以及全新产品的开发等）可以作为促进项目选择、优先项目的确定和项目实施的一个有力工具。R&D机构的自我评价， 从作为外部评价人员的管理者和科学家那里获得了解决问题的方法，增加了与同级部门间的信息的不断交流。技术评价是获得对公司各种R&D活动的连贯性总体看法的管理手段。 评价工作为企业产品的维持、相关或非相关产品的开展和企业的技术水平作出了全面的评价。技术评价工作对技术共享和技术转移也有所裨益，由此而推进了企业的创新活动和使资源得以充分的利用。
R&D评价工作之所以重要， 主要在于它能为企业经营者制定经营决策提供合理根据。R&D评价结果要同企业的经营战略联系起来， 以合理、有效地分配经营资源。今后评价工作的发展方向是，评价不是单纯的战术评价，而是着眼于战略评价，用宏观评价来取代微观评价。R&D 评价不能按照一个模式或只从某个方面简单、孤立地进行，必须从各个角度进行评价，从而做出比较好的综合判断。
企业负责人对企业环境的变化随时制定出有效的措施是至关重要的。这一点就决定评价工作必须连续不断地按时间顺序进行，不使任何一个环节有所遗漏。只有这样，它所评价出来的结果才是全面有效的，从而对评价方法本身的改进也才有可能。在R&D 评价中怎样看待成功机率，是一个非常重要的而又相当困难的问题。要想避免风险就得经常考虑风险。例如，在R&D上不仅存在收获递减法则， 且而还有研究投资额越小，危险性就越大的倾向。根据并行研究的思想，一是有些项目，虽然从数据上看不合乎R&D的要求， 但是也可根据情况把它提出来并给以评价；二是对于那些几乎处于停顿状态的R&D项目， 也可从避免经营风险的立场出发，对原定计划做必要的调整，越超一般要求，打破通常的评价框框，配合长远经营的战略需要予以评价。